O que pode sabotar a implementação do RH Digital?

por Patricia Bispo | 02/04/2024

Touching the screen of a tablet computer

Sem perda de tempo e indo direto ao ponto:

O profissional que deseja conquistar espaço no mercado, evoluir e vencer obstáculos precisará ter a tecnologia como aliada. Lógico que nem todos se irão de com esta afirmação, porém não dá para “tapar o sol com a peneira”. Para o RH não é diferente. Hoje, com a celeridade que ocorre no campo tecnológico é essencial estar disposto a aceitar e acompanhar as mudanças tecnológicas.

Essa realidade vivenciada em todo o planeta fez com que, cada vez mais, surja em pauta o tema RH Digital – que pode ser compreendido como sendo a evolução do setor diante da substituição dos processos e das rotinas da área para um alinhamento com as transformações tecnológicas que contribuem para a otimização das relações no ambiente corporativo, através da inteligência de dados.

Para quem possa ainda ter dúvidas sobre a força do RH Digital, basta apenas lembrarmos da imensa oferta de softwares e de ferramentas que se encontram à disposição do RH e que tornam os processos mais rápidos e eficazes, permitindo que o Recursos Humanos reduza o tempo direcionado ao operacional e se dedique muito mais às ações estratégicas.

Vale aqui um lembrete:

o RH Digital tem contribuído expressivamente para: a melhoria do clima organizacional; o fortalecimento da cultura organizacional; a captação e a retenção dos talentos; o desenvolvimento humano; avaliação de desempenho; a adoção de ações estratégicas etc.

Se por um lado o RH Digital chegou para somar benefícios, por outro observamos que muitas empresas sentem dificuldades para implementá-lo. Isso ocorre porque nem todas as corporações estão preparadas para abandonar antigos “hábitos” e persistem em se agarrar ao antigo pensamento de que “em time que está ganhando, não se mexe”. Consequentemente, isso leva o RH a permanecer vinculado a antigos métodos que envolvem desde a elaboração da folha de pagamento até os processos de desligamentos e novas contratações. Isso pode ser um sinal claro de resistência às mudanças.

Aqui vamos abrir espaço para mais um entrave em relação ao RH Digital: não são poucos os casos de escutarmos pessoas afirmarem que a tecnologia traz vantagens, porém essa “novidade” é complicada, exige investimento elevado e muito tempo para ser assimilada pelos profissionais que atuam na área.

Para aqueles que buscam sabotar o RH Digital, mesmo que inconscientemente, podemos deixar uma sugestão: antes de criar barreiras para a tecnologia e tentar impedi-la de se tornar uma forte aliada para a área de Recursos Humanos, busque compreender como é possível estruturar e dimensionar as funções, os processos e os subsistemas organizacionais através da inovação tecnológica e que se adequem às necessidades da empresa.

Recorra a profissionais que além de dominarem a teoria, têm know how para esclarecer como a tecnologia pode ser aplicada ao dia a dia do Recursos Humanos. Você vai se surpreender! Converse com a equipe de especialistas da Leme e sabia mais sobre o assunto.

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Legislação trabalhista brasileira dá um importante avanço com a Lei nº 14.611/2023.

por Patricia Bispo | 19/03/2024

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O 8 de março deste ano não foi marcado apenas por ser o Dia Internacional da Mulher. No meio corporativo foi, ainda, a data limite estipulada pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) para que as empresas, com mais de 100 colaboradores, realizassem o preenchimento e/ou a retificação de informações para o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024.
A partir de agora, as organizações terão que enviar dados a cada seis meses, nos meses de março e setembro. Essa “nova rotina” é fruto da Lei nº 14.611/2023 que tem como foco a igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.

Inclusive, ao contrário do que muitos podem imaginar, a Lei nº 14.611/2023 beneficiará tanto os trabalhadores quanto as empresas, uma vez que estimulará os colaboradores, homens ou mulheres, a desenvolverem habilidades e as competências necessárias para uma performance diferenciada. Para levarmos até você mais informações sobre como ficará o cenário corporativo, a Leme Consultoria conversou com a Dra. Jéssica Moura, advogada e sócia-fundadora do escritório de advocacia Moura Altavista Ribeiro Pires Advogados – MARP. Graduada em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), ela se especializou em Direito Empresarial do Trabalho na Fundação Getulio Vargas, complementando sua formação com um curso em Planejamento Tributário pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), além de contar uma especialização em Direito Digital pela Future Law

Segundo a Dra. Jéssica Campos, a Lei nº 14.611/2023 representa um avanço na legislação trabalhista brasileira, especialmente no que tange à igualdade salarial entre gêneros.

“Esta legislação visa assegurar transparência nas políticas salariais e facilitar a detecção e correção de desigualdades salariais.”, complementa Moura, que também se especializou em Gestão de Pessoas e Compliance Trabalhista pela Fundação Getulio Vargas. Confira a entrevista e tenha uma ótima leitura!

Confira a entrevista na íntegra!

Leme:
O dia 8 de março foi a data limite que o Ministério do Trabalho e Emprego deu para as empresas realizarem o preenchimento e/ou a retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024. As organizações que não respeitaram esse prazo ficarão sujeitas a quais penalidades?

 

DRA. JÉSSICA MOURA:
Com a nova Lei nº 14.611/2023 sobre equiparação salarial, as empresas com mais de 100 empregados tiveram até o dia 8 de março para preencher ou corrigir o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024. As empresas que não cumpriram esse requisito até o prazo estipulado estarão sujeitas às multas administrativas, que podem atingir até 3% da folha de pagamentos da empresa, limitadas a um máximo de 100 salários mínimos. Este mecanismo de penalidade visa incentivar práticas de remuneração justas e transparentes, contribuindo para a diminuição das desigualdades no ambiente de trabalho.

Leme:
Neste primeiro momento, espera-se que o MTE determine a aplicação de multa administrativa que corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos. Já existem parâmetros sobre como esse cálculo será feito?

DRA. JÉSSICA MOURA:
A Lei 14.611/2023 não estabelece detalhes específicos sobre o cálculo da multa administrativa que corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos para empresas que não cumprirem com a obrigação estipulada. Entretanto, caso se confirme a discriminação salarial por motivo de sexo, raça, etnia, origem ou idade, além do pagamento das diferenças salariais, o empregador será responsável pelo pagamento de multa administrativa equivalente a dez vezes o valor do novo salário mensal devido à pessoa discriminada – a multa será dobrada no caso de reincidência. O pagamento da multa e das diferenças salariais devidas ao colaborador discriminado não afasta o direito de ação de indenização por danos morais. Portanto, recomenda-se às empresas que regularizem suas obrigações e adotem práticas consistentes de revisão salarial, visando a igualdade e transparência salarial. 

Leme:
As organizações terão alguma chance de não serem penalizadas e, consequentemente, poderão ficar “livres” de penalidades?

DRA. JÉSSICA MOURA:

Sim, as empresas têm a possibilidade de evitarem penalidades sob a nº Lei 14.611/2023 ao demonstrarem plena conformidade com os princípios e diretrizes que a lei estabelece. Isso inclui a implementação de estratégias e práticas que assegurem a igualdade de remuneração por trabalhos de igual valor, eliminando qualquer forma de discriminação com base em gênero, raça, etnia, ou outros critérios discriminatórios. As ações recomendadas abrangem desde a elaboração de um Plano de Cargos e Salários bem estruturado até a instituição de um canal de denúncias acessível, passando por programas contínuos de treinamento e capacitação para os colaboradores. Estas iniciativas, complementadas pela divulgação de relatórios de transparência salarial e a pronta correção de quaisquer desigualdades salariais detectadas, são consideradas medidas fundamentais para a conformidade. Além disso, tais práticas não apenas atendem às exigências legais, mas também podem atuar como fatores atenuantes, minimizando ou mesmo evitando a aplicação de multas e outras sanções regulatórias. Desse modo, o segredo para que as empresas evitem penalidades encontra-se na adoção de uma abordagem proativa, transparente e efetiva no gerenciamento das disparidades salariais, aliada a um compromisso inabalável em cumprir rigorosamente as obrigações impostas pela Lei 14.611/2023. 

