por Marcia Vespa | 15/1/2015
▶ Como profissional em cargo de liderança (ou aspirante), você provavelmente conceberá a escassez de líderes como um fato verídico ou questionará se, diante de tantas demandas, o universo não poderia ser mais condescendente e conspirar a seu favor. O fato é que vivemos, sim, uma escassez de líderes. Mas isso pode ser o estopim para que você saia da grande massa de líderes fragilizados com as mudanças, inábeis na gestão de pessoas para os resultados, e se torne o melhor líder que pode vir a ser.
Posso, então, voltar ao título deste artigo. E muito bem-vindo à realidade, pois para cada resultado não atingido será a você atribuída a responsabilidade, afinal você escolheu estar na posição de líder; e sê-lo (podem lhe dar todos conceitos possíveis, mágicos ou minimalistas, hards ou softs) é cuidar do empreendimento.
Se você está consciente dos cuidados que oferece à empresa e mesmo assim tem sofrido para atingir objetivos, talvez a sua dificuldade não esteja na atitude (no querer fazer) ou na técnica (seus conhecimentos), mas na necessidade de maiores habilidades para gerir a sua equipe, tornando-a forte o suficiente para poder ser adjetivada como uma equipe de alta performance, e ser assim conhecido como um grande Líder na organização.
Ao longo desses anos tenho atuado junto às empresas de todos os portes, desenvolvendo lideranças em todos os níveis, e as queixas são muito parecidas. Se a ausência de feedback impede o crescimento ou se os feedbacks não são dos mais precisos nem capazes de ajudá-lo a identificar quais comportamentos precisam de desenvolvimento, o que proponho é trazer para o cenário do aprendizado o seu superior imediato e sua equipe. E, a partir disso, acompanhar o plano de ação a ser trabalhado com objetividade e imparcialidade, conectado à sua visão de futuro para que avance na sua carreira sem retrocessos. Tal desenvolvimento é melhor adquirido em sala de aula, com profissionais qualificados para tal, onde é possível receber as ferramentas, os conhecimentos e as técnicas imediatamente transferíveis ao ambiente de trabalho, com apoio durante todo o ciclo para ser ouvido, provocar ajustes e redirecionar a sua energia para entregas em níveis superiores.
Escolhas
Outro dito popular diz que “o bom é inimigo do ótimo” e esse é o principal problema que empresas e líderes enfrentam hoje. Sem estabelecer juízos e mesmo desconhecendo suas pretensões de crescimento já me permito afirmar que se o bom lhe contenta, a vida lhe cobrará por isso em algum momento. Nossas demandas or excelência, na vida pessoal ou profissional, pedem por nada menos que o melhor. Tornar-se um grande líder não é ‘viver na flauta’. Este trabalho requer dedicação e perseverança para lá na frente, ao erguer o troféu, ser capaz de dizer a você mesmo: venci!
O grande aprendizado da vida é que não há sucesso sem dedicação. E toda dedicação implica em um esforço extra. ■
Por Fernando Battestin | 17/1/2015
▶ O profissional atuante nesta área especifica de RH tem tido nos últimos anos um destaque mais estratégico para o negócio, pois suas ações podem ajudar, e muito, a Organização a alcançar seus principais objetivos, por meio do fornecimento de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, através de programas de treinamento ofertados aos colaboradores, executantes das principais estratégias da Organização.
As atividades deste profissional vão além da logística das atividades de T&D para atendimento aos procedimentos das normas da ISO; ele deve ter uma atuação mais ampla, analítica e prática nas ações, tanto na logística quanto em sala de aula.
O diagnóstico das necessidades, primeiro passo a ser dado nesta área, é de suma importância, e costumo fazer uma comparação com as práticas da medicina para ser mais didático nessa leitura: Quando você procura um médico, seja para prevenção ou correção da sua saúde, a primeira coisa que o médico faz é o diagnóstico e para isso ele usa diversas ferramentas para reduzir a incerteza, justamente para receitar o tratamento mais adequado para sua saúde. O que fazemos no diagnóstico de T&D é a mesma coisa. Precisamos reduzir a incerteza através de técnicas de diagnóstico que nos tragam as reais necessidades dos nossos colaboradores. Assim saberemos o que precisa ser desenvolvido para então irmos para o próximo passo, nos aproximando das reais necessidades do negócio.
