Familiarizar-se e compreender os fatores que envolvem um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) se tornou fator indispensável para que empresas públicas e privadas assegurem a competitividade diante de um mercado em constante processo de mudanças e evolução. Essa afirmação não é feita por acaso, afinal essa metodologia estimula a atração dos talentos mais capacitados, ajuda a manter uma equipe motivada em longo prazo dentro da estrutura da organização, bem como cria mecanismos de reconhecimento e recompensas estruturados, planejados e sustentáveis.
De acordo com Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme, através de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários, a empresa seja ela privada ou pública se torna mais estratégica. Porém, Sinachi faz um alerta: “É preciso ficar atento para o fato de que se a organização não implementar um PCCS de uma maneira programada e técnica, vinculando o crescimento da empresa aos processos de recompensa e de valorização, acabará entrando em uma espiral suicida, onde a empresa eleva os custos sem ter elevação de performance”.
Para entender melhor como um Plano de Cargos, Carreiras e Salários pode dar uma guinada na gestão das empresas, nada melhor do que trazer para vocês casos práticos que receberam suporte da Leme. Aqui, vamos apresentar duas vivências de organizações do Sistema S – empresas de natureza privada, chamadas de paraestatais, que prestam serviços de interesse público voltados para o desenvolvimento social de forma ampla. Essas organizações compõem o terceiro setor e seu financiamento ocorre por meio do recebimento de contribuições compulsórias de empresas.
O primeiro caso de sucesso é o do SESC Distrito Federal que, em maio de 2023, implementou o Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Segundo Analúcia Barreto Galletti, gerente adjunta de Gestão de Pessoas do Sesc/DF, tudo começou quando a coordenação de Gestão de Pessoas verificou que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente tinha poucos níveis e, consequentemente, oferecia possibilidades limitadas de progressão. Foi então, que após aprovação da Diretoria Regional, o Sesc/DF constatou a necessidade de buscar melhorias para o plano.
“Cumpre destacar que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente à época foi elaborado e implantado sem a orientação de uma consultoria especializada e acreditávamos que alguns pontos poderiam ter sido observados, caso tivéssemos esse olhar como, por exemplo, uma pesquisa salarial e aspectos importantes que possibilitassem uma comparação com instituições semelhantes ao Sesc-DF e uma forma de comunicação e apresentação do novo plano para os empregados”, esclarece Galletti. Analúcia relembra que naquela ocasião, a Coordenação de Gestão de Pessoas estava em busca de consultorias especializadas e que o Sesc/DF já havia realizado algumas reuniões de alinhamento com diversas empresas e em uma conversa para benchmarking com o Sesc/MS foi possível conhecer o trabalho desenvolvido pela Leme Consultoria. “Além de toda expertise e experiência da consultoria com o Sistema S, o descritivo de cargos nos chamou bastante atenção por conter de forma bem estruturada todos os elementos para uma boa Gestão por Competências”, complementa.
“Sabemos que o Plano de Cargos e Salários precisa ser revisitado e repensado, para que esteja sempre atual e de acordo com a estratégia e necessidades da instituição”.
Analúcia Barreto Galletti, gerente adjunta de Gestão de Pessoas do Sesc/DF.
Ao ser questionada sobre os passos mais significativos do processo de implementação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, a gerente adjunta de Gestão de Pessoas comenta que o ponto mais relevante do PCCS foi a comunicação direcionada para os colaboradores. Inclusive, ela ressalta que fez muita diferença para o Sesc/DF o fato de os talentos terem sido orientados e comunicados sobre os motivos e as possibilidades que a implantação de um novo plano de cargos e salários iria propor à organização. “Além disso, todo o processo de atualização do plano contou com a participação dos empregados, para que pudéssemos apresentar possibilidades e caminhos de interesse para o Sesc/DF e para os empregados”, explica, ao mencionar que com a implantação do novo Plano de Cargos e Salários foi observado que os profissionais tiveram mais interesse em saber e conhecer as possibilidades de atuação, progressão e carreiras a serem percorridas no Sesc/DF.