Leme:
Caso o MTE detecte algum tipo de inconformidade nas informações enviadas, através de qual mecanismo as empresas serão notificadas e quanto tempo terão para realizarem as devidas correções? 

DRA. JÉSSICA MOURA:

Caso o Ministério do Trabalho e Emprego detecte inconformidades nas informações enviadas, a empresa será notificada por meio do Domicílio Eletrônico Trabalhista e terão o prazo de 90 dias para desenvolver e implementar o Plano de Ação para Mitigação da Desigualdade Salarial e de Critérios Remuneratórios entre Mulheres e Homens. Este plano deverá atender todos os requisitos dispostos no artigo 3º do Decreto 11.795/2023 – definição das metas e medidas corretivas, prazos específicos, criação de programas voltados para a capacitação de gestores, lideranças e colaboradores sobre a equidade salarial, promoção da diversidade e inclusão no ambiente de trabalho capacitação e o desenvolvimento profissional de mulheres e por fim, a participação dos representantes sindicais e dos empregados.

Leme:
Para o RH, quais serão os aspectos jurídicos que mais causarão impactos para a área?

DRA. JÉSSICA MOURA:

Os aspectos jurídicos da Lei 14.611/2023 que impactarão os departamentos de Recursos Humanos, nas empresas incluem: obrigação de garantir a igualdade de remuneração entre homens e mulheres para trabalhos de igual valor, considerando-se habilidades, esforço, responsabilidade e condições de trabalho; necessidade de adotar práticas de transparência nas políticas de remuneração e critérios para progressão e promoção, assegurando que os processos sejam claros e acessíveis a todos os colaboradores; divulgação dos Relatórios de Transparência Salarial e Critérios Remuneratórios; disponibilização  de canais de denúncias de discriminação salarial e desenvolvimento de programas de capacitação para gestores e equipes de RH sobre igualdade de gênero e discriminação salarial, visando promover uma cultura organizacional de igualdade e por fim, implementação do plano de ação para mitigar a desigualdade salarial. Esses aspectos demandam uma revisão e adaptação das políticas e práticas de RH para assegurar não apenas a conformidade com a lei, mas também a promoção de um ambiente de trabalho justo e igualitário.

Leme:
Nesse momento, é fundamental que a área de Recursos Humanos estreite “relacionamento” tanto com profissionais especialistas em Remuneração quanto com advogados trabalhistas?

DRA. JÉSSICA MOURA:
Sim, é fundamental que a área de RH desenvolva um relacionamento estreito com especialistas em remuneração, advogados trabalhistas, bem como, é crucial incluir também a expertise em Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Esse relacionamento se deve à complexidade e à necessidade de garantir a conformidade com a nova legislação trabalhista (equiparação salarial), mas também para assegurar que todas as práticas de gestão de dados pessoais dos empregados estejam em plena conformidade com a LGPD.
Lembrando que os relatórios de transparência salarial e de critérios remuneratórios devem conter dados anonimizados, assegurando a privacidade dos empregados. Isso significa que as informações divulgadas publicamente pelas empresas não devem permitir a identificação direta ou indireta de indivíduos específicos.
Essa consideração é crucial para garantir que, enquanto as empresas buscam cumprir as novas exigências de transparência e equidade salarial, elas também respeitem a confidencialidade e a privacidade dos dados pessoais de seus funcionários. A combinação desses requisitos destaca a importância de um equilíbrio entre a promoção da igualdade salarial e a proteção dos direitos à privacidade, representando um desafio adicional para os departamentos de Recursos Humanos na implementação dessas práticas.

Leme:
Na sua opinião, a Lei nº 14.611/2023 pode ser considerada uma evolução expressiva na área Trabalhista?

DRA. JÉSSICA MOURA:
Na minha opinião, a Lei nº 14.611/2023 constitui um marco relevante na evolução da legislação trabalhista no Brasil, com foco especial na equiparação salarial entre os gêneros. Esta legislação visa assegurar transparência nas políticas salariais e facilitar a detecção e correção de desigualdades salariais. Essas medidas são cruciais não só na luta contra a discriminação de gênero nos salários, mas também na promoção de um ambiente de trabalho pautado em justiça e igualdade, alinhando as práticas de gestão de Recursos Humanos com os mais modernos princípios éticos e legais.

Como advogada especializada em direito trabalhista empresarial, percebo que a lei oferece vantagens significativas para as empresas. Promover um ambiente de trabalho justo e inclusivo pode elevar a satisfação e a produtividade dos colaboradores. A conformidade com a Lei nº 14.611/2023 também potencializa a imagem da empresa, atraindo talentos de alta qualidade, favorecendo em processos de licitação, fortalecendo laços com clientes e parceiros, além de minimizar o risco de litígios trabalhistas. Esses aspectos são essenciais para a sustentabilidade e o sucesso empresarial ao longo prazo.
Implementar políticas de igualdade salarial representa um investimento na sustentabilidade corporativa. Em um contexto de crescente sensibilização para questões de gênero, as empresas que lideram pelo exemplo tendem a se destacar, assegurando uma posição de vanguarda no mercado.

Portanto, embora a implementação da Lei nº 14.611/2023 possa inicialmente parecer desafiadora para algumas empresas, os benefícios a longo prazo — como a melhoria da imagem corporativa, a atração de talentos, a redução de litígios e a criação de um ambiente de trabalho mais justo e motivador — são substanciais. Assim, a lei não apenas é um passo vital para diminuir a disparidade salarial de gênero, mas também traz vantagens competitivas para as empresas que proativamente se ajustam às suas exigências.

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Equidade Salarial: quais são os próximos passos para o RH?

por Patricia Bispo | 04/03/2024

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O Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) prorrogou para a próxima sexta-feira, dia 8 de março, o prazo para as empresas, com mais de 100 funcionários, realizarem o preenchimento e/ou a retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024.
 
É fundamental lembrar que o referido relatório é uma iniciativa do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e do Ministério da Mulher, e tem o objetivo de atender à determinação do Decreto nº 11.795/2023 para regulamentar a Lei nº 14.611/2023 que dispõe sobre a igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.

Apesar de o envio das informações para o MTE ter começado no dia 22 de janeiro de 2023, muitas organizações ainda sentem a necessidade de obter mais subsídios para atenderem às solicitações junto aos órgãos governamentais e, consequentemente, não receberem as sanções impostas pela lei. Para falar sobre o assunto e clarear a mente de muitos profissionais de Recursos Humanos sobre o assunto, conversamos com Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria.

De acordo com Sinachi, no momento, a empresa que não tem um PCCS vai ter muita dificuldade para apresentar um plano de ação em relação à equidade salarial e se enquadrar ao que está sendo solicitado pelo Ministério do Trabalho.

"Recomendo para as organizações que não possuem um PCCS o apoio de uma consultoria profissional para encurtar o passo que darão só em ter que interpretar a Lei nº14.611/2023 e a Portaria nº 3.714/2023, até porque nesse primeiro momento não há jurisprudência estabelecida. Então, o know-how e a expertise de uma empresa de consultoria ajudará muito”, complementa o CSO da Leme.

