A estratégia de sucesso do Sistema S

por Patrícia Bispo | 12/06/2024

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Familiarizar-se e compreender os fatores que envolvem um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) se tornou fator indispensável para que empresas públicas e privadas assegurem a competitividade diante de um mercado em constante processo de mudanças e evolução. Essa afirmação não é feita por acaso, afinal essa metodologia estimula a atração dos talentos mais capacitados, ajuda a manter uma equipe motivada em longo prazo dentro da estrutura da organização, bem como cria mecanismos de reconhecimento e recompensas estruturados, planejados e sustentáveis.

De acordo com Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme, através de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários, a empresa seja ela privada ou pública se torna mais estratégica. Porém, Sinachi faz um alerta: “É preciso ficar atento para o fato de que se a organização não implementar um PCCS de uma maneira programada e técnica, vinculando o crescimento da empresa aos processos de recompensa e de valorização, acabará entrando  em uma espiral suicida, onde a empresa eleva os custos sem ter elevação de performance”.

Para entender melhor como um Plano de Cargos, Carreiras e Salários pode dar uma guinada na gestão das empresas, nada melhor do que trazer para vocês casos práticos que receberam suporte da Leme. Aqui, vamos apresentar duas vivências de organizações do Sistema S – empresas de natureza privada, chamadas de paraestatais, que prestam serviços de interesse público voltados para o desenvolvimento social de forma ampla. Essas organizações compõem o terceiro setor e seu financiamento ocorre por meio do recebimento de contribuições compulsórias de empresas.

CASO SESC-DF

O primeiro caso de sucesso é o do SESC Distrito Federal que, em maio de 2023, implementou o Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Segundo Analúcia Barreto Galletti, gerente adjunta de Gestão de Pessoas do Sesc/DF, tudo começou quando a coordenação de Gestão de Pessoas verificou que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente tinha poucos níveis e, consequentemente, oferecia possibilidades limitadas de progressão. Foi então, que após aprovação da Diretoria Regional, o Sesc/DF constatou a necessidade de buscar melhorias para o plano.

“Cumpre destacar que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente à época foi elaborado e implantado sem a orientação de uma consultoria especializada e acreditávamos que alguns pontos poderiam ter sido observados, caso tivéssemos esse olhar como, por exemplo, uma pesquisa salarial e aspectos importantes que possibilitassem uma comparação com instituições semelhantes ao Sesc-DF e uma forma de comunicação e apresentação do novo plano para os empregados”, esclarece Galletti. Analúcia relembra que naquela ocasião, a Coordenação de Gestão de Pessoas estava em busca de consultorias especializadas e que o Sesc/DF já havia realizado algumas reuniões de alinhamento com diversas empresas e em uma conversa para benchmarking com o Sesc/MS foi possível conhecer o trabalho desenvolvido pela Leme Consultoria. “Além de toda expertise e experiência da consultoria com o Sistema S, o descritivo de cargos nos chamou bastante atenção por conter de forma bem estruturada todos os elementos para uma boa Gestão por Competências”, complementa.

“Sabemos que o Plano de Cargos e Salários precisa ser revisitado e repensado, para que esteja sempre atual e de acordo com a estratégia e necessidades da instituição”.

Analúcia Barreto Galletti, gerente adjunta de Gestão de Pessoas do Sesc/DF.

Passos significativos

Ao ser questionada sobre os passos mais significativos do processo de implementação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, a gerente adjunta de Gestão de Pessoas comenta que o ponto mais relevante do PCCS foi a comunicação direcionada para os colaboradores. Inclusive, ela ressalta que fez muita diferença para o Sesc/DF o fato de os talentos terem sido orientados e comunicados sobre os motivos e as possibilidades que a implantação de um novo plano de cargos e salários iria propor à organização. “Além disso, todo o processo de atualização do plano contou com a participação dos empregados, para que pudéssemos apresentar possibilidades e caminhos de interesse para o Sesc/DF e para os empregados”, explica, ao mencionar que com a implantação do novo Plano de Cargos e Salários foi observado que os profissionais tiveram mais interesse em saber e conhecer as possibilidades de atuação, progressão e carreiras a serem percorridas no Sesc/DF.

Analúcia Barreto Galletti cita que como o plano anterior tinha poucas possibilidades de progressão, uma vez que as regras e os critérios não estavam claros para a maioria dos profissionais. “Então, fomos orientados a todo momento pela Leme Consultoria de como seria importante o compartilhamento de informações a cada passo e decisão que era tomada. Recentemente, o Sesc-DF foi certificado com o selo GPTW, além de todos os benefícios e melhorias propostas entendemos que o Plano de Cargos e Salários e a clareza e divulgação sobre todos os aspectos constantes foram relevantes para essa conquista”, comemora a gerente adjunta de Gestão de Pessoas.

Galletti diz que a implantação de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa paraestatal é cheia de desafios e que o principal deles é atender a todas as recomendações e particularidades de uma instituição privada, ao mesmo tempo em que é preciso prestar contas dos seus recursos. Ela enfatiza que após um ano de implantação do novo Plano de Cargos, Carreira e Salários a organização observou que passou a existir um equilíbrio maior entre os salários internos e os praticados no mercado.

“Também verificamos que as contratações, por Gestão por Competências, foram mais assertivas, considerando o perfil e as competências mapeadas e que os empregados demonstram conhecer melhor suas tarefas, atribuições, papéis e responsabilidades”, assinala.

CASO SESC-MS

Para que não fiquem dúvidas sobre como a implantação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários pode se tornar relevante para uma organização, trazemos para você mais um caso vivenciado pela Leme, desta vez através do Sesc Mato Grosso do Sul. Tudo começou quando a empresa iniciou o trabalho de construção do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, no ano de 2015.

“Na ocasião, o Sesc Mato Grosso do Sul estava elaborando seu segundo ciclo de Planejamento Estratégico, de uma forma bem mais estruturada e sentimos a necessidade de trazer a estratégia também para a área de Gestão de Pessoas. Sabíamos que um PCCS daria mais transparência para o colaborador e melhoria à qualidade dos processos da área”, recorda Ana Carina Pini de Mello, diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional Sesc Mato Grosso do Sul, ao destacar que a organização conheceu a Leme Consultoria, durante uma edição do CONARH.

“Ficamos encantados pela proposta. Em 2014, realizamos um pregão, no qual a Leme Consultoria concorreu com outras empresas. Para nossa grata surpresa foi a empresa qualificada para implantar o projeto conosco, que teve início, no ano seguinte”, conta a diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional.

Implementação do PCCS

Ana Carina esclarece que a implantação do PCCS foi iniciada pela descrição de todas as funções existentes na instituição. Na sequência, realizou-se: a pontuação dos cargos, a elaboração da Tabela Salarial com suas faixas e critérios de progressão. “O melhor de tudo é que trabalhamos com um time multidisciplinar, para que tudo isso acontecesse. Tínhamos diretores, gerentes, professores, instrutores de esporte, técnicos de cultura trabalhando todos juntos com a área de Gestão de Pessoas, sob a regência dos consultores da Leme. E ainda tivemos a oportunidade de ter um momento incrível de sensibilização com o Rogerio Leme e o acompanhamento de todo o trabalho por meio da expertise do Renan Sinachi, que continua sendo nosso mentor até hoje”, recorda.

