São as Hard? São as Soft? Não, são as Mad Skills!

por Patrícia Bispo | 28/05/2025

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Quando falamos que as empresas estão em constante processo de transformação, ainda, encontramos pessoas que pensam que é um exagero fazer tal afirmação. Então, vejamos… Até pouco tempo, desenvolver as Hard Skills e as Soft Skills tornou-se o foco dos profissionais que desejavam ter boas chances de empregabilidade e ganhar destaque no mercado de trabalho e até internamente, nas empresas em que atuavam.

SÓ PARA LEMBRAR: as Hard Skills são as competências ou capacidades técnicas comprovadas através de certificados, diplomas, testes aplicados na prática, inclusive no processos seletivos etc. Dentre as Hard Skills que se caracterizam por serem tangíveis, podemos citar: conhecimentos em Recursos Humanos, domínio escrito e fluência de idiomas estrangeiros, experiência no atendimento ao cliente etc.

Enquanto isso, as Soft Skills são consideradas como sendo as competências intangíveis e correspondem às habilidades pessoais que não são constatadas através de diplomas, mas sim podem ser identificadas no convívio diário com os talentos organizacionais. São exemplos de Soft Skills: boa comunicação, relacionamento pessoal, planejamento, habilidade de atuar sob pressão, abertura para mudanças etc. Essas, especificamente, estão intimamente ligadas ao campo comportamental.

 

A VEZ DAS MAD SKILLS

Depois das Hard e das Softs, chegaram as Mad Skills. Isso mesmo, agora as atenções das empresas se direcionam para as Mad Skills que, quando traduzidas para o português, podem ser compreendidas e chamadas de “habilidades incríveis” ou “fora do comum”. Se você não está familiarizado com essa “onda” mas pretende surfar nas tendências das empresas, relaxe. As Mad Skills nada mais são do que as habilidades que envolvem hobbies e/ou interesses pessoais e que tornam um colaborador diferente e até especial, quando comparado aos pares do ambiente de trabalho.

Ao que tudo indica, as Mad Skills chegaram para dar um “novo fôlego” à captação de talentos. Isso porque quando são levadas em consideração durante a realização de um processo seletivo, o recrutador é capaz de identificar características específicas da personalidade e dos potenciais de um determinado candidato. Caso, você esteja imaginando que as Mad Skills não estão com tanto destaque assim, fique “ligado” nessa informação.

Dados obtidos através da 2ª edição do Índice de Confiança da Robert Half, que ouviu RHs, profissionais empregados e pessoas desempregadas, confirmou que 66% dos recrutadores valorizam as Mad Skills, ao avaliarem um candidato. Enquanto isso, 17% dos responsáveis pelas seleções das empresas reforçaram que consideram as Mad Skills relevantes, ao fazerem uma comparação com o setor ou à área de atuação do profissional que concorre a uma oportunidade de trabalho. Vale ressaltar que essa tendência já ganhou destaque nos países europeus e, cada vez mais, conquista simpatizantes no Brasil.


Na visão de muitos recrutadores, as Mad Skill que também passaram a ser consideradas como atividades extraprofissionais conseguem revelar outros aspectos relevantes para os profissionais da atualidade. Dentre esses, podemos citar: capacidade de o indivíduo equilibrar vida pessoal e carreira, vontade dos profissionais trabalharem o autodesenvolvimento fora do local onde são exercidas as atividades laborais, humanização do candidato e evidências para liderar equipes.

EXEMPLOS DE MAD SKILLS

Para que você se familiarize um pouco mais com as Mad Skills, aqui vão alguns exemplos. Habilidades para: pintura, desenho, música, cultivo de plantas frutíferas e/ou ornamentais, criatividade para reciclar materiais, práticas esportivas coletivas, voluntariado, leituras favoritas, entre outras.

MAD SKILLS E CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Depois de ler o conteúdo acima, será que você conseguiu captar a contribuição que as Mad Skill trazem para a cultura e o clima organizacional? Seja qual for a sua resposta, vamos citar algumas evidências do impacto da Mad Skills e que merecem a atenção da área de Recursos Humanos.
 
Esses talentos que agregam à sua bagagem as Mad Skills conseguem contribuir para a eficiência dos processos adotados pelas organizações, uma vez que trazem consigo competências fundamentais para o fortalecimento tanto da cultura quanto do clima organizacional. Esses profissionais se destacam em características muito valorizadas pelas empresas como criatividade e capacidade de adaptação às mudanças, ou seja, dois “ingredientes” que ajudam expressivamente a alavancar qualquer negócio.

Fique, ainda, antenado para o fato de que as Mad Skills costumam contribuir para a abertura de novos horizontes ligados à inovação no ambiente de trabalho. Isso porque o colaborador que “transborda” as Mad Skills além de ser um campo fértil para a transformação, costuma ajudar seus pares a “mergulharem” na mesma sintonia de que enfrentar desafios é o primeiro passo para vencer obstáculos que impactam tanto na performance individual quanto coletiva.

E você RH? Já está preparado para conviver e levar as Mad Skills para sua empresa?