Live Equidade Salarial

Confira a entrevista na íntegra!

Leme:
O dia 8 de março será a data limite para as empresas enviarem e/ou retificarem as informações para o Relatório de Transparência Salarial que trata sobre a igualdade salarial entre homens e mulheres. O que acontecerá com as organizações que não enviarem os dados para o Governo Federal? Haverá penalidades?

RENAN SINACHI:
A resposta é sim. As empresas que não enviaram as informações dentro do prazo estabelecido pela entidade governamental, no caso o Ministério do Trabalho, ficarão sujeitas a uma multa administrativa que neste primeiro momento corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos, sem prejuízo de sansões aplicáveis aos casos de discriminação salarial, ou seja, só por não entregar a empresa já estará sujeita a uma multa. A lei, enquanto norma, e mesmo a regulamentação são omissas no critério em relação aos 3% da folha. Então, não sabemos qual será o critério adotado para 1%, 2%, 2,5% e 3%. Mas, só pelo fato de não ter enviado o relatório, a empresa já estará sujeita a uma multa limitada a até 3% da folha de pagamento a até 100 salários mínimos. Isso é diferente do caso de uma organização em que ocorra a constatação de estar irregular. Ou seja, a empresa com constatação de irregularidades terá um prazo para se regularizar e fazer um plano de ação que é o que estabelece a Portaria nº 3.714, de novembro de 2023, que orienta quais são as ações que devem estar contidas nos planos de ação.

Leme:
Quais seriam os principais passos para elaborar uma iniciativa eficaz para a Retificação do Relatório do Plano de Transparência Salarial? 

RENAN SINACHI:
Não é possível estabelecer os principais passos e fases para o plano de ação. Isso porque as irregularidades a que as empresas estão sujeitas são distintas. Porém, o Art. 8º, da Portaria nº 3.714/2023, que dá materialidade às consequências, também orienta o passo a passo para evitar as implicações da Lei nº 14.611/2023.

Leme:
Você pode falar um pouco mais sobre o Art. 8º, da Portaria nº 3.714/2023?

RENAN SINACHI:
Lógico! No Art. 8º, existe uma sequência de quatro medidas que envolvem a resolução do caso. Podemos citar aqui o passo a passo das medidas, mas não o passo a passo do plano de ação, porque o plano de ação dependerá do que deve ser resolvido. As quatro medidas previstas na Portaria nº 3.714/2023 são: estabelecer quais são as prioridades e as tratativas, e isso dependerá de quais são as irregularidades de cada empresa; estabelecer metas, prazos e mecanismos de aferição do antes e do depois que é o que a regulamentação chama de Aferição de Resultados; estabelecer um planejamento anual com cronograma de execução. Aqui, fica bem explícito que o Ministério do Trabalho vai dar, pelo menos, um ano para a empresa se regularizar. A última medida é a avaliação das medidas com uma periodicidade mínima semestral, onde a empresa que estiver irregular desde que tenha entregue os dados não será sancionada. Porém, a organização precisará apresentar um plano de ação na sequência, com acompanhamento semestral desse plano de mitigação, mostrando a evolução ocorrida dentro dos seus critérios de fragilidade.

Leme:
Ao identificar as suas fragilidades, como a empresa deve agir?

RENAN SINACHI:
A depender de quais são os pontos de fragilidade identificados na empresa, ainda, existe no Art. 9º da Portaria nº 3.714/2023 os elementos adicionais que são: a empresa deve capacitar gestores, lideranças e empregados no tema equidade entre homens e mulheres no mercado de trabalho. Veja que aqui não se fala apenas sobre equidade salarial apenas, mas sim de um tratamento igual entre homens e mulheres, promoção da diversidade e inclusão no ambiente de trabalho, além da capacitação e formação de mulheres para a ascensão em cargos que atualmente são mais ocupados por homens como, por exemplo, os cargos de liderança. Tudo isso estará sujeito a um protocolo de fiscalização e se relaciona com os artigos da Consolidação das Leis do Trabalho. Ou seja, a empresa resumidamente vai ter que adotar prioridades, apresentar um prazo para a execução da correção dessas prioridades e entregar para o Ministério do Trabalho o seu planejamento anual com checkpoints semestrais, além das ações direcionadas para cuidar da equidade salarial. Inclusive, se a empresa que for eventualmente “pega” na distinção de tratamento entre homens e mulheres, precisará ter todo um processo de capacitação e diversidade obrigatório como elemento do plano de ação, lembrando que até aqui a empresa não foi sancionada, pois tudo isso que a organização apresentar será para regularizar a sua situação.

Leme:
Na sua opinião, essa iniciativa do Governo Federal pode ser considerada um marco para a igualdade salarial entre homens e mulheres?

RENAN SINACHI:

Na realidade, a Consolidação das Leis do Trabalho já estabelece que a questão salarial e de oportunidades deve estar relacionada ao cargo, à antiguidade e à perfeição técnica, o desempenho no trabalho, isso tanto na versão clássica da CLT, dos anos 50, 60, quanto na Reforma Trabalhista de 2017/2018.  O que a Lei nº 14.611/2023 e, posteriormente, a Portaria nº 3.714/2023 passaram a fazer foi dar um caráter mais normativo para o aspecto da igualdade entre homens e mulheres, utilizando critérios que já existiam na CLT.

É bom deixar claro que a CLT continua sendo soberana e a empresa que segue a Consolidação das Lei do Trabalho não precisa se preocupar em relação à igualdade entre homens e mulheres, porque ela já está regular. Do ponto de vista cultural e sociocultural, aí sim, encontramos um valor importante, porque o que o governo passa a fazer é fiscalizar se aqueles artigos da CLT estavam, de fato, sendo cumpridos. Uma vez que se diz que o salário deve ser igual para o mesmo cargo, você já afirma que isso independe do sexo. Então, a CLT já dizia isso. O que ocorre nesse momento é uma previsão de sanção para quem não cumprir o que determina a lei. Isso passa a ser um problema para as empresas que não cumprem, porque elas já não cumpriam a CLT. Para deixar claro: a Lei nº 14.611 dá um caráter mais operacional, assim como a Portaria nº 3.714 dá um caráter de fiscalização do governo em relação às empresas para saber se elas estão cumprindo a CLT. Por consequência, ao descumprirem a CLT, as organizações estarão descumprindo os critérios de igualdade salarial entre homens e mulheres.

Leme:
Um detalhe chama a atenção neste assunto: o próprio Governo Federal chegou a mencionar que as empresas que implementaram um PCCS, por exemplo, não irão sentir “dificuldades” para enviar as informações para o Ministério do Trabalho. Você concorda?

RENAN SINACHI:

Este é um dos aspectos mais importantes da lei porque “escancara” que as empresas precisam se organizar. Na prática, a organização que faz um Plano de Cargos, Carreiras e Salários consegue reter os talentos por mais tempo, passa a ter uma diminuição significativa à exposição trabalhista e, agora, passa também a ter um caráter social mais relevante, porque demonstra que distribui os salários e as condições de emprego independentemente de tratar com homens ou mulheres. No interior do Brasil e, muitas vezes, no segmento Agro existe esta distinção entre homens e mulheres. Isso é um fato. Agora, haverá a possibilidade dessas empresas se regularizarem de uma forma positiva para o negócio, porque um Plano de Cargos, Carreiras e Salários é um elemento da estratégia do negócio, onde a empresa trabalha a sua estratégia, melhora a sua infraestrutura de gestão e, ainda, fica regular. Penso que essa foi uma fala perfeita dos membros do Ministério do Trabalho.