“Cumpre destacar que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente à época foi elaborado e implantado sem a orientação de uma consultoria especializada e acreditávamos que alguns pontos poderiam ter sido observados, caso tivéssemos esse olhar como, por exemplo, uma pesquisa salarial e aspectos importantes que possibilitassem uma comparação com instituições semelhantes ao Sesc-DF e uma forma de comunicação e apresentação do novo plano para os empregados”, esclarece Galletti. Analúcia relembra que naquela ocasião, a Coordenação de Gestão de Pessoas estava em busca de consultorias especializadas e que o Sesc/DF já havia realizado algumas reuniões de alinhamento com diversas empresas e em uma conversa para benchmarking com o Sesc/MS foi possível conhecer o trabalho desenvolvido pela Leme Consultoria. “Além de toda expertise e experiência da consultoria com o Sistema S, o descritivo de cargos nos chamou bastante atenção por conter de forma bem estruturada todos os elementos para uma boa Gestão por Competências”, complementa.

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“Investir em projetos que melhora a vida das pessoas, com as quais trabalhamos todos os dias, gera resultados de fato, pois no final tudo ainda é sobre pessoas”.

Ana Carinha Pini de Mello, diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional Sesc/MS.

Ao ser indagada sobre como o Plano de Cargos, Carreira e Salário refletiu no dia a dia da empresa, Ana Carina Pine de Mello comenta que o PCCS tornou-se uma bússola para a melhoria contínua dos processos de atração e seleção e gestão da estrutura organizacional. O plano trouxe clareza ao colaborador, principalmente quando se faz um alinhamento com a avaliação de desempenho e a prática de meritocracia.

“Ter um plano bem estruturado nos ajuda muito a tomar decisões. O Sesc é uma empresa de mais de 70 anos e sempre levou muito a sério as questões relacionadas aos colaboradores, principalmente no que diz respeito à gestão do quadro funcional e à manutenção de uma estrutura organizacional que desse conta das metas audaciosas que sempre teve. Contudo, a chegada da Leme Consultoria ampliou o olhar estratégico da Gestão de Pessoas, nos ajudando a refinar os processos, a construir estratégias mais arrojadas, indicando ao colaborador um caminho de evolução na carreira. Além disso, o PCCS nos ajuda a manter a sustentabilidade da instituição, visto que somos uma empresa de serviços e boa parte dos custos fixos é com pessoas. Então, a parceria com a Leme nos auxilia a pensar estrategicamente e a nos desafiar a dar saltos de forma calculada”, detalha Ana Carina.

Recompensas

Por fim, a diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional frisa que sempre costuma afirmar que os processos de gestão da instituição são muito parecidos em qualquer empresa. “O SESC-MS é uma empresa privada sem fins lucrativos, ou seja, nós atuamos como as empresas de mercado. Neste sentido, é extremamente importante termos processos bem definidos, investirmos em planejamento, em certificações e acompanhar as tendências. Os resultados são concretos quando definimos uma gestão de excelência. E ter um Plano de Cargos, Carreiras e Salários bem-feito é parte desse propósito”, conclui, ao frisar que quando as empresas se propõem a implementar boas práticas, pautadas em transparência e qualidade, todos ganham, pois é assim que se dá a responsabilidade social.

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RH x Job Hopping

por Patrícia Bispo | 29/05/2024

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Você já parou para pensar como estão os níveis de rotatividade no mercado de trabalho no Brasil e no planeta? Vamos a alguns números. Em 2020, dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) revelaram que 2,47 milhões de profissionais da Geração Z, com idade entre 18 e 24 anos, ficaram menos de três meses na mesma empresa. Dos jovens nessa faixa etária apenas 24% ficaram dois anos em uma única organização.

Quando a análise estatística foi direcionada para trabalhadores na faixa dos 40 a 65 anos, o número de pessoas que permanecem no mesmo emprego chegou a 4 milhões, o correspondente ao dobro das gerações mais novas.

Fazendo um rápido giro, no âmbito global, podemos tomar como base o “Índice de Tendências de Trabalho 2022”, publicado pela Microsoft. Esse levantamento destacou que há um expressivo número de colaboradores em busca de novas colocações. O total de indivíduos à procura de novas oportunidades, em todo o planeta, alcançou o patamar de 43%. Todo esse cenário não ocorre por “acaso” e muitos especialistas afirmam que o “Job Hopping” está inserido neste contexto e é considerado uma tendência que cresce de forma ascendente no mercado de trabalho.

Vale lembrar que a tendência de demissões voluntárias em nível mundial ganhou forma durante a pandemia da Covid-19, iniciada nos Estados Unidos. Esse movimento recebeu o nome de “Grande Renúncia”.

Dando um salto para o momento atual, mais do que nunca as empresas direcionam as atenções para a retenção dos talentos, principalmente dos que integram a Geração Y. Isso porque, esses profissionais são personagens da tendência chamada Job Hopping – um movimento que se caracteriza pelo curto período de tempo que os colaboradores mais jovens permanecem em uma empresa, já que “saltam de trabalho em trabalho” com constância. É importante destacar que os estudiosos não sabem precisar a origem exata desse movimento.

Em linhas gerais, o Job Hopping concentra jovens com perfis digitais, ou seja, os talentos mais requisitados, na atualidade. Esses profissionais trazem uma característica específica: optar por “pular de emprego em emprego”, com frequência acentuada. Essa tipologia passou a ser chamada na área Recursos Humanos como “Job Hoppers” ou “Job Jumpers” (pula empregos) e possui outra peculiaridade: a contínua ânsia de superação que acompanha a juventude.

Diga-se de passagem que quando se fala a expressão Job Hopping muitos RHs ficam estressados, já que quando a rotatividade está em alta vários problemas surgem como, por exemplo:

  • O colaborador que sai da empresa leva consigo o conhecimento tácito, ou seja, aquilo que é pessoal e não se encontra formalizado em livros ou computadores.
  • Gasto de tempo e de recursos em novos processos seletivos para ocupar as vagas em aberto.
  • Investimento na integração e na adaptação dos talentos que chegam à organização.
  • Comprometimento do Clima Organizacional, pois se o turnover se tornar expressivo, os colaboradores podem questionar – “O que estou fazendo aqui? Será que a concorrência é melhor para minha carreira?”.
  • Comprometimento da empresa em relação à sociedade, já que pode ser vista como uma organização que não “cuida” das pessoas.

MOTIVAÇÃO DOS JOB HOPPERS

Dentre os motivos que mais estimulam os jovens a serem Job Hoppers, podemos mencionar: vontade de ampliar os conhecimentos; procura por empresas que oferecem remuneração e benefícios mais atraentes; busca por estruturas que possibilitem melhores condições de trabalho; necessidade de assegurar a melhoria da qualidade de vida; ter sentimento de liberdade profissional; priorização dos objetivos pessoais; necessidade de constante superação de desafios etc.
 