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O que é Core Competence e por que isso importa para a sua empresa

por Patricia Bispo | 07/05/2024

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Um processo que é capaz de: identificar as atribuições, as competências técnicas e comportamentais dos colaboradores; avaliar as competências e o desempenho dos talentos que atuam na empresa; realizar um cruzamento do perfil do cargo com o do funcionário; identificar os pontos fortes e os gaps das pessoas como objetivo de elaborar ações com foco em treinamento e desenvolvimento; oferecer subsídios para a estruturação do Plano de Desenvolvimento Individual etc.

Ao ler esse primeiro parágrafo, muitas pessoas podem pensar rapidamente: “Eu quero essa metodologia para minha empresa. Mas, estamos nos referindo a qual processo mesmo?”. Essa excelente ferramenta que se tornou uma forte aliada do RH é a Avaliação de Desempenho e Competências (ADC). Apesar de já ser uma antiga conhecida da área de Recursos Humanos e de oferecer inúmeros e expressivos benefícios às empresas, ainda, é possível observar alguns profissionais que acreditam que esse um processo repleto de barreiras e, consequentemente, criam barreiras por falta de conhecimento e/ou de aprofundamento aos fatores que envolvem a ADC. Muitas vezes, essa postura contribui para que o RH fique desanimado diante da Avaliação de Desempenho e Competências.

RECLAMAÇÕES

Quando senta para conversar com as empresas, a Leme costuma se deparar com alguns argumentos sobre a Avaliação de Desempenho e Competências, mas que não correspondem à realidade quando esse processo é conduzido de forma correta. Dentre as reclamações que surgem, podemos citar:

  • Ah, a Avaliação de Desempenho não funciona.
  • Sempre é a mesma coisa. Não agrega.
  • Não consegue identificar o real desempenho dos colaboradores.
  • Os gestores não fazem ou não sabem fazer o processo.
  • As lideranças não dão feedback. Quando aplicam, não ocorre com frequência.
  • É um processo extenso e tem foco apenas no passado.

OS DIFERENCIAIS

Antigamente, quando se falava em Avaliação de Desempenho e Competências, os modelos eram baseados apenas nas competências comportamentais e técnicas. Isso funcionou bem e por muito tempo. Contudo, o mundo passou por transformações expressivas que fizeram o “modelo tradicional” ser considerado insuficiente, uma vez que basicamente direcionava as atenções para os processos e as questões relacionais.

A partir dessa visão e após fazer várias análises sobre o cenário corporativo a Leme entendeu que para acompanhar as tendências e as expectativas das empresas era essencial ter foco nas chamadas Competências de Sustentação da Estratégia que também são conhecidas como Core Competencies ou Competências do Negócio. Na prática, isso passou a gerar resultados significativos e diferenciais para a gestão das organizações.

Segundo Rogerio Leme, CEO da Leme, atualmente a Avaliação de Desempenho e Competências da consultoria é estruturada com base em quatro perspectivas e utiliza as Competências do Negócio que se encontram conectadas à Sustentação Estratégica do Negócio.

“Utilizamos metodologias pragmáticas que geram o Coeficiente de Desempenho na Remuneração com Foco em Competências que se integra a outros subsistemas de RH. Oferecemos praticidade e objetividade através de nossa metodologia e trabalhamos a Avaliação de Desempenho e Competências para ser integrada a outras demandas de Recursos Humanos como o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, Trilhas de Aprendizagem, Dimensionamento da Força de Trabalho, entre outras. É o Ecossistema do que chamamos de Gestão Inteligente da Leme”, conclui.

Se você ficou interessado em saber mais sobre a Avaliação de Desempenho e Competências ou deseja tirar dúvidas sobre como esse processo pode agregar valor às empresas, convidamos você para trocar ideias com um dos nossos especialistas.

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Adeus, Home Office?

por Patricia Bispo | 07/05/2024

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Durante o período pandêmico, as empresas precisaram realizar demissões e reverem seus sistemas de trabalhos. Isso levou milhares de profissionais de todo o planeta a migrarem para o home office. Esse foi um período delicado sob a óptica da Gestão de Pessoas, uma vez que nem todos os líderes e liderados haviam vivenciado o trabalho remoto.

É interessante esclarecer que o teletrabalho está previsto no Artigo 75-B da Consolidação das Leis de Trabalho (CLT). Este sistema de trabalho estabelece que a atividade laboral seja realizada na casa do colaborador ou em coworking, por exemplo. Eventualmente, o funcionário pode comparecer à empresa em determinados dias.

Com a chegada da imunização contra a Covid-19 e o relaxamento do distanciamento social, as organizações passaram a vivenciar um outro momento em relação aos modelos flexíveis de trabalho. Isso porque muitas empresas passaram a optar pelo sistema híbrido que, no Brasil, é objeto da MP 1.808/22 e estabelece a preponderância de dias trabalhados na empresa, bem como a possibilidade de o funcionário também realizar suas atividades em casa.

REMOTO OU HÍBRIDO?

Em 2023, a Robert Half realizou um estudo e entrevistou 387 fontes, entre companhias e funcionários, e constatou que os dois lados estavam dando preferência ao modelo híbrido, uma vez que era a realidade vivenciada em 48%, ou seja, naquela oportunidade boa parte dos empresários optaram pela modalidade híbrida. O mesmo levantamento constatou que o retorno ao sistema 100% presencial era o objetivo de 38%. Das organizações que optaram pelo trabalho híbrido, 30% exigiam a presença dos funcionários no escritório três vezes na semana, e 28%, duas vezes.