Passamos então ao planejamento e à programação, não menos importante que a fase anterior pois a analogia é a mesma: Se o médico acertar o diagnóstico mas sugerir um tratamento inadequado, em vez de “curar” o paciente ele pode piorar a situação. Em T&D, se não planejarmos as ações que diagnosticamos de acordo com os principais objetivos do negócio, e nas doses corretas, não conseguiremos atingir o resultado que se espera da ação.
A execução daquilo que planejamos é fator crucial, pois se o facilitador não estiver preparado para compartilhar suas experiências de maneira andragógica com o público, tudo que se fez antes será perdido e o investimento vai por água abaixo. Voltando à analogia com a medicina, se o médico receitar ao paciente o tratamento e este não seguir as recomendações, a cura se tornará algo impossível. Por isso o profissional de RH também deve ser preparado para saber executar as ações de T&D. Não que deva obrigatoriamente ser técnico em tudo para estar em sala de aula o tempo todo, longe disso. Mas se souber executar ações de treinamento, sua capacidade de avaliar o trabalho contratado é muito maior e mais próximo de atingir os objetivos planejados.
Por fim afirmo: O RH que deseja se tornar estratégico deve saber mensurar as suas ações. E isso não pode ser diferente para as ações de T&D – é preciso comprovar que todo o trabalho valeu a pena pelo uso de ferramentas e indicadores que nos tragam essa informação. ■
A busca pelo diferencial para o negócio tornou-se é uma constante para as organizações que, a cada instante deparam-se com inovações que precisam assimilar e com novos concorrentes. E para os dirigentes que imaginam que adquirir tecnologia de ponta é a solução para se destacar frente à acirrada competitividade, isso pode significar um caminho sem retorno para a estagnação. Afinal, por trás de toda a tecnologia disponível, encontra-se o capital humano – fator preponderante e que, de fato, agrega o diferencial para qualquer organização. Mas, apenas contratar profissionais ainda não é a solução. É fundamental que a empresa forme um time engajado, ou seja, que não apenas cumpra com o papel que lhe foi incumbido, mas sim vá muito além. As pessoas engajadas fazem a diferença porque simplesmente estão dispostas a pensar mais e a ajudar muito além do que se espera. Simplesmente, elas surpreendem a todo o momento e não esperam que as situações críticas surjam para se destacar dos seus pares. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Cesar Kaghofer, representante da Dale Carnegie Training no Brasil enfatiza aspectos de profissionais que possuem habilidades de quem realmente mostra-se engajado e que expressam uma melhoria significativa para a performance das empresas. “Existem pesquisas que compravam que profissionais engajados podem ser até 202% mais produtivos”, revela o especialista que trabalha com desenvolvimento de habilidades interpessoais com executivos há 15 anos. Confira a entrevista na íntegra e tenha uma ótima leitura!
RH.com.br – Para o campo corporativo, qual o significado de um profissional engajado?
Cesar Kaghofer – O grande diferencial competitivo das empresas são as pessoas de talento que trabalham para elas. E o engajamento desses profissionais faz muita diferença. Existem pesquisas que compravam que profissionais engajados podem ser até 202% mais produtivos. Além disso, eles tendem a permanecer mais tempo na empresa, reduzindo os custos com rotatividade da organização.
RH – Quais as principais características de um talento engajado?
Cesar Kaghofer – Os profissionais engajados são os mais comprometidos com o resultado final. Eles estão conectados com os valores da organização e demonstram entusiasmo ao fazer seu trabalho, têm autonomia, são dedicados e mais confiantes. Querem trazer resultados reais para a organização.
RH – Engajamento caminha lado a lado com a motivação?
Cesar Kaghofer – Sim, pois as pessoas engajadas são naturalmente mais motivadas. A motivação é encontrar um motivo para fazer algo e quando se está engajado há uma conexão emocional entre a pessoa e o que ela faz.
RH – Quais os fatores que mais contribuem para que um profissional sinta-se engajado?