Outros fatores têm sido apontados como motivadores para o crescimento da tendência Job Hopping:

  • Desejo de se tornar um nômade digital, ou seja, conquistar a oportunidade de realizar atividades remotas, bem como praticar novas vivências e idiomas não nativos.
  • Procura por empresas que valorizem e tenham foco na saúde mental e bem-estar dos colaboradores.
  • Jornadas de trabalho flexíveis e ambientes mais informais.

Temos observado que muitos profissionais de Recursos Humanos estão empenhados em oferecer atrativos para reter os talentos, neutralizando e/ou minimizando os efeitos do Job Hopping. Nesse contexto, podemos citar a adoção de ações que incluem:

GESTÃO DE CLIMA

Recurso que é capaz de identificar de forma preditiva o que os colaboradores estão ansiando, para que o RH possa criar um plano de ação compatível com as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, melhorar os índices de motivação e engajamento.

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IMPLEMENTAÇÃO DE PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS

Ação estratégica que estrutura a visibilidade de um plano de carreira, remuneração e ascensão profissional. Essa prática estimula que os talentos internos sintam-se valorizados e reconhecidos pela organização. Um dos resultados desta prática é a captação e a retenção das mentes  que fazem o diferencial ao negócio, tornando a empresa mais competitiva frente ao mercado.
 

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GESTÃO DO DESEMPENHO

Ferramenta de acompanhamento que consegue proporcionar ao colaborador a experiência de crescimento, amadurecimento e aprendizado dentro da própria empresa. É um excelente recurso para que o profissional fique estagnado e saia da zona de conforto para agregar diferenciais individuais e/ou coletivos.
 

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São as Hard? São as Soft? Não, são as Mad Skills!

por Patrícia Bispo | 28/05/2025

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Quando falamos que as empresas estão em constante processo de transformação, ainda, encontramos pessoas que pensam que é um exagero fazer tal afirmação. Então, vejamos… Até pouco tempo, desenvolver as Hard Skills e as Soft Skills tornou-se o foco dos profissionais que desejavam ter boas chances de empregabilidade e ganhar destaque no mercado de trabalho e até internamente, nas empresas em que atuavam.

SÓ PARA LEMBRAR: as Hard Skills são as competências ou capacidades técnicas comprovadas através de certificados, diplomas, testes aplicados na prática, inclusive no processos seletivos etc. Dentre as Hard Skills que se caracterizam por serem tangíveis, podemos citar: conhecimentos em Recursos Humanos, domínio escrito e fluência de idiomas estrangeiros, experiência no atendimento ao cliente etc.

Enquanto isso, as Soft Skills são consideradas como sendo as competências intangíveis e correspondem às habilidades pessoais que não são constatadas através de diplomas, mas sim podem ser identificadas no convívio diário com os talentos organizacionais. São exemplos de Soft Skills: boa comunicação, relacionamento pessoal, planejamento, habilidade de atuar sob pressão, abertura para mudanças etc. Essas, especificamente, estão intimamente ligadas ao campo comportamental.

 

A VEZ DAS MAD SKILLS

Depois das Hard e das Softs, chegaram as Mad Skills. Isso mesmo, agora as atenções das empresas se direcionam para as Mad Skills que, quando traduzidas para o português, podem ser compreendidas e chamadas de “habilidades incríveis” ou “fora do comum”. Se você não está familiarizado com essa “onda” mas pretende surfar nas tendências das empresas, relaxe. As Mad Skills nada mais são do que as habilidades que envolvem hobbies e/ou interesses pessoais e que tornam um colaborador diferente e até especial, quando comparado aos pares do ambiente de trabalho.

Ao que tudo indica, as Mad Skills chegaram para dar um “novo fôlego” à captação de talentos. Isso porque quando são levadas em consideração durante a realização de um processo seletivo, o recrutador é capaz de identificar características específicas da personalidade e dos potenciais de um determinado candidato. Caso, você esteja imaginando que as Mad Skills não estão com tanto destaque assim, fique “ligado” nessa informação.

Dados obtidos através da 2ª edição do Índice de Confiança da Robert Half, que ouviu RHs, profissionais empregados e pessoas desempregadas, confirmou que 66% dos recrutadores valorizam as Mad Skills, ao avaliarem um candidato. Enquanto isso, 17% dos responsáveis pelas seleções das empresas reforçaram que consideram as Mad Skills relevantes, ao fazerem uma comparação com o setor ou à área de atuação do profissional que concorre a uma oportunidade de trabalho. Vale ressaltar que essa tendência já ganhou destaque nos países europeus e, cada vez mais, conquista simpatizantes no Brasil.


Na visão de muitos recrutadores, as Mad Skill que também passaram a ser consideradas como atividades extraprofissionais conseguem revelar outros aspectos relevantes para os profissionais da atualidade. Dentre esses, podemos citar: capacidade de o indivíduo equilibrar vida pessoal e carreira, vontade dos profissionais trabalharem o autodesenvolvimento fora do local onde são exercidas as atividades laborais, humanização do candidato e evidências para liderar equipes.

EXEMPLOS DE MAD SKILLS

Para que você se familiarize um pouco mais com as Mad Skills, aqui vão alguns exemplos. Habilidades para: pintura, desenho, música, cultivo de plantas frutíferas e/ou ornamentais, criatividade para reciclar materiais, práticas esportivas coletivas, voluntariado, leituras favoritas, entre outras.

MAD SKILLS E CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Depois de ler o conteúdo acima, será que você conseguiu captar a contribuição que as Mad Skill trazem para a cultura e o clima organizacional? Seja qual for a sua resposta, vamos citar algumas evidências do impacto da Mad Skills e que merecem a atenção da área de Recursos Humanos.
 
Esses talentos que agregam à sua bagagem as Mad Skills conseguem contribuir para a eficiência dos processos adotados pelas organizações, uma vez que trazem consigo competências fundamentais para o fortalecimento tanto da cultura quanto do clima organizacional. Esses profissionais se destacam em características muito valorizadas pelas empresas como criatividade e capacidade de adaptação às mudanças, ou seja, dois “ingredientes” que ajudam expressivamente a alavancar qualquer negócio.

Fique, ainda, antenado para o fato de que as Mad Skills costumam contribuir para a abertura de novos horizontes ligados à inovação no ambiente de trabalho. Isso porque o colaborador que “transborda” as Mad Skills além de ser um campo fértil para a transformação, costuma ajudar seus pares a “mergulharem” na mesma sintonia de que enfrentar desafios é o primeiro passo para vencer obstáculos que impactam tanto na performance individual quanto coletiva.

E você RH? Já está preparado para conviver e levar as Mad Skills para sua empresa?

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O que é Core Competence e por que isso importa para a sua empresa

por Patricia Bispo | 07/05/2024

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Um processo que é capaz de: identificar as atribuições, as competências técnicas e comportamentais dos colaboradores; avaliar as competências e o desempenho dos talentos que atuam na empresa; realizar um cruzamento do perfil do cargo com o do funcionário; identificar os pontos fortes e os gaps das pessoas como objetivo de elaborar ações com foco em treinamento e desenvolvimento; oferecer subsídios para a estruturação do Plano de Desenvolvimento Individual etc.