Analúcia Barreto Galletti cita que como o plano anterior tinha poucas possibilidades de progressão, uma vez que as regras e os critérios não estavam claros para a maioria dos profissionais. “Então, fomos orientados a todo momento pela Leme Consultoria de como seria importante o compartilhamento de informações a cada passo e decisão que era tomada. Recentemente, o Sesc-DF foi certificado com o selo GPTW, além de todos os benefícios e melhorias propostas entendemos que o Plano de Cargos e Salários e a clareza e divulgação sobre todos os aspectos constantes foram relevantes para essa conquista”, comemora a gerente adjunta de Gestão de Pessoas.
Galletti diz que a implantação de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa paraestatal é cheia de desafios e que o principal deles é atender a todas as recomendações e particularidades de uma instituição privada, ao mesmo tempo em que é preciso prestar contas dos seus recursos. Ela enfatiza que após um ano de implantação do novo Plano de Cargos, Carreira e Salários a organização observou que passou a existir um equilíbrio maior entre os salários internos e os praticados no mercado.
“Também verificamos que as contratações, por Gestão por Competências, foram mais assertivas, considerando o perfil e as competências mapeadas e que os empregados demonstram conhecer melhor suas tarefas, atribuições, papéis e responsabilidades”, assinala.
Para que não fiquem dúvidas sobre como a implantação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários pode se tornar relevante para uma organização, trazemos para você mais um caso vivenciado pela Leme, desta vez através do Sesc Mato Grosso do Sul. Tudo começou quando a empresa iniciou o trabalho de construção do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, no ano de 2015.
“Na ocasião, o Sesc Mato Grosso do Sul estava elaborando seu segundo ciclo de Planejamento Estratégico, de uma forma bem mais estruturada e sentimos a necessidade de trazer a estratégia também para a área de Gestão de Pessoas. Sabíamos que um PCCS daria mais transparência para o colaborador e melhoria à qualidade dos processos da área”, recorda Ana Carina Pini de Mello, diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional Sesc Mato Grosso do Sul, ao destacar que a organização conheceu a Leme Consultoria, durante uma edição do CONARH.
“Ficamos encantados pela proposta. Em 2014, realizamos um pregão, no qual a Leme Consultoria concorreu com outras empresas. Para nossa grata surpresa foi a empresa qualificada para implantar o projeto conosco, que teve início, no ano seguinte”, conta a diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional.
Ana Carina esclarece que a implantação do PCCS foi iniciada pela descrição de todas as funções existentes na instituição. Na sequência, realizou-se: a pontuação dos cargos, a elaboração da Tabela Salarial com suas faixas e critérios de progressão. “O melhor de tudo é que trabalhamos com um time multidisciplinar, para que tudo isso acontecesse. Tínhamos diretores, gerentes, professores, instrutores de esporte, técnicos de cultura trabalhando todos juntos com a área de Gestão de Pessoas, sob a regência dos consultores da Leme. E ainda tivemos a oportunidade de ter um momento incrível de sensibilização com o Rogerio Leme e o acompanhamento de todo o trabalho por meio da expertise do Renan Sinachi, que continua sendo nosso mentor até hoje”, recorda.
“Cumpre destacar que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente à época foi elaborado e implantado sem a orientação de uma consultoria especializada e acreditávamos que alguns pontos poderiam ter sido observados, caso tivéssemos esse olhar como, por exemplo, uma pesquisa salarial e aspectos importantes que possibilitassem uma comparação com instituições semelhantes ao Sesc-DF e uma forma de comunicação e apresentação do novo plano para os empregados”, esclarece Galletti. Analúcia relembra que naquela ocasião, a Coordenação de Gestão de Pessoas estava em busca de consultorias especializadas e que o Sesc/DF já havia realizado algumas reuniões de alinhamento com diversas empresas e em uma conversa para benchmarking com o Sesc/MS foi possível conhecer o trabalho desenvolvido pela Leme Consultoria. “Além de toda expertise e experiência da consultoria com o Sistema S, o descritivo de cargos nos chamou bastante atenção por conter de forma bem estruturada todos os elementos para uma boa Gestão por Competências”, complementa.