Cesar Kaghofer – Os três fatores mais importantes para que um profissional sinta-se engajado são: acreditar que a alta gerência conduz bem a empresa, estar satisfeito com seu chefe imediato e ter orgulho da organização. Uma empresa que consegue que os gestores tenham características que inspirem isso nos funcionários vai conseguir aumentar o engajamento deles.
RH – O que mais compromete a presença do engajamento no âmbito organizacional?
Cesar Kaghofer – A falta de habilidade ao lidar com pessoas. Pessoas querem ser tratadas como pessoas e isso é fundamental para o engajamento. Se o profissional não se sente valorizado e parte da organização, o engajamento fica comprometido em qualquer organização.
RH – Como é possível mensurar o nível de engajamento de um talento?
Cesar Kaghofer – Sim, é possível saber o quão motivado estão os funcionários. Há pesquisas que podem ser respondidas, algumas até virtualmente e que asseguram não revelar quem respondeu. Essas pesquisas medem o nível de engajamento da organização e auxiliam os gestores.
RH – Qual o papel do líder frente ao engajamento da equipe?
Cesar Kaghofer – Como o líder se comporta, o que ele diz e principalmente como ele diz afeta a atitude das pessoas da equipe. Tratar as pessoas com respeito, reconhecê-las pelo bom trabalho e estar aberto a sugestões gera um ambiente que proporciona um maior engajamento.
RH – Onde entra a atuação da área de Recursos Humanos, quando nos remetemos ao engajamento profissional?
Cesar Kaghofer – A área de Recursos Humanos é responsável pelo bom ambiente de trabalho e desenvolvimento dos profissionais na empresa. Um dos papéis fundamentais do RH para o engajamento é desenvolver os líderes da organização para que no dia a dia possam engajar suas equipes. Desenvolver habilidades interpessoais e de comunicação é fundamental.
RH – Sem agentes externos, um profissional consegue engajar-se a uma equipe, a uma empresa, apenas por sua própria força de vontade?
Cesar Kaghofer – A própria força de vontade é importante para o engajamento, mas ela não se sustenta em longo prazo. O ambiente e os demais agentes externos têm uma influência significativa no engajamento dos talentos, pois influenciam a atitude das pessoas.
RH – Um profissional engajado tende sempre a estimular os seus pares de forma natural?
Cesar Kaghofer – Sim, pois um profissional engajado está comprometido com o resultado que deve alcançar e ele sabe que isso, muitas vezes, não depende só dele e sim de toda a equipe. Então, ele naturalmente estimula os demais profissionais que integram o seu time. E os resultados costumam ser positivos.
Por Patrícia Bispo
Fonte: RH.com.br
As decisões tomadas dentro das empresas, independentemente de seu porte, têm reflexos bons ou ruins que podem ser percebidos em curto ou longo prazo, dependendo da situação. Por este motivo, decisões estratégicas de gestão devem ser planejadas e levar em consideração diversos fatores que possam, de alguma forma, impactar a organização de maneira negativa.
Para a definição de salários, por exemplo, não poderia ser diferente. Para definir uma política salarial e implantá-la na empresa é necessário muito planejamento e dados confiáveis que possam embasar uma decisão consciente e que esteja de acordo com o mercado. As pesquisas de remuneração são utilizadas pelas companhias para que suas tabelas salariais possam ser criadas, avaliadas ou atualizadas de acordo com a região em que estão inseridas, segmento econômico no qual atua, tudo alinhado aos níveis e diferentes perfis de cargo.
Uma pesquisa recente divulgada pela associação de recursos humanos World at Work, mostrou que mais de 80% dos executivos de 400 empresas americanas utilizam ao menos duas pesquisas de remuneração para decidir o salário de uma vaga na organização. Isto porque acreditam que a combinação de dados de pesquisas de várias fontes possibilita a tomada decisão com muito mais precisão. Vale lembrar que apesar de indícios de que a economia dos Estados Unidos esteja se recuperando, o país ainda caminha sob os reflexos da recessão. Por isso, a tendência não é de que lá os salários aumentem.