Ao ler esse primeiro parágrafo, muitas pessoas podem pensar rapidamente: “Eu quero essa metodologia para minha empresa. Mas, estamos nos referindo a qual processo mesmo?”. Essa excelente ferramenta que se tornou uma forte aliada do RH é a Avaliação de Desempenho e Competências (ADC). Apesar de já ser uma antiga conhecida da área de Recursos Humanos e de oferecer inúmeros e expressivos benefícios às empresas, ainda, é possível observar alguns profissionais que acreditam que esse um processo repleto de barreiras e, consequentemente, criam barreiras por falta de conhecimento e/ou de aprofundamento aos fatores que envolvem a ADC. Muitas vezes, essa postura contribui para que o RH fique desanimado diante da Avaliação de Desempenho e Competências.

RECLAMAÇÕES

Quando senta para conversar com as empresas, a Leme costuma se deparar com alguns argumentos sobre a Avaliação de Desempenho e Competências, mas que não correspondem à realidade quando esse processo é conduzido de forma correta. Dentre as reclamações que surgem, podemos citar:

  • Ah, a Avaliação de Desempenho não funciona.
  • Sempre é a mesma coisa. Não agrega.
  • Não consegue identificar o real desempenho dos colaboradores.
  • Os gestores não fazem ou não sabem fazer o processo.
  • As lideranças não dão feedback. Quando aplicam, não ocorre com frequência.
  • É um processo extenso e tem foco apenas no passado.

OS DIFERENCIAIS

Antigamente, quando se falava em Avaliação de Desempenho e Competências, os modelos eram baseados apenas nas competências comportamentais e técnicas. Isso funcionou bem e por muito tempo. Contudo, o mundo passou por transformações expressivas que fizeram o “modelo tradicional” ser considerado insuficiente, uma vez que basicamente direcionava as atenções para os processos e as questões relacionais.

A partir dessa visão e após fazer várias análises sobre o cenário corporativo a Leme entendeu que para acompanhar as tendências e as expectativas das empresas era essencial ter foco nas chamadas Competências de Sustentação da Estratégia que também são conhecidas como Core Competencies ou Competências do Negócio. Na prática, isso passou a gerar resultados significativos e diferenciais para a gestão das organizações.

Segundo Rogerio Leme, CEO da Leme, atualmente a Avaliação de Desempenho e Competências da consultoria é estruturada com base em quatro perspectivas e utiliza as Competências do Negócio que se encontram conectadas à Sustentação Estratégica do Negócio.

“Utilizamos metodologias pragmáticas que geram o Coeficiente de Desempenho na Remuneração com Foco em Competências que se integra a outros subsistemas de RH. Oferecemos praticidade e objetividade através de nossa metodologia e trabalhamos a Avaliação de Desempenho e Competências para ser integrada a outras demandas de Recursos Humanos como o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, Trilhas de Aprendizagem, Dimensionamento da Força de Trabalho, entre outras. É o Ecossistema do que chamamos de Gestão Inteligente da Leme”, conclui.

Se você ficou interessado em saber mais sobre a Avaliação de Desempenho e Competências ou deseja tirar dúvidas sobre como esse processo pode agregar valor às empresas, convidamos você para trocar ideias com um dos nossos especialistas.

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Adeus, Home Office?

por Patricia Bispo | 07/05/2024

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Durante o período pandêmico, as empresas precisaram realizar demissões e reverem seus sistemas de trabalhos. Isso levou milhares de profissionais de todo o planeta a migrarem para o home office. Esse foi um período delicado sob a óptica da Gestão de Pessoas, uma vez que nem todos os líderes e liderados haviam vivenciado o trabalho remoto.

É interessante esclarecer que o teletrabalho está previsto no Artigo 75-B da Consolidação das Leis de Trabalho (CLT). Este sistema de trabalho estabelece que a atividade laboral seja realizada na casa do colaborador ou em coworking, por exemplo. Eventualmente, o funcionário pode comparecer à empresa em determinados dias.

Com a chegada da imunização contra a Covid-19 e o relaxamento do distanciamento social, as organizações passaram a vivenciar um outro momento em relação aos modelos flexíveis de trabalho. Isso porque muitas empresas passaram a optar pelo sistema híbrido que, no Brasil, é objeto da MP 1.808/22 e estabelece a preponderância de dias trabalhados na empresa, bem como a possibilidade de o funcionário também realizar suas atividades em casa.

REMOTO OU HÍBRIDO?

Em 2023, a Robert Half realizou um estudo e entrevistou 387 fontes, entre companhias e funcionários, e constatou que os dois lados estavam dando preferência ao modelo híbrido, uma vez que era a realidade vivenciada em 48%, ou seja, naquela oportunidade boa parte dos empresários optaram pela modalidade híbrida. O mesmo levantamento constatou que o retorno ao sistema 100% presencial era o objetivo de 38%. Das organizações que optaram pelo trabalho híbrido, 30% exigiam a presença dos funcionários no escritório três vezes na semana, e 28%, duas vezes.

Em agosto do mesmo ano, outra pesquisa realizada pelo ResumeBuilder ouviu mil tomadores de decisões corporativas em relação aos planos de retorno ao modelo tradicional. Os números coletados constataram que 90% das empresas já sinalizavam a preferência pelo retorno do trabalho presencial, em 2024. Essas informações se confirmaram, atualmente as companhias querem seus colaboradores de volta às instalações físicas.

SISTEMA 4 DIAS DE TRABALHO

Em meio às conversas sobre os modelos flexíveis surgiu, ainda, a possibilidade de aumentar a produtividade através do movimento
“4-Day Week”, onde a semana de quatro dias úteis seria uma alternativa para melhorar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

POR QUE 100% PRESENCIAL?

Depois de tantas idas e vindas, as empresas tendem a optar pelo retorno do trabalho 100% presencial e a melhoria do desempenho tem sido o principal argumento das empresas para trazerem os funcionários para os escritórios. Inclusive, muitas organizações estão tomando como base uma pesquisa da Universidade de Stanford, publicada em julho de 2023.

Nesse levantamento, os estudiosos britânicos afirmaram que o modelo remoto pode resultar em uma queda na produtividade entre 10% e 20%, quando se faz um comparativo com o sistema presencial. Entre os fatores que podem estimular essa perda de entrega, estão: desconexão entre os membros da equipe, comprometimento da comunicação entre os colaboradores e até mesmo a redução da motivação.

DESAFIOS DO PRESENCIAL

Se durante a pandemia, as organizações encontraram dificuldades para adotar o home office, “ironicamente” os dirigentes corporativos também estão enfrentando desafios para levar as pessoas para dentro dos escritórios. Dentre os obstáculos que precisarão ser superados, estão:

  • Resistência à transição do remoto para o presencial, uma vez que muitos talentos criaram uma rotina que equilibrou a vida profissional e pessoal.
  • Comprometimento da qualidade de vida e prejuízo na gestão do tempo, porque as pessoas terão que voltar a enfrentar os caóticos engarrafamentos diários, principalmente nas grandes cidades.
  • Possibilidade de viabilizar transporte para que os colaboradores não fiquem sujeitos aos imprevistos que ocorrem nos sistemas de transportes públicos como, por exemplo, greves de motoristas de ônibus e metroviários, bem como problemas de infraestrutura e de manutenção nos meios de mobilidade.
  • Desconforto dos profissionais em cumprir a rigidez de horários e provável redução da flexibilidade que foi conquistada no trabalho à distância.
  • Reorganização dos espaços físicos para receber todos os colaboradores que atuavam, seja em sistema híbrido ou  completamente remoto.