Em agosto do mesmo ano, outra pesquisa realizada pelo ResumeBuilder ouviu mil tomadores de decisões corporativas em relação aos planos de retorno ao modelo tradicional. Os números coletados constataram que 90% das empresas já sinalizavam a preferência pelo retorno do trabalho presencial, em 2024. Essas informações se confirmaram, atualmente as companhias querem seus colaboradores de volta às instalações físicas.

SISTEMA 4 DIAS DE TRABALHO

Em meio às conversas sobre os modelos flexíveis surgiu, ainda, a possibilidade de aumentar a produtividade através do movimento
“4-Day Week”, onde a semana de quatro dias úteis seria uma alternativa para melhorar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

POR QUE 100% PRESENCIAL?

Depois de tantas idas e vindas, as empresas tendem a optar pelo retorno do trabalho 100% presencial e a melhoria do desempenho tem sido o principal argumento das empresas para trazerem os funcionários para os escritórios. Inclusive, muitas organizações estão tomando como base uma pesquisa da Universidade de Stanford, publicada em julho de 2023.

Nesse levantamento, os estudiosos britânicos afirmaram que o modelo remoto pode resultar em uma queda na produtividade entre 10% e 20%, quando se faz um comparativo com o sistema presencial. Entre os fatores que podem estimular essa perda de entrega, estão: desconexão entre os membros da equipe, comprometimento da comunicação entre os colaboradores e até mesmo a redução da motivação.

DESAFIOS DO PRESENCIAL

Se durante a pandemia, as organizações encontraram dificuldades para adotar o home office, “ironicamente” os dirigentes corporativos também estão enfrentando desafios para levar as pessoas para dentro dos escritórios. Dentre os obstáculos que precisarão ser superados, estão:

  • Resistência à transição do remoto para o presencial, uma vez que muitos talentos criaram uma rotina que equilibrou a vida profissional e pessoal.
  • Comprometimento da qualidade de vida e prejuízo na gestão do tempo, porque as pessoas terão que voltar a enfrentar os caóticos engarrafamentos diários, principalmente nas grandes cidades.
  • Possibilidade de viabilizar transporte para que os colaboradores não fiquem sujeitos aos imprevistos que ocorrem nos sistemas de transportes públicos como, por exemplo, greves de motoristas de ônibus e metroviários, bem como problemas de infraestrutura e de manutenção nos meios de mobilidade.
  • Desconforto dos profissionais em cumprir a rigidez de horários e provável redução da flexibilidade que foi conquistada no trabalho à distância.
  • Reorganização dos espaços físicos para receber todos os colaboradores que atuavam, seja em sistema híbrido ou  completamente remoto.

E quanto a você que é RH, qual tem sido a sua estratégia para vencer as “barreiras” em relação ao retorno do trabalho presencial?

 

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LEI da Equidade Salarial: chega de Dúvidas!

por Patricia Bispo | 22/04/2024

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Desde de janeiro deste ano, o profissional de Recursos Humanos precisou lidar com uma novidade: o
preenchimento ou retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios, através do Portal Emprega Brasil. Na prática, o referido relatório é uma iniciativa do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e se tornou um instrumento valioso para que a Lei nº 14.611/2023 seja, de fato, cumprida. Vale lembrar que o foco desta lei é a
igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.

Diante da importância do tema, produzimos esse texto que traz à tona alguns esclarecimentos a partir de dúvidas apresentadas, durante o Papo RH Especial – Live Igualdade Salarial, realizada pela Leme, no último dia 19 de março. Na ocasião do evento alguns questionamentos ganharam destaque entre o público.

PÚBLICO-ALVO DO RELATÓRIO DE TRANSPARÊNCIA

Apesar de ter um caráter educativo, como menciona o MTE, também existe um viés punitivo para as empresas que não atenderem o que determina a Lei nº 14.611/2023 e, consequentemente, tente “fugir” do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios.

As organizações precisam ficar atentas para o fato de que o Relatório de Transparência é direcionado para empresas com mais de 100 funcionários. Inclusive, a pergunta “Quem deve responder este questionário?” deve ser sempre feita com base no CNPJ onde os colaboradores estão alocados. Ou seja, não é um relatório para a empresa toda e sim, um por unidade/CNPJ. Se a unidade tiver menos do que 100 colaboradores, não será obrigada a responder.

PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS

Ficou evidente que as empresas que possuem um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) bem estruturado não sentiram dificuldades para preencher o Relatório de Transparência, pois essas organizações deixam claro que a contratação dos profissionais ocorre pelas competências e as entregas que os indivíduos oferecerão ao exercerem suas atividades laborais.
 