Ao contrário do irmão do norte, o Brasil não é um país tão adepto das pesquisas ainda. Apesar de ser o quinto maior do mundo em extensão territorial e apresentar enormes diferenças salariais regionais, os dados ainda não são tão utilizados para tomar as decisões de remuneração. No entanto, para atrair mão de obra qualificada num cenário em que o número de vagas abertas é maior do que o de candidatos aptos para preenchê-las, as empresas precisam ter atenção na remuneração e no plano de carreira para conseguirem atrair e reter seus talentos. Deste modo, é imprescindível que o uso de bases de pesquisas, não somente captadas junto à concorrência, ou seja, mesmo segmento, mas também que contemplem informações locais e regionais sejam utilizadas constantemente.
O momento econômico no país vem aquecendo o mercado de trabalho e a procura por profissionais qualificados é grande. Apesar disso, atrair e, principalmente, reter talentos está cada vez mais difícil. Esta situação cria um panorama onde há a sobrevalorização de salários em certas áreas e níveis. Outro reflexo desse cenário é o crescimento da contratação de profissionais estrangeiros para ocuparem determinadas vagas. Apenas no ano passado foram emitidas quase 70 mil autorizações para que pessoas de outros países atuassem profissionalmente no Brasil.
É fato que existe falta de mão de obra qualificada em determinados setores, mas também se pode observar que alguns dos talentos brasileiros não se sentem atraídos para trabalhar em empresas que não possuem planejamento de carreira. Afinal, oferecer um salário compatível ou até acima da média é bom, mas não basta para “segurar” um bom profissional. Somente com uso contínuo de informações consistentes e de qualidade é possível saber o quanto e como o mercado remunera e quais são as tendências, práticas e programas usados na atração e retenção dos talentos.
Por Marco Antonio Schanoski
Fonte: www.administradores.com.br
Compreender a motivação das pessoas no ambiente de trabalho foi a temática do levantamento realizado pela LeadPix Survey em parceria com Cristina Panella Planejamento e Pesquiscom, que entrevistou 4 270 internautas de todas as regiões do Brasil.
Experiências aprendidas, atividades executadas e novas oportunidades foram os fatores mais mencionados entre os respondentes atingindo, respectivamente 36, 33 e 26 pontos percentuais. A remuneração variável foi apontada, ainda, por 16% dos participantes.
Já entre os índices que se mostraram não determinantes para motivação da maioria estão: espaço físico (2%) , lideranças (4%), colegas (8%) e equipe (8%).
Entre os jovens de até 29 anos e os profissionais acima dos 70 anos, as experiências aprendidas constituem o maior motivador – 45% em cada caso. Além disso, foi observado que entre o jovens, a “equipe” ascendeu 12% , enquanto acima dos 70 anos chegou a 3%.
Foi observado também que, quanto maior o grau de escolaridade, maior a relevância dada as atividades executadas: para quem está cursando faculdade ou uma pós-graduação, as novas oportunidades são os principais elementos de motivação no trabalho (29% e 28%, respectivamente).
Fonte: Você RH
Patrícia Bispo | 1/10/2002
Otimizar o tempo disponível e garantir a manutenção de bons serviços são fatores que têm levado muitas empresas a buscarem soluções práticas para se manterem competitivas. E as organizações que trabalham com processos de Recrutamento & Seleção, não poderiam fugir desta realidade imposta pelo mercado globalizado.
Este foi o caso da Meta RH – empresa localizada em Joinville/SC, que desde maio de 2001, adotou o software SPA da AncoraRh Informática – uma ferramenta que recorre à digitalização de papéis e possibilita o aproveitamento de 100% dos documentos existentes.
“Nossa empresa é nova no mercado, tem dois anos de atividades e uma das nossas prioridades sempre foi a de termos tecnologia de ponta. Resolvemos implantar o SPA em nossa empresa, porque visualizamos nele a informatização completa da área de Recrutamento & Seleção”, explica.
Iara Sandra Jahn, gerente de seleção da organização.