Leme:
Apesar de toda a divulgação que foi feita em relação à equidade salarial, encontramos empresas que estão muito preocupadas. Por quê?

RENAN SINACHI:

As empresas que estão mais preocupadas são as que não têm Plano de Cargos, Carreiras e Salários ou se possuem um PCCS, criaram para um mesmo cargo, na prática, dois nomes diferentes, onde a organização usa uma determinada nomenclatura quando se refere a um homem para pagar um valor maior e outro nome, quando é uma mulher, para pagar um valor menor, mas no dia a dia vamos imaginar que na vida funcional tanto o homem quanto a mulher fazem as mesmas atividades. Essa empresa que criou “dois nomes” está enrolada, porque tem um PCCS, mas tentou subverter a regra de uma forma oculta. Em outras palavras, para as mesmas atividades a organização deu dois nomes diferentes para um determinado cargo. Inclusive, as empresas que agem dessa forma estão sujeitas a sanções mais altas, que estão previstas tanto na Lei nº 14.611 quanto na Portaria nº 3.714. Em suma, as empresas que já possuem um PCCS remuneram por cargo e têm uma política de progressões e promoções vinculadas ao desempenho e à antiguidade, que nada tem a ver com sexo, orientação sexual, racial. Vejo o exemplo dos clientes da Leme, onde eu os percebo muito tranquilos, ou seja, eles não mostram preocupação porque estão remetendo as informações e fica bem claro que há uma divisão saudável entre homens e mulheres, onde homens não ganham mais do que mulheres em função do seu sexo ou orientação sexual. Agora, as empresas que não contam com uma postura bem definida certamente terão dificuldades.

Leme:
Para não deixar dúvidas, quais são as vantagens que um Plano de Cargos, Carreiras e Salários já implementado e/ou em implementação oferece para o caso específico do Plano de Transparência Salarial?

RENAN SINACHI:
As principais vantagens são: primeiro – a empresa já tendo uma tabela salarial por cargo e não por gênero ou qualquer outra distribuição, naturalmente fez o enquadramento salarial dos seus colaboradores também por cargo. Então, a organização possui facilidade de acessar as informações, organizá-las e remetê-las ao Ministério do Trabalho. Em segundo lugar, como o cargo é o que predomina no Plano de Cargos, Carreiras e Salários, independentemente do sexo das pessoas, os enquadramentos salariais são feitos pelo trabalho executado por cada indivíduo. Logo, as empresas que contam com um PCCS implantado da maneira correta não têm exposição, porque não possuem a divisão da remuneração por conta do sexo. É válido ressaltar que uma Política de Cargos, Carreira e Salários também deve conter outros elementos que são estímulos aos profissionais como, por exemplo, progressões e promoções por desempenho. O que quero dizer com isso? A empresa não pode eventualmente se lembrar dos critérios de igualdade de condições para homens e mulheres e começar a privilegiar um grupo, em detrimento do outro. A organização precisa criar condições que permitam mostrar que aquele ou aquela pessoa tem melhor desempenho, para que esse profissional possa ter oportunidades de crescimento. O que deve predominar é o desempenho, independentemente do sexo, da orientação sexual ou religião do indivíduo. Tendo isso em mente, as empresas criam ambientes mais justos, igualitários em termos de condições de ascensão e, principalmente, não menos importante cumprem a lei.

Leme:
Para a empresa que não tem uma consultoria que ofereça o suporte necessário para a implementação de um PCCS, qual seria sua orientação?

RENAN SINACHI:

A empresa que não tem um PCCS vai ter muita dificuldade para elaborar o plano de ação. Eu recomendo o apoio de uma consultoria profissional para encurtar o passo que a empresa teria só tendo que interpretar a lei e a portaria, até porque nesse primeiro momento não há jurisprudência estabelecida. Então, o know-how e a expertise de uma empresa de consultoria ajudaria muito. Mas, a empresa não tendo o suporte de uma consultoria, a primeira ação que precisa ter é matricular as pessoas do RH, especialmente os profissionais da área de Remuneração e do Departamento Pessoal, em treinamentos que ensinem a implantação do PCCS. Isso porque invariavelmente, a empresa que quiser se regularizar vai ter que fazer um Plano de Cargos, Carreiras e Salários e isso não é uma opção, pois todas as organizações que tiverem irregularidades é porque ou não possuem um PCCS implantado ou até têm, mas contam com um Plano de Cargos, Carreiras e Salários errado. A organização vai ter que rever isso de qualquer maneira. Então, a primeira ação seria: não posso contratar uma consultoria, a alternativa é investir na formação da equipe. A segunda ação é contratar, ao menos, a mentoria de algumas horas de advogados trabalhistas, de consultores da área de Remuneração para conferir o que essa empresa criou, porque uma vez que está exposta, a empresa tem que apresentar o plano de ação com elevado grau de acerto. Caso contrário, a organização pode, eventualmente, converter aquele alerta inicial, aquele “puxão de orelha” que levou em uma sanção.

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O que determina a Lei nº 14.611/2023 em relação à equidade salarial?

por Patricia Bispo | 26/02/2024

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Atenção para este importante lembrete RH!

Termina na próxima quinta-feira, dia 29, o prazo para o preenchimento ou retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios do Primeiro Semestre de 2024, em caráter experimental, através do  Portal Emprega Brasil – Empregador, no site do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Vale lembrar que o envio do relatório começou no dia 22 de janeiro deste ano e é direcionado para as empresas com mais de 100 funcionários.

 

Mas, por que este assunto é de interesse do RH?

É preciso esclarecer que o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios é uma iniciativa do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e do Ministério das Mulheres e tem o objetivo de atender a determinação do Decreto nº 11.795/2023, publicado no Diário Oficial da União, em novembro do ano passado, para regulamentar a Lei nº 14.611, de 2023.

O que faz a Lei nº 14.611/2023 ser tão relevante para as empresas?

A resposta é simples e objetiva: ela  dispõe sobre a igualdade salarial e de critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função e altera a Consolidação das Leis do Trabalho.

 

As informações coletadas através do relatório serão usadas para verificar se há ou não diferenciação salarial entre os colaboradores, homens e mulheres, que ocupam o mesmo cargo. Semestralmente, os relatórios de transparência vão utilizar os dados sobre os salários e as ocupações dos profissionais informados pelas organizações através do eSocial. Inclusive, o Governo Federal já iniciou a fase para solicitar dados complementares em relação aos critérios de remuneração e ações que apoiem a contratação e a promoção de mulheres no âmbito corporativo. Este conteúdo, por sua vez, será consolidado em um relatório elaborado pelo Ministério do Trabalho e Emprego que ficará disponibilizado para disseminação, como determina a legislação a partir de março deste ano.

Para  Renan Sinachi, CSO da Leme, há casos de empresas que podem respirar aliviadas frente a tantas mudanças que envolvem a remuneração dos profissionais brasileiros. Sinachi explica que as organizações que possuem Planos de Cargos, Carreiras e Salário (PCCS), por exemplo, não precisam se preocupar com as novas determinações. “As empresas que já implementaram um PCCS, pagam os salários dos funcionários em função dos cargos, logicamente respeitando quem tem mais antiguidade porque o profissional fica recebendo um salário maior. Além disso, a organização que conta com o PCCS remunera seus talentos com base nos critérios de desempenho já previstos na CLT, ou seja, quem possui um desempenho maior pode receber um salário superior em relação aos profissionais que apresentam um desempenho menor, no mesmo cargo”, explica.