Inclusive, na atualidade, é válido ressaltar que quem não tem um PCCS (Plano de Cargos, Carreiras e Salários) se assemelha a operar a área comercial de uma empresa sem que exista uma tabela de preços ou regras de margens para a venda de produtos e/ou serviços. Na prática, cumprir a legislação, inclusive a que se refere à igualdade de critérios de remuneração para mulheres e homens, é somente um dos benefícios da empresa que tem ao implementar o PCCS. Podemos ir mais além, uma vez que a empresa que conta com um Plano de Cargos, Carreiras e Salários consegue, também:

  • Melhorar a retenção de talentos e, consequentemente, redução do turnover.
  • Atrair mais talentos que façam a diferença para o quadro funcional.
  • Fortalecer o clima organizacional.
  • Criar um ambiente propício para o amadurecimento da governança corporativa e da área de Recursos Humanos.
  • Observar uma profunda redução de erros, retrabalho, autuações e multas relacionadas à folha de pagamentos.
  • Ter uma significativa redução de riscos e exposições trabalhistas.
  • Fazer uma previsibilidade de expansão dos custos com pessoas e carreiras.
  • Melhorar a imagem da empresa frente aos órgãos reguladores e de Justiça.

CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES

Diante da possibilidade de o RH, durante o preenchimento do Relatório de Transparência, considerar que a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) não atende à realidade sua organização, é válido lembrar que a última atualização da CBO ocorreu em abril de 2022, ocasião em que ocorreram a inserção de 21 novas funções. É interessante explicar que a empresa pode sugerir a criação de novos cargos em procedimento diretamente junto ao Ministério do Trabalho e Emprego, no Portal Emprega Brasil. Porém, a busca deve sempre ser feita pela codificação de cargo que mais se assemelha ao que é exigido da posição na empresa, seja pela ocupação ou função sinônimo.

SINDICATOS

Alguns podem apresentar a seguinte dúvida: “Como tratar a Equidade Salarial a partir de aspectos sindicais diversos – convenções coletivas, em uma mesma organização?  Para essas situações, é válido ressaltar que o sindicato estabelece apenas os pisos salariais, mas as tabelas salariais, classes de cargos, faixas e carreiras são liberalidade da empresa.

Portanto, ao implantar um PCCS é possível harmonizar as demandas dos sindicatos ao mesmo tempo em que se criam carreiras estruturadas e que se tornam estimulantes para os colaboradores, bem como ações estratégicas para a empresa, até mesmo sem distinção salarial e com custo zero.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Para as organizações que trabalham com premiações e comissões é bom lembrar que independentemente da Remuneração Variável, o salário base tem que ser compatível com a ocupação, seja para a mulher ou para o homem.
 

É claro que a empresa pode e deve ter programas de estímulo, remunerando tanto no salário nominal fixo, quanto na variável, de acordo com o desempenho do colaborador, mas a comissão, prêmio ou bônus por performance, não é critério de desigualdade. Então, a empresa não precisa se preocupar, desde que tenha uma política e regras claras que não privilegiem gêneros, mas sim valorizem a performance do colaborador.

 

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O RH, o líder e a Gestão de Conflitos: uma tríade que leva à evolução dos talentos

por Patricia Bispo | 16/04/2024

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Ao longo de toda a história verdadeiros embates culminaram em situações nada agradáveis e resultados que chegam a deixar a todos pasmos sobre a até que ponto chega as decisões humanas, na tentativa de defender o que considera seu e por direito. Se por um lado a trajetória do homem deixa muitos assustados, por outro é preciso lembrar que temos um diferencial em relação às outras espécies existentes neste planeta: a capacidade de pensar e de separar o joio do trigo.

Mas o que isso tem a ver com a área de Gestão de Pessoas? Tudo a ver, uma vez que as organizações são formadas por pessoas e cada uma delas, por sua vez, traz consigo estigmas e experiências individuais que dependendo da forma como se manifestam no ambiente organizacional podem levar ou não à evolução individual e coletiva. É nesse ponto, que a área de Recursos Humanos precisa considerar que uma situação conflitante pode levar ou não ao desenvolvimento dos talentos, ou seja, é o momento em que a Gestão de Conflitos passa a ganhar mais foco.

Quando estamos imersos no ambiente de trabalho nem sempre conseguimos de imediato observar que um embate entre colaboradores pode ser visto como positivo. Aqui, é importante esclarecer que não nos referimos às brigas verbais e/ou físicas, mas à diversidade de pensarmos que podem ser convergentes ou divergentes.

Pois bem, vamos levar em consideração os seguintes pontos:

PRIMEIRO
Cada pessoa carrega consigo, de forma consciente ou não, suas vivências que a leva a crer que seu posicionamento é sempre o correto ou, então, é o mais viável para uma determinada situação.

SEGUNDO
O ser humano é repleto de emoções e nem sempre consegue administrá-las quando, do outro lado, encontra alguém que fere seus sentimentos.

TERCEIRO
O conflito passa a ser preocupante quando as discordâncias prejudicam não apenas as partes envolvidas, mas também compromete o clima organizacional e, consequentemente, os demais colaboradores que apesar de serem apenas expectadores são afetados de forma direta ou indireta.

Contudo, apesar de os pontos mencionados possam convergir para situações preocupantes, precisamos lembrar que as diferenças entre as pessoas podem e devem ser trabalhadas dentro das empresas. Quando dois ou mais profissionais possuem visões diferenciadas é preciso levá-los à seguinte reflexão: não existe uma verdade única, mas sim interpretações que são dadas a partir da interpretação que cada indivíduo capta em um determinado momento. Nesse momento, entram em cena dois personagens essenciais: o RH e as lideranças.