“Investir em projetos que melhora a vida das pessoas, com as quais trabalhamos todos os dias, gera resultados de fato, pois no final tudo ainda é sobre pessoas”.
Ana Carinha Pini de Mello, diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional Sesc/MS.
Ao ser indagada sobre como o Plano de Cargos, Carreira e Salário refletiu no dia a dia da empresa, Ana Carina Pine de Mello comenta que o PCCS tornou-se uma bússola para a melhoria contínua dos processos de atração e seleção e gestão da estrutura organizacional. O plano trouxe clareza ao colaborador, principalmente quando se faz um alinhamento com a avaliação de desempenho e a prática de meritocracia.
“Ter um plano bem estruturado nos ajuda muito a tomar decisões. O Sesc é uma empresa de mais de 70 anos e sempre levou muito a sério as questões relacionadas aos colaboradores, principalmente no que diz respeito à gestão do quadro funcional e à manutenção de uma estrutura organizacional que desse conta das metas audaciosas que sempre teve. Contudo, a chegada da Leme Consultoria ampliou o olhar estratégico da Gestão de Pessoas, nos ajudando a refinar os processos, a construir estratégias mais arrojadas, indicando ao colaborador um caminho de evolução na carreira. Além disso, o PCCS nos ajuda a manter a sustentabilidade da instituição, visto que somos uma empresa de serviços e boa parte dos custos fixos é com pessoas. Então, a parceria com a Leme nos auxilia a pensar estrategicamente e a nos desafiar a dar saltos de forma calculada”, detalha Ana Carina.
Por fim, a diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional frisa que sempre costuma afirmar que os processos de gestão da instituição são muito parecidos em qualquer empresa. “O SESC-MS é uma empresa privada sem fins lucrativos, ou seja, nós atuamos como as empresas de mercado. Neste sentido, é extremamente importante termos processos bem definidos, investirmos em planejamento, em certificações e acompanhar as tendências. Os resultados são concretos quando definimos uma gestão de excelência. E ter um Plano de Cargos, Carreiras e Salários bem-feito é parte desse propósito”, conclui, ao frisar que quando as empresas se propõem a implementar boas práticas, pautadas em transparência e qualidade, todos ganham, pois é assim que se dá a responsabilidade social.
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Você já parou para pensar como estão os níveis de rotatividade no mercado de trabalho no Brasil e no planeta? Vamos a alguns números. Em 2020, dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) revelaram que 2,47 milhões de profissionais da Geração Z, com idade entre 18 e 24 anos, ficaram menos de três meses na mesma empresa. Dos jovens nessa faixa etária apenas 24% ficaram dois anos em uma única organização.
Quando a análise estatística foi direcionada para trabalhadores na faixa dos 40 a 65 anos, o número de pessoas que permanecem no mesmo emprego chegou a 4 milhões, o correspondente ao dobro das gerações mais novas.
Fazendo um rápido giro, no âmbito global, podemos tomar como base o “Índice de Tendências de Trabalho 2022”, publicado pela Microsoft. Esse levantamento destacou que há um expressivo número de colaboradores em busca de novas colocações. O total de indivíduos à procura de novas oportunidades, em todo o planeta, alcançou o patamar de 43%. Todo esse cenário não ocorre por “acaso” e muitos especialistas afirmam que o “Job Hopping” está inserido neste contexto e é considerado uma tendência que cresce de forma ascendente no mercado de trabalho.