Descumprimento e penalidades previstas

As empresas com mais de 100 funcionários que não enviarem o relatório ficarão passíveis de sofrerem punições que inclui a aplicação de multa administrativa correspondente a até 3% da folha de salários do empregador, limitada a até 100 salários mínimos, sem prejuízo das sanções aplicáveis aos casos de discriminação salarial. A multa máxima pode chegar a R$ 4 mil.

A Lei nº 14.611/2023 prevê, também, o pagamento de indenização por danos morais em situações de discriminação por sexo, raça, etnia, origem ou idade. Para a finalidade de fiscalização e averiguação cadastral, o MTE pode solicitar às empresas informações complementares àquelas que foram fornecidas através do relatório.

De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego, nos casos em que o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios constatar desigualdade de salários, a organização que não cumprir a lei terá a oportunidade de regularizar sua situação, através dos Planos de Ação para Mitigação da Desigualdade Salarial e de Critérios Remuneratórios entre mulheres e homens, bem como pela Portaria do MTE nº 3.714, de 24 de novembro de 2023, que menciona as ações que devem estar contida nos referidos planos. 

Caráter Educativo

O Ministério do Trabalho destacou que as ações adotadas se tornarão um processo educativo para que as empresas possam olhar para as desigualdades existentes de forma mais cuidadosa e, consequentemente, venham a elaborar iniciativas para mitigar as desigualdades existentes entre os homens e as mulheres que atuam no mercado de trabalho brasileiro.

RELATÓRIO DE TRANSPARÊNCIA SALARIAL E DE CRITÉRIOS REMUNERATÓRIOS


→ PRAZO DE ENTREGA:
22/1/2024 a 29/2/2024

→ ONDE:
Portal Emprega Brasil – Clique aqui!

→ QUEM PRECISA ENVIAR AS INFORMAÇÕES:
 Todas as empresas com mais de 100 funcionários0

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O que é Arquitetura Organizacional e quais os benefícios?

por Patricia Bispo | 20/02/2024

Tornou-se quase que uma rotina vermos profissionais de Recursos Humanos que lidam com:

→ Reclamações de líderes que relatam que se sentem sobrecarregados e que atuam com estruturas mal dimensionadas.
→ A constatação de que há confusões nos papéis e nas responsabilidades dos cargos existentes nas empresas.
→ O peso da substituição ineficiente de colaboradores considerados chaves para o negócio.

Como consequência desses entraves, o RH é obrigado a colher frutos amargos como, por exemplo:

→ Recorrência de operações ineficientes e metas não alcançadas.
→ Perda de resultados e operações artesanais que se disfarçam de replicáveis.
→ Ausência de suporte para as áreas cinzentas das organizações.
Mas, por que isso ocorre? A raiz destes problemas podem estar diretamente relacionadas à falhas na Arquitetura Organizacional (AO) que, na prática, corresponde a um conjunto de práticas e metodologias relacionadas ao ciclo da vida da companhia. Vale salientar que a Arquitetura Organizacional objetiva contribuir para o planejamento estratégico e fornecer instrumentos de análise para a organização da companhia.

Quando paramos para avaliar o peso e a importância da Arquitetura Organizacional, as respostas surgem naturalmente. Vamos listar alguns bons motivos para que as empresas deem mais atenção à Arquitetura Organizacional:

→ A AO leva a empresa a se tornar competitiva em relação a um mercado cada vez mais exigente porque se torna um “caminho” para obter o melhor que encontramos tanto nos processos quanto nos profissionais.

→ Sabemos que é fundamental que uma organização compreenda a influência interna e externa que impactam nas suas práticas. Neste ponto, a Arquitetura Organizacional possibilita que as influências sejam conectadas através de um único condutor e, consequentemente, permite a identificação dos processos mais adequados ao negócio, ao ramo de atuação da companhia e ao consumidor.

→ Implementação de um sistema que estimule a replicabilidade eficaz, bem como a dependência de indivíduos considerados chave e a garantia da continuidade dos negócios. Lembremos aqui que a replicabilidade, sob a ótica corporativa, pode ser compreendida como um modelo de trabalho com condições de ser instalado em outros cenários com facilidade e performance positiva.

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Por que o RH poderá pedir socorro, em 2024?

por Patricia Bispo | 09/02/2024

Pedido_de_Socorro
Quando estávamos próximo de virar a página do calendário de 2023 e dar boas-vindas ao Ano Novo, foi comum vermos os profissionais de Recursos Humanos mergulhados em uma verdadeira maratona de planejamentos para melhorar os resultados dos negócios e, ao mesmo tempo, oferecer uma Gestão de Pessoas diferenciada e para os talentos. Isso demandou dias de trabalho e apesar de um esforço tremendo, encontramos muitos RHs “perdidos” e com vontade de pedir socorro. Isso porque, com a chegada de 2024 os antigos problemas persistiram em continuar e, por vezes, muitas situações ficaram ainda mais delicadas.

Para deixar o cenário mais complexo, as tomadas de decisão que foram adotadas nas elaborações dos planejamentos estratégicos, ao que tudo indica, de fato, não vão surtir o efeito esperado. Resultado: mais cobranças serão feitas para o RH que continua a queimar os neurônios para identificar onde se encontra a raiz de cada problema corporativo.

Afinal, qual a solução para o RH? O passo inicial é estar ciente de que ele não está sozinho neste barco e inúmeros outros colegas da área enfrentam problemas semelhantes. Na sequência, é preciso identificar quais são as principais dores de quem atua em Gestão de Pessoas.

Vamos destacar alguns dos principais entraves que persistem em tirar o sono do RH e deixá-lo perdido, prejudicando a performance que tanto ele precisa entregar.

Sem dúvida alguma, um desafio pontiagudo para as organizações continua sendo a atração e a retenção dos talentos que agregam diferenciais para o negócio. Esta problemática não acontece por acaso e pode ser confirmada através de dados. De acordo com o estudo “Atração e Retenção de Talentos”, que teve o objetivo de avaliar as perspectivas dos RHs para 2024, realizado pela Korn Ferry, com 265 organizações, somente 36% das empresas brasileiras contam com planos para reter os colaboradores.

Em níveis elegíveis, o levantamento confirmou que, especificamente, os planos de retenção são destinados em 93% das vezes para os executivos que atuam na alta gerência, 83% estão focados para a média gerência, 70% para quem atua como CEO/presidente e, em porcentagem menor, 28% têm como foco os técnicos de operação.

A pesquisa da Korn Ferry foi além e identificou outros pontos relevantes relacionados à Gestão de Pessoas: 43% das organizações deram incentivos de curto prazo e 40% de longa duração. Enquanto isso, as demandas salariais foram avaliadas e o pagamento base fora de referência de mercado ficou com 27% das escolhas. Na sequência, surgem os planos de educação corporativa, onde 26% receberam direcionamento para treinamentos, graduação, pós-graduação e outros cursos. Quando foi realizada uma análise sobre as corporações com oferecimento de “salário além da média de mercado”, as ações mais praticadas foram: aumentar o honorário para 20% acima da média (42%), 15% acima (29%) ou 25% acima (13%).

Benefícios

salarios_beneficios_2024
Quando ouvimos os profissionais de RH comentarem que estão com insônia em virtude do trabalho, podemos até afirmar que os benefícios corporativos são considerados como motivadores dos insones.
 