Conflito que leva à evolução

É sabido que todo aprendizado envolve fases e uma delas é a possibilidade de evoluir com os próprios equívocos que são cometidos. Cabe ao RH fomentar na cultura da empresa que determinadas atitudes sempre devem ser valorizadas dentro do ambiente de trabalho, dentre elas:

  • Respeito ao próximo.
  • Disseminação de regras claras e objetivas que permeiam a cultura da empresa.
  • Capacidade de falar com os pares de forma respeitosa e com argumentos sensatos, sempre com expressões pertinentes ao local.
  • Consciência de que as divergências de opiniões e o somatório das vivências individuais são valiosas e podem agregar valor no campo individual e coletivo.


Lembremos aqui de que não estamos falando de forçar as pessoas a criarem laços afetivos, mas sim de terem a capacidade de estabelecerem relações de sinergia e de empatia, onde a primeira promove o respeito às opiniões contrárias e a segunda, estimula a capacidade de alguém colocar-se no lugar do outro para compreender o que se passa com seus colegas e até mesmo conseguir assimilar novos conhecimentos que poderão ser usados em benefício do autoconhecimento.


Todas as variantes apresentadas, quando analisadas tanto pelo RH quanto pelas lideranças, podem ser usadas em um rico processo do desenvolvimento humano: o feedback. Por isso, quando alguma situação exigir a prática da Gestão de Conflitos, lembre-se: não tente resolver um embate quando as partes envolvidas estiverem com as emoções à flor-da-pele. Segundo ponto: é essencial ouvir as “verdades” das partes envolvidas e levá-las à prática do diálogo consciente que leve a todos ao desenvolvimento e à melhoria contínua.

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Gestão por Competências AINDA é relevante para as organizações?

por Patricia Bispo | 16/04/2024

Searching Human Resources Recruitment Teamwork Corporate Concept
Quando uma empresa opta por implementar a Gestão por Competências é sinônimo de que a área de Recursos Humanos passou a ser vista pela alta direção sob um olhar diferenciado e estratégico. E não é por acaso, uma vez que esse processo é capaz de gerar benefícios expressivos que impactam em todos os níveis hierárquicos de uma organização como, por exemplo: melhoria no desempenho dos colaboradores, abertura para a criação de um ambiente de trabalho participativo e motivado, estímulo ao comprometimento das equipes, foco em resultados, aumento da competitividade, entre outros.
 
A Gestão por Competências agrega diferenciais expressivos para as empresas. Até aqui, tudo bem! Mas, será que todos compreendem qual a proposta dessa metodologia? Para não deixar dúvidas, vamos a algumas explicações. Em seu livro “Aplicação Prática da Gestão de Pessoas por Competências – Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento”, Editora Qualitymark, o CEO e fundador da Leme Consultoria, Rogerio Leme explica que a Gestão por Competência é um processo que conduz o colaborador para atingir as metas e os objetivos da organização, através das competências técnicas e comportamentais.
 
Rogerio deixa o conceito sobre Gestão por Competências ainda mais claro, quando menciona que a Gestão por Competências não é o mapeamento das competências, mas sim o que a organização faz depois que as competências são mapeadas. Em um primeiro momento, o CEO da Leme diz que a Gestão por Competências pode ser definida como:
 
  • Identificar as competências que uma função precisa.
  • Constatar as competências que o profissional possui.
  • Realizar o cruzamento das informações obtidas anteriormente, identificando o gap de treinamento, ao mesmo tempo em que se traça um plano de desenvolvimento específico para o colaborador.

Depois que o RH avalia o que é preciso para que uma função seja exercida de forma que atenda às necessidades da organização, na sequência, se identifica aquilo que o colaborador oferece e, nesse contexto, é possível saber se:

  • O profissional está abaixo do nível que a função exige.
  • O talento está acima do nível necessário para a função que assumiu.
  • O colaborador encontra-se no mesmo nível da função que ele exerce.

Mesmo com as explicações apresentadas por Rogerio Leme, algumas pessoas ainda podem perguntar: “Por que implantar a Gestão por Competências?”. Uma excelente razão para implementar esse processo, seja na esfera privada e pública, tem como base as exigências da Norma ISO que a partir do ano 2000, deu início às especificações desse processo, incluindo requisitos e exigência como, por exemplo:

  • Determinar as competências necessárias.
  • Fornecer treinamentos ou tomar outras ações.
  • Avaliar a eficácia das ações executadas.
  • Manter registros de educação, treinamento, habilidade e experiência.

     

→ Importância do Feedback para a Gestão por Competências

Aqui, vamos abrir espaço para um aliado relevante para a Gestão por Competências. Para mensurar o desempenho de um profissional, uma ferramenta torna-se indispensável: o feedback. Na prática, esse processo corresponde a uma oportunidade de oferecer uma informação para alguém sobre como algo afeta o profissional, o desempenho ou a equipe. Isso, se for um feedback que tem o objetivo de mudar, de transformar algo que não é bom.

O feedback pode enfatizar ações que precisam mudar, bem como valorizar práticas que oferecem impactos positivos no colaborador, no desenvolvimento e na cultura da organização.