Vale lembrar que a tendência de demissões voluntárias em nível mundial ganhou forma durante a pandemia da Covid-19, iniciada nos Estados Unidos. Esse movimento recebeu o nome de “Grande Renúncia”.
Dando um salto para o momento atual, mais do que nunca as empresas direcionam as atenções para a retenção dos talentos, principalmente dos que integram a Geração Y. Isso porque, esses profissionais são personagens da tendência chamada Job Hopping – um movimento que se caracteriza pelo curto período de tempo que os colaboradores mais jovens permanecem em uma empresa, já que “saltam de trabalho em trabalho” com constância. É importante destacar que os estudiosos não sabem precisar a origem exata desse movimento.
Em linhas gerais, o Job Hopping concentra jovens com perfis digitais, ou seja, os talentos mais requisitados, na atualidade. Esses profissionais trazem uma característica específica: optar por “pular de emprego em emprego”, com frequência acentuada. Essa tipologia passou a ser chamada na área Recursos Humanos como “Job Hoppers” ou “Job Jumpers” (pula empregos) e possui outra peculiaridade: a contínua ânsia de superação que acompanha a juventude.
Recurso que é capaz de identificar de forma preditiva o que os colaboradores estão ansiando, para que o RH possa criar um plano de ação compatível com as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, melhorar os índices de motivação e engajamento.
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Quando falamos que as empresas estão em constante processo de transformação, ainda, encontramos pessoas que pensam que é um exagero fazer tal afirmação. Então, vejamos… Até pouco tempo, desenvolver as Hard Skills e as Soft Skills tornou-se o foco dos profissionais que desejavam ter boas chances de empregabilidade e ganhar destaque no mercado de trabalho e até internamente, nas empresas em que atuavam.
SÓ PARA LEMBRAR: as Hard Skills são as competências ou capacidades técnicas comprovadas através de certificados, diplomas, testes aplicados na prática, inclusive no processos seletivos etc. Dentre as Hard Skills que se caracterizam por serem tangíveis, podemos citar: conhecimentos em Recursos Humanos, domínio escrito e fluência de idiomas estrangeiros, experiência no atendimento ao cliente etc.
Depois das Hard e das Softs, chegaram as Mad Skills. Isso mesmo, agora as atenções das empresas se direcionam para as Mad Skills que, quando traduzidas para o português, podem ser compreendidas e chamadas de “habilidades incríveis” ou “fora do comum”. Se você não está familiarizado com essa “onda” mas pretende surfar nas tendências das empresas, relaxe. As Mad Skills nada mais são do que as habilidades que envolvem hobbies e/ou interesses pessoais e que tornam um colaborador diferente e até especial, quando comparado aos pares do ambiente de trabalho.
Ao que tudo indica, as Mad Skills chegaram para dar um “novo fôlego” à captação de talentos. Isso porque quando são levadas em consideração durante a realização de um processo seletivo, o recrutador é capaz de identificar características específicas da personalidade e dos potenciais de um determinado candidato. Caso, você esteja imaginando que as Mad Skills não estão com tanto destaque assim, fique “ligado” nessa informação.
Dados obtidos através da 2ª edição do Índice de Confiança da Robert Half, que ouviu RHs, profissionais empregados e pessoas desempregadas, confirmou que 66% dos recrutadores valorizam as Mad Skills, ao avaliarem um candidato. Enquanto isso, 17% dos responsáveis pelas seleções das empresas reforçaram que consideram as Mad Skills relevantes, ao fazerem uma comparação com o setor ou à área de atuação do profissional que concorre a uma oportunidade de trabalho. Vale ressaltar que essa tendência já ganhou destaque nos países europeus e, cada vez mais, conquista simpatizantes no Brasil.