E quanto a você que é RH, qual tem sido a sua estratégia para vencer as “barreiras” em relação ao retorno do trabalho presencial?

 

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LEI da Equidade Salarial: chega de Dúvidas!

por Patricia Bispo | 22/04/2024

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Desde de janeiro deste ano, o profissional de Recursos Humanos precisou lidar com uma novidade: o
preenchimento ou retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios, através do Portal Emprega Brasil. Na prática, o referido relatório é uma iniciativa do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e se tornou um instrumento valioso para que a Lei nº 14.611/2023 seja, de fato, cumprida. Vale lembrar que o foco desta lei é a
igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.

Diante da importância do tema, produzimos esse texto que traz à tona alguns esclarecimentos a partir de dúvidas apresentadas, durante o Papo RH Especial – Live Igualdade Salarial, realizada pela Leme, no último dia 19 de março. Na ocasião do evento alguns questionamentos ganharam destaque entre o público.

PÚBLICO-ALVO DO RELATÓRIO DE TRANSPARÊNCIA

Apesar de ter um caráter educativo, como menciona o MTE, também existe um viés punitivo para as empresas que não atenderem o que determina a Lei nº 14.611/2023 e, consequentemente, tente “fugir” do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios.

As organizações precisam ficar atentas para o fato de que o Relatório de Transparência é direcionado para empresas com mais de 100 funcionários. Inclusive, a pergunta “Quem deve responder este questionário?” deve ser sempre feita com base no CNPJ onde os colaboradores estão alocados. Ou seja, não é um relatório para a empresa toda e sim, um por unidade/CNPJ. Se a unidade tiver menos do que 100 colaboradores, não será obrigada a responder.

PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS

Ficou evidente que as empresas que possuem um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) bem estruturado não sentiram dificuldades para preencher o Relatório de Transparência, pois essas organizações deixam claro que a contratação dos profissionais ocorre pelas competências e as entregas que os indivíduos oferecerão ao exercerem suas atividades laborais.
 
Inclusive, na atualidade, é válido ressaltar que quem não tem um PCCS (Plano de Cargos, Carreiras e Salários) se assemelha a operar a área comercial de uma empresa sem que exista uma tabela de preços ou regras de margens para a venda de produtos e/ou serviços. Na prática, cumprir a legislação, inclusive a que se refere à igualdade de critérios de remuneração para mulheres e homens, é somente um dos benefícios da empresa que tem ao implementar o PCCS. Podemos ir mais além, uma vez que a empresa que conta com um Plano de Cargos, Carreiras e Salários consegue, também:

  • Melhorar a retenção de talentos e, consequentemente, redução do turnover.
  • Atrair mais talentos que façam a diferença para o quadro funcional.
  • Fortalecer o clima organizacional.
  • Criar um ambiente propício para o amadurecimento da governança corporativa e da área de Recursos Humanos.
  • Observar uma profunda redução de erros, retrabalho, autuações e multas relacionadas à folha de pagamentos.
  • Ter uma significativa redução de riscos e exposições trabalhistas.
  • Fazer uma previsibilidade de expansão dos custos com pessoas e carreiras.
  • Melhorar a imagem da empresa frente aos órgãos reguladores e de Justiça.

CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES

Diante da possibilidade de o RH, durante o preenchimento do Relatório de Transparência, considerar que a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) não atende à realidade sua organização, é válido lembrar que a última atualização da CBO ocorreu em abril de 2022, ocasião em que ocorreram a inserção de 21 novas funções. É interessante explicar que a empresa pode sugerir a criação de novos cargos em procedimento diretamente junto ao Ministério do Trabalho e Emprego, no Portal Emprega Brasil. Porém, a busca deve sempre ser feita pela codificação de cargo que mais se assemelha ao que é exigido da posição na empresa, seja pela ocupação ou função sinônimo.

SINDICATOS

Alguns podem apresentar a seguinte dúvida: “Como tratar a Equidade Salarial a partir de aspectos sindicais diversos – convenções coletivas, em uma mesma organização?  Para essas situações, é válido ressaltar que o sindicato estabelece apenas os pisos salariais, mas as tabelas salariais, classes de cargos, faixas e carreiras são liberalidade da empresa.

Portanto, ao implantar um PCCS é possível harmonizar as demandas dos sindicatos ao mesmo tempo em que se criam carreiras estruturadas e que se tornam estimulantes para os colaboradores, bem como ações estratégicas para a empresa, até mesmo sem distinção salarial e com custo zero.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Para as organizações que trabalham com premiações e comissões é bom lembrar que independentemente da Remuneração Variável, o salário base tem que ser compatível com a ocupação, seja para a mulher ou para o homem.
 

É claro que a empresa pode e deve ter programas de estímulo, remunerando tanto no salário nominal fixo, quanto na variável, de acordo com o desempenho do colaborador, mas a comissão, prêmio ou bônus por performance, não é critério de desigualdade. Então, a empresa não precisa se preocupar, desde que tenha uma política e regras claras que não privilegiem gêneros, mas sim valorizem a performance do colaborador.

 

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O RH, o líder e a Gestão de Conflitos: uma tríade que leva à evolução dos talentos

por Patricia Bispo | 16/04/2024

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Ao longo de toda a história verdadeiros embates culminaram em situações nada agradáveis e resultados que chegam a deixar a todos pasmos sobre a até que ponto chega as decisões humanas, na tentativa de defender o que considera seu e por direito. Se por um lado a trajetória do homem deixa muitos assustados, por outro é preciso lembrar que temos um diferencial em relação às outras espécies existentes neste planeta: a capacidade de pensar e de separar o joio do trigo.

Mas o que isso tem a ver com a área de Gestão de Pessoas? Tudo a ver, uma vez que as organizações são formadas por pessoas e cada uma delas, por sua vez, traz consigo estigmas e experiências individuais que dependendo da forma como se manifestam no ambiente organizacional podem levar ou não à evolução individual e coletiva. É nesse ponto, que a área de Recursos Humanos precisa considerar que uma situação conflitante pode levar ou não ao desenvolvimento dos talentos, ou seja, é o momento em que a Gestão de Conflitos passa a ganhar mais foco.

Quando estamos imersos no ambiente de trabalho nem sempre conseguimos de imediato observar que um embate entre colaboradores pode ser visto como positivo. Aqui, é importante esclarecer que não nos referimos às brigas verbais e/ou físicas, mas à diversidade de pensarmos que podem ser convergentes ou divergentes.

Pois bem, vamos levar em consideração os seguintes pontos:

PRIMEIRO
Cada pessoa carrega consigo, de forma consciente ou não, suas vivências que a leva a crer que seu posicionamento é sempre o correto ou, então, é o mais viável para uma determinada situação.