Porém, o feedback pode ser entendido como sendo uma informação positiva, onde se fala para o funcionário sobre algo que ajuda ou impacta positivamente a pessoa, o processo de desenvolvimento e o fortalecimento de uma cultura corporativa. Então, quando o foco é definição, o feedback é uma informação.

Dentro do contexto da Gestão por Competências, o feedback é essencial porque permite que os pontos fortes do colaborador sejam identificados e traz à tona os gaps que necessitam ser trabalhados e/ou desenvolvidos, para que o indivíduo ofereça a entrega que a empresa deseja e precisa. O feedback não deve ocorrer apenas uma vez ao ano, mas sim ser ofertado a qualquer momento já que através desse recurso o líder – em parceria com o liderado – consegue estruturar ações para que as metas sejam alcançadas.

→ Gestão por Competências em Órgãos Públicos

No que se refere às empresas públicas, especificamente, é bom lembrar que a Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021, também conhecida como Nova Lei das Licitações e Contratos (NLCC), determina em seu Artigo 7º:

  • Caberá à autoridade máxima do órgão ou da entidade, ou a quem as normas de organização administrativa indicarem, promover gestão por competências e designar agentes públicos para o desempenho das funções essenciais…
Ou seja, o Artigo 7º versa sobre os agentes públicos envolvidos nos processos de contratações derivados desta Lei, sendo que o caput disciplina como responsabilidade da autoridade máxima do órgão ou entidade a promoção de gestão por competências e a designação de agentes públicos para desempenho das funções essenciais à NLLC, permitindo a delegação dessa responsabilidade.

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O que pode sabotar a implementação do RH Digital?

por Patricia Bispo | 02/04/2024

Touching the screen of a tablet computer

Sem perda de tempo e indo direto ao ponto:

O profissional que deseja conquistar espaço no mercado, evoluir e vencer obstáculos precisará ter a tecnologia como aliada. Lógico que nem todos se irão de com esta afirmação, porém não dá para “tapar o sol com a peneira”. Para o RH não é diferente. Hoje, com a celeridade que ocorre no campo tecnológico é essencial estar disposto a aceitar e acompanhar as mudanças tecnológicas.

Essa realidade vivenciada em todo o planeta fez com que, cada vez mais, surja em pauta o tema RH Digital – que pode ser compreendido como sendo a evolução do setor diante da substituição dos processos e das rotinas da área para um alinhamento com as transformações tecnológicas que contribuem para a otimização das relações no ambiente corporativo, através da inteligência de dados.

Para quem possa ainda ter dúvidas sobre a força do RH Digital, basta apenas lembrarmos da imensa oferta de softwares e de ferramentas que se encontram à disposição do RH e que tornam os processos mais rápidos e eficazes, permitindo que o Recursos Humanos reduza o tempo direcionado ao operacional e se dedique muito mais às ações estratégicas.

Vale aqui um lembrete:

o RH Digital tem contribuído expressivamente para: a melhoria do clima organizacional; o fortalecimento da cultura organizacional; a captação e a retenção dos talentos; o desenvolvimento humano; avaliação de desempenho; a adoção de ações estratégicas etc.

Se por um lado o RH Digital chegou para somar benefícios, por outro observamos que muitas empresas sentem dificuldades para implementá-lo. Isso ocorre porque nem todas as corporações estão preparadas para abandonar antigos “hábitos” e persistem em se agarrar ao antigo pensamento de que “em time que está ganhando, não se mexe”. Consequentemente, isso leva o RH a permanecer vinculado a antigos métodos que envolvem desde a elaboração da folha de pagamento até os processos de desligamentos e novas contratações. Isso pode ser um sinal claro de resistência às mudanças.

Aqui vamos abrir espaço para mais um entrave em relação ao RH Digital: não são poucos os casos de escutarmos pessoas afirmarem que a tecnologia traz vantagens, porém essa “novidade” é complicada, exige investimento elevado e muito tempo para ser assimilada pelos profissionais que atuam na área.

Para aqueles que buscam sabotar o RH Digital, mesmo que inconscientemente, podemos deixar uma sugestão: antes de criar barreiras para a tecnologia e tentar impedi-la de se tornar uma forte aliada para a área de Recursos Humanos, busque compreender como é possível estruturar e dimensionar as funções, os processos e os subsistemas organizacionais através da inovação tecnológica e que se adequem às necessidades da empresa.

Recorra a profissionais que além de dominarem a teoria, têm know how para esclarecer como a tecnologia pode ser aplicada ao dia a dia do Recursos Humanos. Você vai se surpreender! Converse com a equipe de especialistas da Leme e sabia mais sobre o assunto.

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Legislação trabalhista brasileira dá um importante avanço com a Lei nº 14.611/2023.

por Patricia Bispo | 19/03/2024

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O 8 de março deste ano não foi marcado apenas por ser o Dia Internacional da Mulher. No meio corporativo foi, ainda, a data limite estipulada pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) para que as empresas, com mais de 100 colaboradores, realizassem o preenchimento e/ou a retificação de informações para o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024.
A partir de agora, as organizações terão que enviar dados a cada seis meses, nos meses de março e setembro. Essa “nova rotina” é fruto da Lei nº 14.611/2023 que tem como foco a igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.