Segundo ela, todos os colaboradores da empresa passaram por um treinamento ministrado pela própria AncoraRh Informática, que visou facilitar a compreensão dos objetivos do sistema, bem como a correta utilização do mesmo. “Dentre as vantagens trazidas pelo SPA, poderia destacar o aumento da competitividade no mercado, satisfação dos clientes externos e internos, eliminação das pilhas de papel, agilidade na busca de candidatos, registro de todas as etapas da seleção e dos resultados dos contatos com os clientes”, salienta Iara Jahn.
Além destes benefícios, a gerente de seleção da Meta RH destaca que também houve uma melhoria na integração entre os colaboradores que atuam nos departamentos de recepção, seleção, comercial, folha de pagamento e gerência.
“Nossos colaboradores estão em contato permanente com nossos clientes, temos a equipe comercial que em conjunto com a seleção fazem a linha de frente da empresa. Temos o departamento pessoal e a gerência responsáveis pelo suporte ao cliente. Todos esses contatos são registrados no SPA para facilitar o andamento dos processos”, ela esclarece.
Como essa ferramenta elimina a digitação, pois utiliza o scanner para digitalizar os documentos, a equipe da Meta RH passou a fazer serviços mais qualificados e menos operacionais. Os dados dos candidatos foram incluídos no sistema, no momento do cadastramento e passaram a ser localizados com mais facilidade. O software classificou as informações, reduziu o tempo e o custo com riqueza de detalhes, uma vez que a empresa também disponibilizou os currículos originais.
“A forma de captar talentos através do sistema do SPA também é simples e rápida. Mantemos em dia o cadastramento de currículos/fichas e e-mails recebidos. Procuramos entrevistar os talentos que nos visitam e registrar suas competências, para agilizar a busca quando necessário, pois o cliente quando solicita um talento para sua empresa, quer vê-lo trabalhando o quanto antes”, finaliza Iara Sandra Jahn.
Fonte: RH.COM.BR
link: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3386
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Patrícia Bispo | 20/8/2002
Quem trabalha diretamente com pilhas de papel sobre a mesa e com um contingente considerável de profissionais que precisam de acompanhamento constante, sabe que conseguir bons resultados requer muita dedicação e paciência. Imagine quando essa situação ocorre num departamento de Recrutamento & Seleção de uma grande empresa? Para muitos profissionais de RH essa ainda é uma realidade que, muitas vezes, pode resultar em dores de cabeça ou alguns fios de cabelo branco. E o pior, é que muitos talentos podem deixar de ser descobertos e aproveitados.
Felizmente, algumas organizações já buscam alternativas práticas para problemas desta ordem. Essa pelo menos, foi a medida adotada pela agência de empregos Arbeiten, que desde 2000, resolveu otimizar o seu departamento de R&S. Em vez dos inúmeros arquivos que guardavam currículos e outros documentos que se empilhavam pelas estantes, a empresa optou pela utilização da tecnologia. Na prática, isso significou a aquisição do software SPA – da AncoraRh Informática, que recorre à digitalização dos papéis, ou seja, utilização do scanner que permite o aproveitamento de 100% dos documentos existentes.
Inicialmente, quando a proposta de implantação do sistema foi apresentada, a empresa observou que a ferramenta poderia ajudar na organização do departamento de R&S, inclusive, trazendo agilidade. Segundo o diretor geral do Grupo Arbeiten, Vlademir Jurask Cândido, as vantagens do software foram várias, mas foi na parte operacional que os resultados foram bem acentuados.
Com essa ferramenta, a empresa eliminou a digitação. A equipe passou a fazer trabalhos mais qualificados e menos operacionais. Os dados dos candidatos foram inclusos no sistema, com mais rapidez, na hora do cadastramento e passaram a ser localizados de forma mais ágil. Até os currículos encaminhados por e-mail, que cada vez são mais constantes, foram incluídos no SPA, sem que precisassem ser imprimidos ou redigitados. O software classificou as informações, reduziu o tempo e o custo com maior riqueza de detalhes, uma vez que a empresa também pôde disponibilizar os currículos originais.