Na visão de muitos recrutadores, as Mad Skill que também passaram a ser consideradas como atividades extraprofissionais conseguem revelar outros aspectos relevantes para os profissionais da atualidade. Dentre esses, podemos citar: capacidade de o indivíduo equilibrar vida pessoal e carreira, vontade dos profissionais trabalharem o autodesenvolvimento fora do local onde são exercidas as atividades laborais, humanização do candidato e evidências para liderar equipes.
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Quando senta para conversar com as empresas, a Leme costuma se deparar com alguns argumentos sobre a Avaliação de Desempenho e Competências, mas que não correspondem à realidade quando esse processo é conduzido de forma correta. Dentre as reclamações que surgem, podemos citar:
Antigamente, quando se falava em Avaliação de Desempenho e Competências, os modelos eram baseados apenas nas competências comportamentais e técnicas. Isso funcionou bem e por muito tempo. Contudo, o mundo passou por transformações expressivas que fizeram o “modelo tradicional” ser considerado insuficiente, uma vez que basicamente direcionava as atenções para os processos e as questões relacionais.
A partir dessa visão e após fazer várias análises sobre o cenário corporativo a Leme entendeu que para acompanhar as tendências e as expectativas das empresas era essencial ter foco nas chamadas Competências de Sustentação da Estratégia que também são conhecidas como Core Competencies ou Competências do Negócio. Na prática, isso passou a gerar resultados significativos e diferenciais para a gestão das organizações.
Segundo Rogerio Leme, CEO da Leme, atualmente a Avaliação de Desempenho e Competências da consultoria é estruturada com base em quatro perspectivas e utiliza as Competências do Negócio que se encontram conectadas à Sustentação Estratégica do Negócio.
“Utilizamos metodologias pragmáticas que geram o Coeficiente de Desempenho na Remuneração com Foco em Competências que se integra a outros subsistemas de RH. Oferecemos praticidade e objetividade através de nossa metodologia e trabalhamos a Avaliação de Desempenho e Competências para ser integrada a outras demandas de Recursos Humanos como o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, Trilhas de Aprendizagem, Dimensionamento da Força de Trabalho, entre outras. É o Ecossistema do que chamamos de Gestão Inteligente da Leme”, conclui.
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Se durante a pandemia, as organizações encontraram dificuldades para adotar o home office, “ironicamente” os dirigentes corporativos também estão enfrentando desafios para levar as pessoas para dentro dos escritórios. Dentre os obstáculos que precisarão ser superados, estão:
E quanto a você que é RH, qual tem sido a sua estratégia para vencer as “barreiras” em relação ao retorno do trabalho presencial?
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Apesar de ter um caráter educativo, como menciona o MTE, também existe um viés punitivo para as empresas que não atenderem o que determina a Lei nº 14.611/2023 e, consequentemente, tente “fugir” do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios.
As organizações precisam ficar atentas para o fato de que o Relatório de Transparência é direcionado para empresas com mais de 100 funcionários. Inclusive, a pergunta “Quem deve responder este questionário?” deve ser sempre feita com base no CNPJ onde os colaboradores estão alocados. Ou seja, não é um relatório para a empresa toda e sim, um por unidade/CNPJ. Se a unidade tiver menos do que 100 colaboradores, não será obrigada a responder.
Diante da possibilidade de o RH, durante o preenchimento do Relatório de Transparência, considerar que a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) não atende à realidade sua organização, é válido lembrar que a última atualização da CBO ocorreu em abril de 2022, ocasião em que ocorreram a inserção de 21 novas funções. É interessante explicar que a empresa pode sugerir a criação de novos cargos em procedimento diretamente junto ao Ministério do Trabalho e Emprego, no Portal Emprega Brasil. Porém, a busca deve sempre ser feita pela codificação de cargo que mais se assemelha ao que é exigido da posição na empresa, seja pela ocupação ou função sinônimo.
Alguns podem apresentar a seguinte dúvida: “Como tratar a Equidade Salarial a partir de aspectos sindicais diversos – convenções coletivas, em uma mesma organização? Para essas situações, é válido ressaltar que o sindicato estabelece apenas os pisos salariais, mas as tabelas salariais, classes de cargos, faixas e carreiras são liberalidade da empresa.