Inclusive, ao contrário do que muitos podem imaginar, a Lei nº 14.611/2023 beneficiará tanto os trabalhadores quanto as empresas, uma vez que estimulará os colaboradores, homens ou mulheres, a desenvolverem habilidades e as competências necessárias para uma performance diferenciada. Para levarmos até você mais informações sobre como ficará o cenário corporativo, a Leme Consultoria conversou com a Dra. Jéssica Moura, advogada e sócia-fundadora do escritório de advocacia Moura Altavista Ribeiro Pires Advogados – MARP. Graduada em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), ela se especializou em Direito Empresarial do Trabalho na Fundação Getulio Vargas, complementando sua formação com um curso em Planejamento Tributário pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), além de contar uma especialização em Direito Digital pela Future Law

Segundo a Dra. Jéssica Campos, a Lei nº 14.611/2023 representa um avanço na legislação trabalhista brasileira, especialmente no que tange à igualdade salarial entre gêneros.

“Esta legislação visa assegurar transparência nas políticas salariais e facilitar a detecção e correção de desigualdades salariais.”, complementa Moura, que também se especializou em Gestão de Pessoas e Compliance Trabalhista pela Fundação Getulio Vargas. Confira a entrevista e tenha uma ótima leitura!

Confira a entrevista na íntegra!

Leme:
O dia 8 de março foi a data limite que o Ministério do Trabalho e Emprego deu para as empresas realizarem o preenchimento e/ou a retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024. As organizações que não respeitaram esse prazo ficarão sujeitas a quais penalidades?

 

DRA. JÉSSICA MOURA:
Com a nova Lei nº 14.611/2023 sobre equiparação salarial, as empresas com mais de 100 empregados tiveram até o dia 8 de março para preencher ou corrigir o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024. As empresas que não cumpriram esse requisito até o prazo estipulado estarão sujeitas às multas administrativas, que podem atingir até 3% da folha de pagamentos da empresa, limitadas a um máximo de 100 salários mínimos. Este mecanismo de penalidade visa incentivar práticas de remuneração justas e transparentes, contribuindo para a diminuição das desigualdades no ambiente de trabalho.

Leme:
Neste primeiro momento, espera-se que o MTE determine a aplicação de multa administrativa que corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos. Já existem parâmetros sobre como esse cálculo será feito?

DRA. JÉSSICA MOURA:
A Lei 14.611/2023 não estabelece detalhes específicos sobre o cálculo da multa administrativa que corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos para empresas que não cumprirem com a obrigação estipulada. Entretanto, caso se confirme a discriminação salarial por motivo de sexo, raça, etnia, origem ou idade, além do pagamento das diferenças salariais, o empregador será responsável pelo pagamento de multa administrativa equivalente a dez vezes o valor do novo salário mensal devido à pessoa discriminada – a multa será dobrada no caso de reincidência. O pagamento da multa e das diferenças salariais devidas ao colaborador discriminado não afasta o direito de ação de indenização por danos morais. Portanto, recomenda-se às empresas que regularizem suas obrigações e adotem práticas consistentes de revisão salarial, visando a igualdade e transparência salarial. 

Leme:
As organizações terão alguma chance de não serem penalizadas e, consequentemente, poderão ficar “livres” de penalidades?

DRA. JÉSSICA MOURA:

Sim, as empresas têm a possibilidade de evitarem penalidades sob a nº Lei 14.611/2023 ao demonstrarem plena conformidade com os princípios e diretrizes que a lei estabelece. Isso inclui a implementação de estratégias e práticas que assegurem a igualdade de remuneração por trabalhos de igual valor, eliminando qualquer forma de discriminação com base em gênero, raça, etnia, ou outros critérios discriminatórios. As ações recomendadas abrangem desde a elaboração de um Plano de Cargos e Salários bem estruturado até a instituição de um canal de denúncias acessível, passando por programas contínuos de treinamento e capacitação para os colaboradores. Estas iniciativas, complementadas pela divulgação de relatórios de transparência salarial e a pronta correção de quaisquer desigualdades salariais detectadas, são consideradas medidas fundamentais para a conformidade. Além disso, tais práticas não apenas atendem às exigências legais, mas também podem atuar como fatores atenuantes, minimizando ou mesmo evitando a aplicação de multas e outras sanções regulatórias. Desse modo, o segredo para que as empresas evitem penalidades encontra-se na adoção de uma abordagem proativa, transparente e efetiva no gerenciamento das disparidades salariais, aliada a um compromisso inabalável em cumprir rigorosamente as obrigações impostas pela Lei 14.611/2023. 

Leme:
Caso o MTE detecte algum tipo de inconformidade nas informações enviadas, através de qual mecanismo as empresas serão notificadas e quanto tempo terão para realizarem as devidas correções? 

DRA. JÉSSICA MOURA:

Caso o Ministério do Trabalho e Emprego detecte inconformidades nas informações enviadas, a empresa será notificada por meio do Domicílio Eletrônico Trabalhista e terão o prazo de 90 dias para desenvolver e implementar o Plano de Ação para Mitigação da Desigualdade Salarial e de Critérios Remuneratórios entre Mulheres e Homens. Este plano deverá atender todos os requisitos dispostos no artigo 3º do Decreto 11.795/2023 – definição das metas e medidas corretivas, prazos específicos, criação de programas voltados para a capacitação de gestores, lideranças e colaboradores sobre a equidade salarial, promoção da diversidade e inclusão no ambiente de trabalho capacitação e o desenvolvimento profissional de mulheres e por fim, a participação dos representantes sindicais e dos empregados.