Por outro lado, o SPA ainda trouxe outra vantagem para a organização: redução de custos, uma vez que houve diminuição significativa no tempo operacional. Antes da aquisição do sistema, a empresa tinha uma limitação natural e a saída encontrada era que para melhorar a produtividade, seria preciso aumentar o contingente de profissionais. Depois da utilização do software, otimizou-se o tempo, os métodos, os procedimentos e conseqüentemente a rentabilidade.
A migração dos papéis para a tecnologia não ocorreu da noite para o dia. Vlademir explica que o processo aconteceu de forma gradativa, pois o banco de dados da empresa era muito extenso. Apesar da digitalização ter sido lenta, as metas foram cumpridas no prazo determinado.
A transição não foi difícil, pois o processo é simples e pode ser operacionalizado por qualquer pessoa, confessa Jurask. Para isso, a empresa recebeu um treinamento, pois se tratou de uma revolução na forma de inclusão, organização e manutenção, bem como na apresentação do banco de dados.
“Num mundo em que vivemos e na competição desenfreada que sofremos em virtude do mercado globalizado, precisamos de ferramentas cada vez mais aperfeiçoadas e em constante evolução que minimizem nossos dispêndios de tempo, que nos tragam mais rentabilidade e que agilizem nossos procedimentos. Isto é o que veio oferecer e continua oferecendo a utilização deste software”, finaliza o diretor geral do Grupo Arbeiten.
Fonte: RH.COM.BR
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30/11/1999
A gestão por competências é adotada em muitas empresas. O objetivo é conduzir os colaboradores de uma organização às metas da organização, nas palavras do diretor do grupo AncoraRH e autor do livro “Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental”, publicado pela editora Qualitymark, Rogerio Leme.
“Os membros de uma equipe são os verdadeiros responsáveis pelo alcance de metas e resultados, portanto, é necessário otimizar o desempenho deles. Para isso, deve ser feito o mapeamento do perfil ideal de pessoa para executar uma determinada função. Devem ser levados em conta aspectos técnicos e comportamentais”, explica.
Assim, quando as empresas descortinam as necessidades para cada função e identificam nos funcionários as competências que cabem, podem desenvolver um treinamento certeiro e uma liderança mais adequada.
“O processo tem duas etapas. A primeira é mapear as competências das funções e dos colaboradores, mas isso não é a gestão por competências. A segunda fase sim, é a gestão por competências. Trata-se de desenvolver as pessoas para que os resultados organizacionais sejam atingidos”, afirma Leme.
Os erros mais comuns
De acordo com o gerente de projetos em Recursos Humanos da consultoria Grupo Soma, Celso Eduardo Silva, um dos equívocos mais comuns que permeia a gestão por competências é o mapeamento errôneo das características necessárias para cada função. Parece óbvio, mas as empresas continuam errando.
Outro erro é a falta de alinhamento entre a gestão por competências e o processo seletivo. “Se a gestão é por competências, a seleção também deve ser”, comenta o especialista. Por exemplo, a empresa pode exigir mais do que o necessário para o cargo. Quem nunca se deparou com uma descrição de vaga que pedia dois idiomas fluentes, de preferência com vivência no exterior, pós-graduação e sete anos de experiência naquela determinada área?
Mas a pessoa que acaba sendo contratada para uma vaga dessas costuma ter expectativas que jamais serão cumpridas. “Como é muito qualificado, o profissional espera ser mais estratégico. Mas, se as atividades desenvolvidas não requererem tanta teoria, sendo mais operacionais, ele fica desmotivado. Às vezes, deixa a empresa. Então, ela perde tempo e o dinheiro investido no colaborador”, explica o gerente da Page Personnel (unidade de negócio do grupo Michael Page International), Igor Schultz.
Riscos
Silva alerta também para a formalização da gestão por competências, na qual residem dois riscos: o primeiro é a cultura paternalista de algumas organizações, cujos líderes deixam o pessoal interferir na hora de escolher alguém para cargos mais altos. O outro é a informalidade na hora de contratar. O gerente explica: “a política de gestão por competências deve ser formal. O problema é que, se na hora de contratar, o critério é informal, por exemplo, a empresa usa o famoso ‘quem indica’, há uma incoerência e uma propensão a erros no mapeamento das competências”.
Karin Sato
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