Portanto, ao implantar um PCCS é possível harmonizar as demandas dos sindicatos ao mesmo tempo em que se criam carreiras estruturadas e que se tornam estimulantes para os colaboradores, bem como ações estratégicas para a empresa, até mesmo sem distinção salarial e com custo zero.
É claro que a empresa pode e deve ter programas de estímulo, remunerando tanto no salário nominal fixo, quanto na variável, de acordo com o desempenho do colaborador, mas a comissão, prêmio ou bônus por performance, não é critério de desigualdade. Então, a empresa não precisa se preocupar, desde que tenha uma política e regras claras que não privilegiem gêneros, mas sim valorizem a performance do colaborador.
Entre em contato com o time de especialistas de Leme!
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SEGUNDO
O ser humano é repleto de emoções e nem sempre consegue administrá-las quando, do outro lado, encontra alguém que fere seus sentimentos.
TERCEIRO
O conflito passa a ser preocupante quando as discordâncias prejudicam não apenas as partes envolvidas, mas também compromete o clima organizacional e, consequentemente, os demais colaboradores que apesar de serem apenas expectadores são afetados de forma direta ou indireta.
É sabido que todo aprendizado envolve fases e uma delas é a possibilidade de evoluir com os próprios equívocos que são cometidos. Cabe ao RH fomentar na cultura da empresa que determinadas atitudes sempre devem ser valorizadas dentro do ambiente de trabalho, dentre elas:
Lembremos aqui de que não estamos falando de forçar as pessoas a criarem laços afetivos, mas sim de terem a capacidade de estabelecerem relações de sinergia e de empatia, onde a primeira promove o respeito às opiniões contrárias e a segunda, estimula a capacidade de alguém colocar-se no lugar do outro para compreender o que se passa com seus colegas e até mesmo conseguir assimilar novos conhecimentos que poderão ser usados em benefício do autoconhecimento.
Todas as variantes apresentadas, quando analisadas tanto pelo RH quanto pelas lideranças, podem ser usadas em um rico processo do desenvolvimento humano: o feedback. Por isso, quando alguma situação exigir a prática da Gestão de Conflitos, lembre-se: não tente resolver um embate quando as partes envolvidas estiverem com as emoções à flor-da-pele. Segundo ponto: é essencial ouvir as “verdades” das partes envolvidas e levá-las à prática do diálogo consciente que leve a todos ao desenvolvimento e à melhoria contínua.
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Depois que o RH avalia o que é preciso para que uma função seja exercida de forma que atenda às necessidades da organização, na sequência, se identifica aquilo que o colaborador oferece e, nesse contexto, é possível saber se:
Mesmo com as explicações apresentadas por Rogerio Leme, algumas pessoas ainda podem perguntar: “Por que implantar a Gestão por Competências?”. Uma excelente razão para implementar esse processo, seja na esfera privada e pública, tem como base as exigências da Norma ISO que a partir do ano 2000, deu início às especificações desse processo, incluindo requisitos e exigência como, por exemplo:
No que se refere às empresas públicas, especificamente, é bom lembrar que a Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021, também conhecida como Nova Lei das Licitações e Contratos (NLCC), determina em seu Artigo 7º:
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O profissional que deseja conquistar espaço no mercado, evoluir e vencer obstáculos precisará ter a tecnologia como aliada. Lógico que nem todos se irão de com esta afirmação, porém não dá para “tapar o sol com a peneira”. Para o RH não é diferente. Hoje, com a celeridade que ocorre no campo tecnológico é essencial estar disposto a aceitar e acompanhar as mudanças tecnológicas.