SEGUNDO
O ser humano é repleto de emoções e nem sempre consegue administrá-las quando, do outro lado, encontra alguém que fere seus sentimentos.

TERCEIRO
O conflito passa a ser preocupante quando as discordâncias prejudicam não apenas as partes envolvidas, mas também compromete o clima organizacional e, consequentemente, os demais colaboradores que apesar de serem apenas expectadores são afetados de forma direta ou indireta.

Contudo, apesar de os pontos mencionados possam convergir para situações preocupantes, precisamos lembrar que as diferenças entre as pessoas podem e devem ser trabalhadas dentro das empresas. Quando dois ou mais profissionais possuem visões diferenciadas é preciso levá-los à seguinte reflexão: não existe uma verdade única, mas sim interpretações que são dadas a partir da interpretação que cada indivíduo capta em um determinado momento. Nesse momento, entram em cena dois personagens essenciais: o RH e as lideranças.

Conflito que leva à evolução

É sabido que todo aprendizado envolve fases e uma delas é a possibilidade de evoluir com os próprios equívocos que são cometidos. Cabe ao RH fomentar na cultura da empresa que determinadas atitudes sempre devem ser valorizadas dentro do ambiente de trabalho, dentre elas:

  • Respeito ao próximo.
  • Disseminação de regras claras e objetivas que permeiam a cultura da empresa.
  • Capacidade de falar com os pares de forma respeitosa e com argumentos sensatos, sempre com expressões pertinentes ao local.
  • Consciência de que as divergências de opiniões e o somatório das vivências individuais são valiosas e podem agregar valor no campo individual e coletivo.


Lembremos aqui de que não estamos falando de forçar as pessoas a criarem laços afetivos, mas sim de terem a capacidade de estabelecerem relações de sinergia e de empatia, onde a primeira promove o respeito às opiniões contrárias e a segunda, estimula a capacidade de alguém colocar-se no lugar do outro para compreender o que se passa com seus colegas e até mesmo conseguir assimilar novos conhecimentos que poderão ser usados em benefício do autoconhecimento.


Todas as variantes apresentadas, quando analisadas tanto pelo RH quanto pelas lideranças, podem ser usadas em um rico processo do desenvolvimento humano: o feedback. Por isso, quando alguma situação exigir a prática da Gestão de Conflitos, lembre-se: não tente resolver um embate quando as partes envolvidas estiverem com as emoções à flor-da-pele. Segundo ponto: é essencial ouvir as “verdades” das partes envolvidas e levá-las à prática do diálogo consciente que leve a todos ao desenvolvimento e à melhoria contínua.

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Gestão por Competências AINDA é relevante para as organizações?

por Patricia Bispo | 16/04/2024

Searching Human Resources Recruitment Teamwork Corporate Concept
Quando uma empresa opta por implementar a Gestão por Competências é sinônimo de que a área de Recursos Humanos passou a ser vista pela alta direção sob um olhar diferenciado e estratégico. E não é por acaso, uma vez que esse processo é capaz de gerar benefícios expressivos que impactam em todos os níveis hierárquicos de uma organização como, por exemplo: melhoria no desempenho dos colaboradores, abertura para a criação de um ambiente de trabalho participativo e motivado, estímulo ao comprometimento das equipes, foco em resultados, aumento da competitividade, entre outros.
 
A Gestão por Competências agrega diferenciais expressivos para as empresas. Até aqui, tudo bem! Mas, será que todos compreendem qual a proposta dessa metodologia? Para não deixar dúvidas, vamos a algumas explicações. Em seu livro “Aplicação Prática da Gestão de Pessoas por Competências – Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento”, Editora Qualitymark, o CEO e fundador da Leme Consultoria, Rogerio Leme explica que a Gestão por Competência é um processo que conduz o colaborador para atingir as metas e os objetivos da organização, através das competências técnicas e comportamentais.
 
Rogerio deixa o conceito sobre Gestão por Competências ainda mais claro, quando menciona que a Gestão por Competências não é o mapeamento das competências, mas sim o que a organização faz depois que as competências são mapeadas. Em um primeiro momento, o CEO da Leme diz que a Gestão por Competências pode ser definida como:
 
  • Identificar as competências que uma função precisa.
  • Constatar as competências que o profissional possui.
  • Realizar o cruzamento das informações obtidas anteriormente, identificando o gap de treinamento, ao mesmo tempo em que se traça um plano de desenvolvimento específico para o colaborador.

Depois que o RH avalia o que é preciso para que uma função seja exercida de forma que atenda às necessidades da organização, na sequência, se identifica aquilo que o colaborador oferece e, nesse contexto, é possível saber se:

  • O profissional está abaixo do nível que a função exige.
  • O talento está acima do nível necessário para a função que assumiu.
  • O colaborador encontra-se no mesmo nível da função que ele exerce.

Mesmo com as explicações apresentadas por Rogerio Leme, algumas pessoas ainda podem perguntar: “Por que implantar a Gestão por Competências?”. Uma excelente razão para implementar esse processo, seja na esfera privada e pública, tem como base as exigências da Norma ISO que a partir do ano 2000, deu início às especificações desse processo, incluindo requisitos e exigência como, por exemplo:

  • Determinar as competências necessárias.
  • Fornecer treinamentos ou tomar outras ações.
  • Avaliar a eficácia das ações executadas.
  • Manter registros de educação, treinamento, habilidade e experiência.

     

→ Importância do Feedback para a Gestão por Competências

Aqui, vamos abrir espaço para um aliado relevante para a Gestão por Competências. Para mensurar o desempenho de um profissional, uma ferramenta torna-se indispensável: o feedback. Na prática, esse processo corresponde a uma oportunidade de oferecer uma informação para alguém sobre como algo afeta o profissional, o desempenho ou a equipe. Isso, se for um feedback que tem o objetivo de mudar, de transformar algo que não é bom.

O feedback pode enfatizar ações que precisam mudar, bem como valorizar práticas que oferecem impactos positivos no colaborador, no desenvolvimento e na cultura da organização.

Porém, o feedback pode ser entendido como sendo uma informação positiva, onde se fala para o funcionário sobre algo que ajuda ou impacta positivamente a pessoa, o processo de desenvolvimento e o fortalecimento de uma cultura corporativa. Então, quando o foco é definição, o feedback é uma informação.

Dentro do contexto da Gestão por Competências, o feedback é essencial porque permite que os pontos fortes do colaborador sejam identificados e traz à tona os gaps que necessitam ser trabalhados e/ou desenvolvidos, para que o indivíduo ofereça a entrega que a empresa deseja e precisa. O feedback não deve ocorrer apenas uma vez ao ano, mas sim ser ofertado a qualquer momento já que através desse recurso o líder – em parceria com o liderado – consegue estruturar ações para que as metas sejam alcançadas.