O “Anuário de Benefícios Corporativos 2023”, elaborado pela  Leme Consultoria, em parceria com a Swille, destacou que os benefícios considerados mais comuns são vale refeição e assistência médica. É interessante salientar que quanto maior for o leque de benefícios oferecido, a corporação torna-se mais competitiva e ganha destaque no mercado, inclusive em relação à atração e retenção das mentes que fazem o diferencial no dia a dia.
 

Não é apenas a quantidade de benefícios que agrega valor à Gestão de Pessoas, mas também a qualidade do que é ofertado aos talentos

Fonte imagem: Pixabay

É interessante lembrar que um dos fatores que deixa a área de RH preocupada em relação aos benefícios é: fazer com que os dirigentes compreendam a relevância deste assunto e o quanto as benesses podem impactar o engajamento, a performance e a diminuição da rotatividade.

Lideranças

Há, ainda, outro tema que tem levado os RHs a terem elevados níveis de estresse: captar, reter e desenvolver líderes. Não estamos falando aqui dos “chefes” que apenas delegam ordens, mas sim de profissionais que consigam conduzir as equipes à alta performance com expressivo grau de comprometimento e de pertencimento ao negócio.

Quando vamos avaliar a prática, entendemos porque as lideranças são tão relevantes para a vida das empresas. Outra relevante pesquisa conduzida pela Gallup, com 7 mil profissionais, nos Estados Unidos, revelou que o líder chega a exercer influência de até 70% no engajamento dos talentos em relação ao negócio.

Os números impressionam ainda mais quando paramos para analisar os números obtidos por um levantamento feito pela PageGroup, empresa de recrutamento baseada no Reino Unido. Esta pesquisa destacou que 80% dos colaboradores pedem demissão por não estarem satisfeitos com a atuação dos líderes. Ou seja, o índice do turnover está diretamente relacionado à forma como as lideranças conduzem os times.

Líder que leva à demissão

Você pode estar se questionando: “Que tipo de líder leva alguém a pedir desligamento do trabalho?”. São os líderes que costumam contaminar o clima organizacional com toxinas. As características destes gestores tóxicos são:

→ Falta de comunicação clara com os times. Por exemplo: uma atividade é delegada, mas o líder apenas exige resultados e não permite que os membros da equipe “percam tempo” para tirar dúvidas ou apresentar ideias.

→ Ausência de feedback. Apesar de já ser um tema muito “batido”, encontramos empresas que continuam com lideranças que não se preocupam em dar uma devolutiva ao time e, tampouco, oferecer a possibilidade de uma nova estratégia para a obtenção das metas.

→ O líder tóxico também se caracteriza por estabelecer uma gestão pautada no autoritarismo e pelo abuso do poder. Neste ponto, alertamos que o elevado nível de estresse gerado aos colaboradores podem culminar no comprometimento da saúde mental dos talentos e, consequentemente, em afastamentos por determinação médica.

→ Omissão do reconhecimento. Não estamos pedindo para que a liderança jogue confetes nos membros da equipe, longe disso. Lembramos que valorizar os profissionais que se engajam e dão o melhor de si é uma forma de valorizar o ser humano e de incentivá-lo a oferecer entregas positivas para as organizações.

 

Muitos profissionais tentam se proteger contra os líderes tóxicos. Como muitos não conseguem, os talentos pedem demissão.

 

Uma pergunta que não quer calar:

“Você que atua como RH se identificou com algum dos pontos abordados neste texto ou existem outros fatores que o deixam perdido no contexto corporativo?”.

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Leme elabora o Referencial de Honorários do Ergonomista

por Patricia Bispo | 09/02/2024

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Recentemente, a Leme elaborou o Referencial Brasileiro de Honorários do Ergonomista e os Salários Referência para a Associação Brasileira de Ergonomia e Fatores Humanos (ABERGO). Trata-se de um projeto minucioso e, ao mesmo tempo, refinado porque além de ter relevância nacional exigiu uma alta demanda técnica.

De acordo com Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme, essa é uma profissão nova e em fase de amadurecimento. “A partir do trabalho desenvolvido pela Leme, os preços de mercado para este trabalho terão melhores referenciais. Isso vai ajudar também a estabelecer uma tendência de valores de mercado para os salários pagos pelas empresas, da mesma forma que a tabela da OAB influencia no valor dos salários dos advogados”, explica Sinachi.

"Cargos e Salários sempre serão temas sérios e estão diretamente relacionados à sobrevivência da empresa”.

Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme.

É importante lembrar que para realizar este trabalho, a Leme participou de uma concorrência aberta que levou em conta a capacidade técnica da consultoria e o investimento, além de concorrer por este projeto com grandes consultorias nacionais e multinacionais.

Segundo o consultor da Leme José Franco que participou diretamente da elaboração do projeto, em 2024, a profissão do ergonomista entrará na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) e o trabalho da Leme dará mais evidência e clareza aos profissionais sobre suas posições no mercado de trabalho, considerando-se o escopo da função, as responsabilidades, a complexidade, seguindo a lógica de formação, experiência, como também surge para dar uma percepção aos contratantes em relação aos ergonomistas e como os salários desses talentos se situam a nível nacional.

"A partir deste trabalho referencial desenvolvido pela Leme, as empresas tenderão a ter melhores referências para remunerar os ergonomistas.”

José Franco, consultor da Leme

Franco vai mais além, ao afirmar que até então não havia clareza da importância do trabalho dos ergonomistas, uma vez que inexistiam referências sólidas no mercado e dificuldade de valoração das atividades destes profissionais. “O trabalho feito pela Leme teve a intenção de criar referências de mercado e sinalizar quais valores devem ser praticados. Este é um trabalho, que assim como outros relacionados a este tema precisam de atualização e nosso parecer técnico elaborado faz menção a isso”, cita Franco.

Quando indagado se esse tipo de ação, conduzido pela Leme, pode ser feito para qualquer categoria profissional, Franco assegura que em alguns casos sim. Isso porque o trabalho na área de Remuneração, Estratégias e Carreira da Leme Consultoria atende toda e qualquer categoria ou segmento empresarial. “No entanto, esse projeto que elaboramos para a ABERGO especificamente teve um escopo diferente do que normalmente fazemos. Mas a partir de agora, considerando os resultados desse trabalho, poderemos atender demandas semelhantes para todo o mercado”, complementa o consultor.

 

Por fim, Franco cita que caso outra categoria deseje realizar um trabalho desta natureza, o ideal é entrar em contato com o time comercial da Leme, para que possa ser atendida por especialistas que elaborem uma proposta personalizada clique aqui. ”Certamente, atenderemos os objetivos das empresas ou categorias que nos procure”, sintetiza o consultor da Leme.

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Fatores que sabotam o clima organizacional

por Patricia Bispo | 25/01/2024

Como bem sabemos, o clima organizacional reflete a percepção dos colaboradores em relação às iniciativas adotadas pela empresa, impactando diretamente em suas vidas. Essas ações se materializam por meio de políticas internas, sistemas, processos e valores diários. De maneira objetiva, identificamos alguns fatores que são considerados sabotadores do clima organizacional.
Vamos a eles:

→ Falta de Reconhecimento:

Quando um profissional realiza um trabalho excepcional e obtém ótimos resultados, é comum ouvir comentários como: “Ele só fez o que era esperado”. Devemos sempre lembrar que, muitas vezes, alcançar ou até bater metas envolve esforço diferenciado e superação de obstáculos. Um líder que subestima o valor de sua equipe e considera o reconhecimento como supérfluo comete um equívoco grave. Não se trata apenas de “jogar confetes”, mas sim de valorizar quem realmente merece.