Essa realidade vivenciada em todo o planeta fez com que, cada vez mais, surja em pauta o tema RH Digital – que pode ser compreendido como sendo a evolução do setor diante da substituição dos processos e das rotinas da área para um alinhamento com as transformações tecnológicas que contribuem para a otimização das relações no ambiente corporativo, através da inteligência de dados.
Para quem possa ainda ter dúvidas sobre a força do RH Digital, basta apenas lembrarmos da imensa oferta de softwares e de ferramentas que se encontram à disposição do RH e que tornam os processos mais rápidos e eficazes, permitindo que o Recursos Humanos reduza o tempo direcionado ao operacional e se dedique muito mais às ações estratégicas.
Se por um lado o RH Digital chegou para somar benefícios, por outro observamos que muitas empresas sentem dificuldades para implementá-lo. Isso ocorre porque nem todas as corporações estão preparadas para abandonar antigos “hábitos” e persistem em se agarrar ao antigo pensamento de que “em time que está ganhando, não se mexe”. Consequentemente, isso leva o RH a permanecer vinculado a antigos métodos que envolvem desde a elaboração da folha de pagamento até os processos de desligamentos e novas contratações. Isso pode ser um sinal claro de resistência às mudanças.
Aqui vamos abrir espaço para mais um entrave em relação ao RH Digital: não são poucos os casos de escutarmos pessoas afirmarem que a tecnologia traz vantagens, porém essa “novidade” é complicada, exige investimento elevado e muito tempo para ser assimilada pelos profissionais que atuam na área.
Para aqueles que buscam sabotar o RH Digital, mesmo que inconscientemente, podemos deixar uma sugestão: antes de criar barreiras para a tecnologia e tentar impedi-la de se tornar uma forte aliada para a área de Recursos Humanos, busque compreender como é possível estruturar e dimensionar as funções, os processos e os subsistemas organizacionais através da inovação tecnológica e que se adequem às necessidades da empresa.
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O 8 de março deste ano não foi marcado apenas por ser o Dia Internacional da Mulher. No meio corporativo foi, ainda, a data limite estipulada pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) para que as empresas, com mais de 100 colaboradores, realizassem o preenchimento e/ou a retificação de informações para o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024.
A partir de agora, as organizações terão que enviar dados a cada seis meses, nos meses de março e setembro. Essa “nova rotina” é fruto da Lei nº 14.611/2023 que tem como foco a igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.
Inclusive, ao contrário do que muitos podem imaginar, a Lei nº 14.611/2023 beneficiará tanto os trabalhadores quanto as empresas, uma vez que estimulará os colaboradores, homens ou mulheres, a desenvolverem habilidades e as competências necessárias para uma performance diferenciada. Para levarmos até você mais informações sobre como ficará o cenário corporativo, a Leme Consultoria conversou com a Dra. Jéssica Moura, advogada e sócia-fundadora do escritório de advocacia Moura Altavista Ribeiro Pires Advogados – MARP. Graduada em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), ela se especializou em Direito Empresarial do Trabalho na Fundação Getulio Vargas, complementando sua formação com um curso em Planejamento Tributário pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), além de contar uma especialização em Direito Digital pela Future Law
Segundo a Dra. Jéssica Campos, a Lei nº 14.611/2023 representa um avanço na legislação trabalhista brasileira, especialmente no que tange à igualdade salarial entre gêneros.
“Esta legislação visa assegurar transparência nas políticas salariais e facilitar a detecção e correção de desigualdades salariais.”, complementa Moura, que também se especializou em Gestão de Pessoas e Compliance Trabalhista pela Fundação Getulio Vargas. Confira a entrevista e tenha uma ótima leitura!
Leme:
O dia 8 de março foi a data limite que o Ministério do Trabalho e Emprego deu para as empresas realizarem o preenchimento e/ou a retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024. As organizações que não respeitaram esse prazo ficarão sujeitas a quais penalidades?
Leme:
Neste primeiro momento, espera-se que o MTE determine a aplicação de multa administrativa que corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos. Já existem parâmetros sobre como esse cálculo será feito?