→ Gestão por Competências em Órgãos Públicos

No que se refere às empresas públicas, especificamente, é bom lembrar que a Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021, também conhecida como Nova Lei das Licitações e Contratos (NLCC), determina em seu Artigo 7º:

  • Caberá à autoridade máxima do órgão ou da entidade, ou a quem as normas de organização administrativa indicarem, promover gestão por competências e designar agentes públicos para o desempenho das funções essenciais…
Ou seja, o Artigo 7º versa sobre os agentes públicos envolvidos nos processos de contratações derivados desta Lei, sendo que o caput disciplina como responsabilidade da autoridade máxima do órgão ou entidade a promoção de gestão por competências e a designação de agentes públicos para desempenho das funções essenciais à NLLC, permitindo a delegação dessa responsabilidade.

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O que pode sabotar a implementação do RH Digital?

por Patricia Bispo | 02/04/2024

Touching the screen of a tablet computer

Sem perda de tempo e indo direto ao ponto:

O profissional que deseja conquistar espaço no mercado, evoluir e vencer obstáculos precisará ter a tecnologia como aliada. Lógico que nem todos se irão de com esta afirmação, porém não dá para “tapar o sol com a peneira”. Para o RH não é diferente. Hoje, com a celeridade que ocorre no campo tecnológico é essencial estar disposto a aceitar e acompanhar as mudanças tecnológicas.

Essa realidade vivenciada em todo o planeta fez com que, cada vez mais, surja em pauta o tema RH Digital – que pode ser compreendido como sendo a evolução do setor diante da substituição dos processos e das rotinas da área para um alinhamento com as transformações tecnológicas que contribuem para a otimização das relações no ambiente corporativo, através da inteligência de dados.

Para quem possa ainda ter dúvidas sobre a força do RH Digital, basta apenas lembrarmos da imensa oferta de softwares e de ferramentas que se encontram à disposição do RH e que tornam os processos mais rápidos e eficazes, permitindo que o Recursos Humanos reduza o tempo direcionado ao operacional e se dedique muito mais às ações estratégicas.

Vale aqui um lembrete:

o RH Digital tem contribuído expressivamente para: a melhoria do clima organizacional; o fortalecimento da cultura organizacional; a captação e a retenção dos talentos; o desenvolvimento humano; avaliação de desempenho; a adoção de ações estratégicas etc.

Se por um lado o RH Digital chegou para somar benefícios, por outro observamos que muitas empresas sentem dificuldades para implementá-lo. Isso ocorre porque nem todas as corporações estão preparadas para abandonar antigos “hábitos” e persistem em se agarrar ao antigo pensamento de que “em time que está ganhando, não se mexe”. Consequentemente, isso leva o RH a permanecer vinculado a antigos métodos que envolvem desde a elaboração da folha de pagamento até os processos de desligamentos e novas contratações. Isso pode ser um sinal claro de resistência às mudanças.

Aqui vamos abrir espaço para mais um entrave em relação ao RH Digital: não são poucos os casos de escutarmos pessoas afirmarem que a tecnologia traz vantagens, porém essa “novidade” é complicada, exige investimento elevado e muito tempo para ser assimilada pelos profissionais que atuam na área.

Para aqueles que buscam sabotar o RH Digital, mesmo que inconscientemente, podemos deixar uma sugestão: antes de criar barreiras para a tecnologia e tentar impedi-la de se tornar uma forte aliada para a área de Recursos Humanos, busque compreender como é possível estruturar e dimensionar as funções, os processos e os subsistemas organizacionais através da inovação tecnológica e que se adequem às necessidades da empresa.

Recorra a profissionais que além de dominarem a teoria, têm know how para esclarecer como a tecnologia pode ser aplicada ao dia a dia do Recursos Humanos. Você vai se surpreender! Converse com a equipe de especialistas da Leme e sabia mais sobre o assunto.

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Legislação trabalhista brasileira dá um importante avanço com a Lei nº 14.611/2023.

por Patricia Bispo | 19/03/2024

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O 8 de março deste ano não foi marcado apenas por ser o Dia Internacional da Mulher. No meio corporativo foi, ainda, a data limite estipulada pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) para que as empresas, com mais de 100 colaboradores, realizassem o preenchimento e/ou a retificação de informações para o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024.
A partir de agora, as organizações terão que enviar dados a cada seis meses, nos meses de março e setembro. Essa “nova rotina” é fruto da Lei nº 14.611/2023 que tem como foco a igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.

Inclusive, ao contrário do que muitos podem imaginar, a Lei nº 14.611/2023 beneficiará tanto os trabalhadores quanto as empresas, uma vez que estimulará os colaboradores, homens ou mulheres, a desenvolverem habilidades e as competências necessárias para uma performance diferenciada. Para levarmos até você mais informações sobre como ficará o cenário corporativo, a Leme Consultoria conversou com a Dra. Jéssica Moura, advogada e sócia-fundadora do escritório de advocacia Moura Altavista Ribeiro Pires Advogados – MARP. Graduada em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), ela se especializou em Direito Empresarial do Trabalho na Fundação Getulio Vargas, complementando sua formação com um curso em Planejamento Tributário pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), além de contar uma especialização em Direito Digital pela Future Law

Segundo a Dra. Jéssica Campos, a Lei nº 14.611/2023 representa um avanço na legislação trabalhista brasileira, especialmente no que tange à igualdade salarial entre gêneros.

“Esta legislação visa assegurar transparência nas políticas salariais e facilitar a detecção e correção de desigualdades salariais.”, complementa Moura, que também se especializou em Gestão de Pessoas e Compliance Trabalhista pela Fundação Getulio Vargas. Confira a entrevista e tenha uma ótima leitura!

Confira a entrevista na íntegra!

Leme:
O dia 8 de março foi a data limite que o Ministério do Trabalho e Emprego deu para as empresas realizarem o preenchimento e/ou a retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024. As organizações que não respeitaram esse prazo ficarão sujeitas a quais penalidades?

 

DRA. JÉSSICA MOURA:
Com a nova Lei nº 14.611/2023 sobre equiparação salarial, as empresas com mais de 100 empregados tiveram até o dia 8 de março para preencher ou corrigir o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024. As empresas que não cumpriram esse requisito até o prazo estipulado estarão sujeitas às multas administrativas, que podem atingir até 3% da folha de pagamentos da empresa, limitadas a um máximo de 100 salários mínimos. Este mecanismo de penalidade visa incentivar práticas de remuneração justas e transparentes, contribuindo para a diminuição das desigualdades no ambiente de trabalho.

Leme:
Neste primeiro momento, espera-se que o MTE determine a aplicação de multa administrativa que corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos. Já existem parâmetros sobre como esse cálculo será feito?

DRA. JÉSSICA MOURA:
A Lei 14.611/2023 não estabelece detalhes específicos sobre o cálculo da multa administrativa que corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos para empresas que não cumprirem com a obrigação estipulada. Entretanto, caso se confirme a discriminação salarial por motivo de sexo, raça, etnia, origem ou idade, além do pagamento das diferenças salariais, o empregador será responsável pelo pagamento de multa administrativa equivalente a dez vezes o valor do novo salário mensal devido à pessoa discriminada – a multa será dobrada no caso de reincidência. O pagamento da multa e das diferenças salariais devidas ao colaborador discriminado não afasta o direito de ação de indenização por danos morais. Portanto, recomenda-se às empresas que regularizem suas obrigações e adotem práticas consistentes de revisão salarial, visando a igualdade e transparência salarial. 