→ Metas Intangíveis:

Falando em liderança, ao atribuir tarefas a um profissional, o gestor precisa garantir que as metas sejam tangíveis. Ao delegar responsabilidades, é crucial considerar se o membro da equipe possui as condições técnicas, comportamentais e estruturais para alcançar o desempenho desejado.

→ Comunicação Ineficaz:

A falta de uma comunicação clara é outro fator que prejudica o clima organizacional. Em alguns casos, o colaborador recebe informações detalhadas, mas que não transmitem claramente as expectativas da empresa. Isso aumenta as chances de erros e de retrabalho.

→ Desenvolvimento Estagnado:

Diariamente, os profissionais lidam com uma enxurrada de informações que exigem rápida assimilação para tomada de decisões adequadas. No entanto, algumas empresas acreditam que o colaborador deve se virar sozinho, considerando que o treinamento é uma despesa dispensável. Organizações com essa mentalidade devem repensar suas abordagens, olhando além da caixa, para entender porque a concorrência sempre conta com times de alto desempenho.

→ Conflitos:

A geração de conflitos é um dos fatores que exerce impacto negativo no clima organizacional. Infelizmente, alguns gestores creem que o tempo resolverá situações de embate entre membros da equipe. A liderança deve não apenas gerenciar conflitos, mas também adotar posturas proativas para evitar esse tipo de situação.

Podemos citar outros fatores que comprometem o clima organizacional, mas os mencionados já oferecem às lideranças e aos profissionais de RH uma reflexão sobre o assunto.

Que tal investir no clima organizacional?

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Empresas investem na saúde mental e têm bons motivos

por Patrícia Bispo | 25/01/2024

Dados do relatório global “Estado Mental do Mundo 2022”, encomendado pela Sapiens Labs, revelou que o Brasil tem o 3º pior índice de saúde mental, considerando-se respostas obtidas em 64 países. O estudo citou que, no planeta, mais de 300 milhões de indivíduos são vítimas da depressão. Já no Brasil, esse número alcança o patamar de 11 milhões de pessoas.

Outras informações relevantes surgem através do estudo “O Cansaço da Mudança”, da Gartner, que confirmou como as transformações impactam diretamente no bem-estar dos talentos. Os números deste levantamento enfatizaram que quando os colaboradores enfrentam o cansaço da mudança, eles têm: 42% menos intenção de permanecer na empresa; 17% menos contribuições para a organização; 30% menor nível de confiança; 22% menos vontade de ir além do necessário; e 27% menos capacidade de responder às mudanças.

Para quem pensa que esse assunto perderá espaço e deixará de ser abordado em 2024, engana-se. No Brasil, o Ministério da Saúde (MS) demonstrou sinais claros de que as atenções estarão voltadas para a saúde mental. Neste sentido, o MS aprovou, em dezembro de 2023, uma portaria que incluiu o Burnout em uma lista de 165 doenças relacionadas ao ambiente de trabalho. Aqui, vale lembrar que o adoecimento de muitos profissionais surge como reflexo de fatores como: lideranças tóxicas, cobrança de metas inatingíveis, falta de infraestrutura adequada para a realização das atividades laborais, inexistência de perspectivas de crescimento interno etc.

Diante desses dados, podemos constatar que a saúde mental possui dois pontos relevantes para serem ponderados. Primeiro: não é um fato isolado e conta com proporções preocupantes. Segundo: precisa da atenção de toda a sociedade, inclusive das empresas.

Na opinião do diretor de Recursos Humanos para a América Latina da Parker Hannifin, Marcelo Madarász, na tentativa de se compreender as dinâmicas organizacionais nos deparamos com uma necessidade de que ocorra um aprofundamento na análise dos cenários. Para tanto, o conhecimento de diferentes autores e teorias podem ajudar de forma significativa. A Parker Hannifin é uma empresa líder mundial no desenvolvimento de tecnologias para movimento e controle, presente em mais de 50 países.

Da mesma maneira que há a pirâmide motivacional de Maslow que conhecemos, existe um autor chamado Richard Barrett que criou uma escala dos níveis de consciência. Cada um dos níveis possui valores específicos e o primeiro passo seria compreender em que nível cada um está operando para, na sequência, entender o nível da organização. Além disso, as pessoas que operam em níveis mais baixos contam com determinadas necessidades que nos obrigam a perceber que não há um remédio universal para as questões enfrentadas nos ambientes de trabalho. Os dramas vividos por quem está no modo sobrevivência são distintos dos que buscam propósito e significado ou, ainda, dos que querem construir um legado para as gerações futuras e que, portanto, se mobilizam para tal, esclarece Madarász.

"A saúde mental dos trabalhadores faz parte de um contexto muito maior e mais complexo que não nos permite ficar em uma análise superficial”.

Marcelo Madarász, diretor de RH para a América Latina da Parker Hannifin

Para muitos profissionais, o exercício do ofício está descolado de algo ligado ao propósito e isto pode ter consequências negativas. Inclusive, o diretor de RH pondera que um caminho para diminuir o risco das doenças mentais seria através: do autoconhecimento; da clareza de como se atua internamente; da compreensão de propósito; do alinhamento entre os valores pessoais e os da organização; do senso de pertencimento; além do entendimento que é possível fazer a diferença. É necessário perceber a contribuição individual para o todo.

Ao ser indagado sobre a relevância de se trabalhar a saúde mental dentro das organizações, o diretor de Recursos Humanos da Parker Hannifin relembra que antes de migrar para a de Gestão de Pessoas, há muito anos, sua atuação era na área clínica. “Me formei em Psicologia, com habilitação para as áreas clínica, organizacional e educacional. Após a graduação fiz formação em Psicanálise. Atuei como acompanhante terapêutico de pacientes psicóticos, fiz estágio em hospitais psiquiátricos e atuei no meu consultório, atendendo adultos. Quando mudei para a área de RH, entendi que se não a principal, pelo menos uma das mais importantes missões para o gestor de pessoas seria salvaguardar a lucidez própria, dos colaboradores, das equipes e das organizações. O ambiente organizacional é complexo e o ser humano ainda mais. Temos que tomar cuidado para não cairmos nas armadilhas do ‘triângulo do drama’, no qual facilmente nos colocaríamos como vítimas e a empresa como perseguidora.  A realidade é que o colaborador traz consigo sua própria história e os ambientes podem contribuir para criação de patologias ou não”, explica. 

Para Marcelo Madarász, de forma evidente o papel do líder é crucial para a saúde mental e campanhas como a do Janeiro Branco são bastante importantes para que o tema ganhe espaço e relevância. “Não apenas o profissional de RH, mas todos os gestores e os colaboradores têm o dever de atuar como guardiões de um ambiente que seja o mais seguro possível, incluindo não somente a segurança física, mas também a segurança psicológica”, reforça.

Foco na Saúde Mental

Quando indagado sobre a postura que a Parker Hannifin possui em relação à saúde mental dos profissionais, o executivo de Recursos Humanos diz que primeira resposta que vem à sua mente está ligada aos esforços para deixar claro a todos os colaboradores seu propósito organizacional que é “Viabilizar Soluções de Engenharia para um Futuro Melhor”. Como líder global em tecnologias de movimento e controle, a Parker desempenha um papel fundamental em aplicações que possuem um impacto positivo no mundo.

Na sequência, continua o diretor de RH, é necessário que cada um dos colaboradores e das Equipes de Alta Performance (EAPS) percebam que suas contribuições são valiosas. Vale salientar que o próprio projeto das EAPS conta como um objetivo relevante: o fortalecimento do coletivo, do trabalho em equipe e da cooperação. Somando-se a esse posicionamento, encontram-se ações que visam criar um ambiente de confiança e reforçar que a segurança psicológica é algo que deve ser estimulado e vivido em todas as relações, em uma cultura que valorize a dimensão humana. 