Leme:
As organizações terão alguma chance de não serem penalizadas e, consequentemente, poderão ficar “livres” de penalidades?
Sim, as empresas têm a possibilidade de evitarem penalidades sob a nº Lei 14.611/2023 ao demonstrarem plena conformidade com os princípios e diretrizes que a lei estabelece. Isso inclui a implementação de estratégias e práticas que assegurem a igualdade de remuneração por trabalhos de igual valor, eliminando qualquer forma de discriminação com base em gênero, raça, etnia, ou outros critérios discriminatórios. As ações recomendadas abrangem desde a elaboração de um Plano de Cargos e Salários bem estruturado até a instituição de um canal de denúncias acessível, passando por programas contínuos de treinamento e capacitação para os colaboradores. Estas iniciativas, complementadas pela divulgação de relatórios de transparência salarial e a pronta correção de quaisquer desigualdades salariais detectadas, são consideradas medidas fundamentais para a conformidade. Além disso, tais práticas não apenas atendem às exigências legais, mas também podem atuar como fatores atenuantes, minimizando ou mesmo evitando a aplicação de multas e outras sanções regulatórias. Desse modo, o segredo para que as empresas evitem penalidades encontra-se na adoção de uma abordagem proativa, transparente e efetiva no gerenciamento das disparidades salariais, aliada a um compromisso inabalável em cumprir rigorosamente as obrigações impostas pela Lei 14.611/2023.
Leme:
Caso o MTE detecte algum tipo de inconformidade nas informações enviadas, através de qual mecanismo as empresas serão notificadas e quanto tempo terão para realizarem as devidas correções?
Caso o Ministério do Trabalho e Emprego detecte inconformidades nas informações enviadas, a empresa será notificada por meio do Domicílio Eletrônico Trabalhista e terão o prazo de 90 dias para desenvolver e implementar o Plano de Ação para Mitigação da Desigualdade Salarial e de Critérios Remuneratórios entre Mulheres e Homens. Este plano deverá atender todos os requisitos dispostos no artigo 3º do Decreto 11.795/2023 – definição das metas e medidas corretivas, prazos específicos, criação de programas voltados para a capacitação de gestores, lideranças e colaboradores sobre a equidade salarial, promoção da diversidade e inclusão no ambiente de trabalho capacitação e o desenvolvimento profissional de mulheres e por fim, a participação dos representantes sindicais e dos empregados.
Leme:
Para o RH, quais serão os aspectos jurídicos que mais causarão impactos para a área?
Os aspectos jurídicos da Lei 14.611/2023 que impactarão os departamentos de Recursos Humanos, nas empresas incluem: obrigação de garantir a igualdade de remuneração entre homens e mulheres para trabalhos de igual valor, considerando-se habilidades, esforço, responsabilidade e condições de trabalho; necessidade de adotar práticas de transparência nas políticas de remuneração e critérios para progressão e promoção, assegurando que os processos sejam claros e acessíveis a todos os colaboradores; divulgação dos Relatórios de Transparência Salarial e Critérios Remuneratórios; disponibilização de canais de denúncias de discriminação salarial e desenvolvimento de programas de capacitação para gestores e equipes de RH sobre igualdade de gênero e discriminação salarial, visando promover uma cultura organizacional de igualdade e por fim, implementação do plano de ação para mitigar a desigualdade salarial. Esses aspectos demandam uma revisão e adaptação das políticas e práticas de RH para assegurar não apenas a conformidade com a lei, mas também a promoção de um ambiente de trabalho justo e igualitário.
Leme:
Nesse momento, é fundamental que a área de Recursos Humanos estreite “relacionamento” tanto com profissionais especialistas em Remuneração quanto com advogados trabalhistas?
Leme:
Na sua opinião, a Lei nº 14.611/2023 pode ser considerada uma evolução expressiva na área Trabalhista?
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