Leme:
As organizações terão alguma chance de não serem penalizadas e, consequentemente, poderão ficar “livres” de penalidades?

DRA. JÉSSICA MOURA:

Sim, as empresas têm a possibilidade de evitarem penalidades sob a nº Lei 14.611/2023 ao demonstrarem plena conformidade com os princípios e diretrizes que a lei estabelece. Isso inclui a implementação de estratégias e práticas que assegurem a igualdade de remuneração por trabalhos de igual valor, eliminando qualquer forma de discriminação com base em gênero, raça, etnia, ou outros critérios discriminatórios. As ações recomendadas abrangem desde a elaboração de um Plano de Cargos e Salários bem estruturado até a instituição de um canal de denúncias acessível, passando por programas contínuos de treinamento e capacitação para os colaboradores. Estas iniciativas, complementadas pela divulgação de relatórios de transparência salarial e a pronta correção de quaisquer desigualdades salariais detectadas, são consideradas medidas fundamentais para a conformidade. Além disso, tais práticas não apenas atendem às exigências legais, mas também podem atuar como fatores atenuantes, minimizando ou mesmo evitando a aplicação de multas e outras sanções regulatórias. Desse modo, o segredo para que as empresas evitem penalidades encontra-se na adoção de uma abordagem proativa, transparente e efetiva no gerenciamento das disparidades salariais, aliada a um compromisso inabalável em cumprir rigorosamente as obrigações impostas pela Lei 14.611/2023. 

Leme:
Caso o MTE detecte algum tipo de inconformidade nas informações enviadas, através de qual mecanismo as empresas serão notificadas e quanto tempo terão para realizarem as devidas correções? 

DRA. JÉSSICA MOURA:

Caso o Ministério do Trabalho e Emprego detecte inconformidades nas informações enviadas, a empresa será notificada por meio do Domicílio Eletrônico Trabalhista e terão o prazo de 90 dias para desenvolver e implementar o Plano de Ação para Mitigação da Desigualdade Salarial e de Critérios Remuneratórios entre Mulheres e Homens. Este plano deverá atender todos os requisitos dispostos no artigo 3º do Decreto 11.795/2023 – definição das metas e medidas corretivas, prazos específicos, criação de programas voltados para a capacitação de gestores, lideranças e colaboradores sobre a equidade salarial, promoção da diversidade e inclusão no ambiente de trabalho capacitação e o desenvolvimento profissional de mulheres e por fim, a participação dos representantes sindicais e dos empregados.

Leme:
Para o RH, quais serão os aspectos jurídicos que mais causarão impactos para a área?

DRA. JÉSSICA MOURA:

Os aspectos jurídicos da Lei 14.611/2023 que impactarão os departamentos de Recursos Humanos, nas empresas incluem: obrigação de garantir a igualdade de remuneração entre homens e mulheres para trabalhos de igual valor, considerando-se habilidades, esforço, responsabilidade e condições de trabalho; necessidade de adotar práticas de transparência nas políticas de remuneração e critérios para progressão e promoção, assegurando que os processos sejam claros e acessíveis a todos os colaboradores; divulgação dos Relatórios de Transparência Salarial e Critérios Remuneratórios; disponibilização  de canais de denúncias de discriminação salarial e desenvolvimento de programas de capacitação para gestores e equipes de RH sobre igualdade de gênero e discriminação salarial, visando promover uma cultura organizacional de igualdade e por fim, implementação do plano de ação para mitigar a desigualdade salarial. Esses aspectos demandam uma revisão e adaptação das políticas e práticas de RH para assegurar não apenas a conformidade com a lei, mas também a promoção de um ambiente de trabalho justo e igualitário.

Leme:
Nesse momento, é fundamental que a área de Recursos Humanos estreite “relacionamento” tanto com profissionais especialistas em Remuneração quanto com advogados trabalhistas?

DRA. JÉSSICA MOURA:
Sim, é fundamental que a área de RH desenvolva um relacionamento estreito com especialistas em remuneração, advogados trabalhistas, bem como, é crucial incluir também a expertise em Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Esse relacionamento se deve à complexidade e à necessidade de garantir a conformidade com a nova legislação trabalhista (equiparação salarial), mas também para assegurar que todas as práticas de gestão de dados pessoais dos empregados estejam em plena conformidade com a LGPD.
Lembrando que os relatórios de transparência salarial e de critérios remuneratórios devem conter dados anonimizados, assegurando a privacidade dos empregados. Isso significa que as informações divulgadas publicamente pelas empresas não devem permitir a identificação direta ou indireta de indivíduos específicos.
Essa consideração é crucial para garantir que, enquanto as empresas buscam cumprir as novas exigências de transparência e equidade salarial, elas também respeitem a confidencialidade e a privacidade dos dados pessoais de seus funcionários. A combinação desses requisitos destaca a importância de um equilíbrio entre a promoção da igualdade salarial e a proteção dos direitos à privacidade, representando um desafio adicional para os departamentos de Recursos Humanos na implementação dessas práticas.

Leme:
Na sua opinião, a Lei nº 14.611/2023 pode ser considerada uma evolução expressiva na área Trabalhista?

DRA. JÉSSICA MOURA:
Na minha opinião, a Lei nº 14.611/2023 constitui um marco relevante na evolução da legislação trabalhista no Brasil, com foco especial na equiparação salarial entre os gêneros. Esta legislação visa assegurar transparência nas políticas salariais e facilitar a detecção e correção de desigualdades salariais. Essas medidas são cruciais não só na luta contra a discriminação de gênero nos salários, mas também na promoção de um ambiente de trabalho pautado em justiça e igualdade, alinhando as práticas de gestão de Recursos Humanos com os mais modernos princípios éticos e legais.

Como advogada especializada em direito trabalhista empresarial, percebo que a lei oferece vantagens significativas para as empresas. Promover um ambiente de trabalho justo e inclusivo pode elevar a satisfação e a produtividade dos colaboradores. A conformidade com a Lei nº 14.611/2023 também potencializa a imagem da empresa, atraindo talentos de alta qualidade, favorecendo em processos de licitação, fortalecendo laços com clientes e parceiros, além de minimizar o risco de litígios trabalhistas. Esses aspectos são essenciais para a sustentabilidade e o sucesso empresarial ao longo prazo.
Implementar políticas de igualdade salarial representa um investimento na sustentabilidade corporativa. Em um contexto de crescente sensibilização para questões de gênero, as empresas que lideram pelo exemplo tendem a se destacar, assegurando uma posição de vanguarda no mercado.

Portanto, embora a implementação da Lei nº 14.611/2023 possa inicialmente parecer desafiadora para algumas empresas, os benefícios a longo prazo — como a melhoria da imagem corporativa, a atração de talentos, a redução de litígios e a criação de um ambiente de trabalho mais justo e motivador — são substanciais. Assim, a lei não apenas é um passo vital para diminuir a disparidade salarial de gênero, mas também traz vantagens competitivas para as empresas que proativamente se ajustam às suas exigências.

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