“Desde a criação do projeto de mudança cultural chamado Viva Novos Tempos, a escolha foi por uma gestão baseada em valores e princípios. Queremos colaboradores e líderes que sejam verdadeiros representantes desta cultura. Do ponto de vista mais prático, está em nossa estratégia ações de ESG, que na dimensão do S, traz um conjunto de temas de Responsabilidade Social que reforçam o orgulho de pertencer, o amor a uma causa e ao trabalho voluntariado, que ajudam muito a criar esta conexão que contribui para a promoção da saúde mental”, diz Marcelo, ao complementar que como em toda empresa há pressões e cobranças por resultados, mas a maneira como a Gestão de Pessoas é feita, contribui para o espírito de mutirão e de verdadeiro engajamento.  A comunicação aberta e transparente é uma forte aliada dentro deste contexto.

Ações Práticas de Saúde Mental

Para ter noção de como as iniciativas práticas direcionadas à saúde mental funcionam na Parker Hannifin, o diretor de RH destaca algumas como as ações focadas para o bem-estar. Aqui, abre-se espaço para as campanhas de qualidade de vida como, por exemplo, às relacionadas ao estímulo para as atividades físicas, de controle do peso e da pressão arterial, do combate ao sedentarismo, da prevenção ao câncer de mama e de próstata. Há, também, incentivos às atividades de conscientização postural, horário flexível, modelo híbrido de trabalho, celebrações de datas especiais que incluem a participação dos familiares.

As propostas para valorizar a saúde mental contam, ainda, com a realização de encontros sobre saúde e carreira, criação de espaços para ginástica laboral e despressurização, meditação, programas de desenvolvimento de liderança, bem como outros eventos a exemplo dos “Encontros com a Liderança” e do “Diálogo com o Presidente”.

Para mensurar a eficácia dos investimentos em saúde mental e receber o feedback dos colaboradores, a Parker Hannifin recorre, anualmente, a uma pesquisa global de engajamento. “Após a divulgação dos resultados, são criados grupos focais para a discussão dos resultados e da elaboração de planos de ação que são realizados e acompanhados ao longo do ano. Além da pesquisa interna, participamos da pesquisa da GPTW e da FIA. Somos certificados por ambas desde 2017”, reforça Madarász, ao destacar que investir ou não na saúde mental dos colaboradores e na criação de um ambiente mais saudável, de forma abrangente e aprofundada, é o que vai permitir a perenidade da organização.

Praticar atividades laborais e dar aquela relaxada em um ambiente agradável fazem parte das estratégias da Parker Hannifin para melhorar a qualidade de vida dos profissionais.
Por fim, Madarász diz que cada vez mais os colaboradores escolhem suas empresas. “Certamente, uma organização que cuida do bem-estar e da saúde de seus profissionais contribui para a construção de uma marca, de uma empresa que estará na preferência de seus colaboradores e que, portanto, é desejada pela força de trabalho ou não”, conclui.

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Salário emocional

Adote essas 5 ações práticas para mitigar
passivos trabalhistas na sua empresa

por Patrícia Brito | 17/01/2024

Plano de Cargos, Carreiras e Salários: os impactos na redução de custos trabalhistas e na melhoria do clima organizacional

Há anos que ouvimos falar: o planeta está em fase de transformação. Para constatarmos, não precisamos ir muito longe. Basta olharmos para 2020, ocasião em que a Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou oficialmente o estado pandêmico provocado pelo coronavírus. 

Foi justamente nesse período que as empresas se depararam com a necessidade de fazer mudanças drásticas em suas estruturas e, como consequência, talentos nos quatro cantos do planeta foram demitidos, outros passaram a atuar em home office e tiveram que se reinventar.  

De lá para cá, foram registrados mais fatos que influenciaram as estruturas empresariais e que culminaram em uma “repaginada de paradigmas” dos profissionais em relação à carreira, às organizações e à qualidade de vida.

Um fenômeno chamado "A Grande Renúncia"

Ainda refletindo sobre o atual contexto corporativo, não podemos deixar de mencionar o surgimento do fenômeno ‘Great Resignation’, no Brasil, conhecido como a Grande Renúncia, que culminou na demissão voluntária em massa de milhões de pessoas e que até hoje influencia os cenários institucionais, inclusive o nacional. 

Depois de fazer uma rápida análise de alguns fatores que têm impactado nas organizações, vamos nos focar especificamente em Recursos Humanos. 

Para dar suporte à retenção de pessoas que oferecem uma entrega diferenciada e ao mesmo tempo reduzir os percentuais de turnover, as empresas buscam alternativas viáveis e uma delas é o chamado Salário Emocional –  um conjunto de ações motivacionais que são oferecidas aos colaboradores e que vão além do salário monetário. 

Vale enfatizar que não estamos menosprezando a importância do valor que vem descrito no holerite, pelo contrário. Afinal, os indivíduos precisam do dinheiro para pagar suas contas e garantir a própria sobrevivência. 

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Como oferecer um salário emocional?

Para implantar o Salário Emocional, o primeiro passo a ser dado pela empresa é identificar o perfil das suas equipes e quais iniciativas irão, de fato, atender às expectativas dos colaboradores. Outro ponto a ser considerado é a cultura organizacional, uma vez que qualquer ação adotada precisa estar alinhada aos valores que são disseminados pela companhia. 

Vamos citar alguns exemplos de ações que podem compor o Salário Emocional:

 

Plano de Cargos, Carreiras e Salários – Sem dúvida alguma o PCCS é um processo que além de permitir que seja atribuída uma melhor remuneração aos funcionários, possibilita a ascensão profissional dentro de uma empresa. Isso porque através deste recurso ocorrem cumprimentos de metas, bem como são estabelecidos os “caminhos” que serão ofertados e que permitirão o desenvolvimento dos indivíduos. Quando isso acontece, o colaborador passa a entender o seu papel dentro do meio corporativo e, paralelamente, tem o sentimento de pertencimento ao negócio.

 

Desenvolvimento Humano – Ao tomar consciência de que é preciso investir nas pessoas, deixando de lado uma “visão egocêntrica e obsoleta”, a empresa oferece instrumentos de desenvolvimento humano direcionados tanto para competências técnicas quanto comportamentais. Como efeito, os profissionais poderão ofertar uma melhor entrega de resultados em menor espaço de tempo.

 

Flexibilidade – Como já mencionamos, a pandemia levou muitas corporações a adotarem o home office e depois de vivenciarem essa experiência constataram que inúmeros profissionais ainda desejavam permanecer nesse modelo de trabalho.

 

As empresas que acompanham as tendências do mercado já avaliaram que exigir o retorno do funcionário às suas instalações físicas nem sempre gera resultados positivos e, consequentemente, existe a possibilidade de se depararem com determinadas situações como, por exemplo: o colaborador passa a apresentar baixo desempenho, transmite sinais claros de desmotivação ou, ainda, chega ao
extremo de se desligar do emprego para atuar em outra organização que o permita exercer suas atividades de forma remota.

 

Frente a esses fatos e como muitas equipes adquiriram maturidade para trabalhar remotamente e apresentaram boa performance, atualmente as empresas têm a possibilidade de permitir que o funcionário exerça suas atividades em casa ou, então, adotar o modelo híbrido.

 

E agora RH? Qual a sua opinião sobre o Salário Emocional?Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

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