Leme:
Para o RH, quais serão os aspectos jurídicos que mais causarão impactos para a área?

DRA. JÉSSICA MOURA:

Os aspectos jurídicos da Lei 14.611/2023 que impactarão os departamentos de Recursos Humanos, nas empresas incluem: obrigação de garantir a igualdade de remuneração entre homens e mulheres para trabalhos de igual valor, considerando-se habilidades, esforço, responsabilidade e condições de trabalho; necessidade de adotar práticas de transparência nas políticas de remuneração e critérios para progressão e promoção, assegurando que os processos sejam claros e acessíveis a todos os colaboradores; divulgação dos Relatórios de Transparência Salarial e Critérios Remuneratórios; disponibilização  de canais de denúncias de discriminação salarial e desenvolvimento de programas de capacitação para gestores e equipes de RH sobre igualdade de gênero e discriminação salarial, visando promover uma cultura organizacional de igualdade e por fim, implementação do plano de ação para mitigar a desigualdade salarial. Esses aspectos demandam uma revisão e adaptação das políticas e práticas de RH para assegurar não apenas a conformidade com a lei, mas também a promoção de um ambiente de trabalho justo e igualitário.

Leme:
Nesse momento, é fundamental que a área de Recursos Humanos estreite “relacionamento” tanto com profissionais especialistas em Remuneração quanto com advogados trabalhistas?

DRA. JÉSSICA MOURA:
Sim, é fundamental que a área de RH desenvolva um relacionamento estreito com especialistas em remuneração, advogados trabalhistas, bem como, é crucial incluir também a expertise em Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Esse relacionamento se deve à complexidade e à necessidade de garantir a conformidade com a nova legislação trabalhista (equiparação salarial), mas também para assegurar que todas as práticas de gestão de dados pessoais dos empregados estejam em plena conformidade com a LGPD.
Lembrando que os relatórios de transparência salarial e de critérios remuneratórios devem conter dados anonimizados, assegurando a privacidade dos empregados. Isso significa que as informações divulgadas publicamente pelas empresas não devem permitir a identificação direta ou indireta de indivíduos específicos.
Essa consideração é crucial para garantir que, enquanto as empresas buscam cumprir as novas exigências de transparência e equidade salarial, elas também respeitem a confidencialidade e a privacidade dos dados pessoais de seus funcionários. A combinação desses requisitos destaca a importância de um equilíbrio entre a promoção da igualdade salarial e a proteção dos direitos à privacidade, representando um desafio adicional para os departamentos de Recursos Humanos na implementação dessas práticas.

Leme:
Na sua opinião, a Lei nº 14.611/2023 pode ser considerada uma evolução expressiva na área Trabalhista?

DRA. JÉSSICA MOURA:
Na minha opinião, a Lei nº 14.611/2023 constitui um marco relevante na evolução da legislação trabalhista no Brasil, com foco especial na equiparação salarial entre os gêneros. Esta legislação visa assegurar transparência nas políticas salariais e facilitar a detecção e correção de desigualdades salariais. Essas medidas são cruciais não só na luta contra a discriminação de gênero nos salários, mas também na promoção de um ambiente de trabalho pautado em justiça e igualdade, alinhando as práticas de gestão de Recursos Humanos com os mais modernos princípios éticos e legais.

Como advogada especializada em direito trabalhista empresarial, percebo que a lei oferece vantagens significativas para as empresas. Promover um ambiente de trabalho justo e inclusivo pode elevar a satisfação e a produtividade dos colaboradores. A conformidade com a Lei nº 14.611/2023 também potencializa a imagem da empresa, atraindo talentos de alta qualidade, favorecendo em processos de licitação, fortalecendo laços com clientes e parceiros, além de minimizar o risco de litígios trabalhistas. Esses aspectos são essenciais para a sustentabilidade e o sucesso empresarial ao longo prazo.
Implementar políticas de igualdade salarial representa um investimento na sustentabilidade corporativa. Em um contexto de crescente sensibilização para questões de gênero, as empresas que lideram pelo exemplo tendem a se destacar, assegurando uma posição de vanguarda no mercado.

Portanto, embora a implementação da Lei nº 14.611/2023 possa inicialmente parecer desafiadora para algumas empresas, os benefícios a longo prazo — como a melhoria da imagem corporativa, a atração de talentos, a redução de litígios e a criação de um ambiente de trabalho mais justo e motivador — são substanciais. Assim, a lei não apenas é um passo vital para diminuir a disparidade salarial de gênero, mas também traz vantagens competitivas para as empresas que proativamente se ajustam às suas exigências.

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Equidade Salarial: quais são os próximos passos para o RH?

por Patricia Bispo | 04/03/2024

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O Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) prorrogou para a próxima sexta-feira, dia 8 de março, o prazo para as empresas, com mais de 100 funcionários, realizarem o preenchimento e/ou a retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024.
 
É fundamental lembrar que o referido relatório é uma iniciativa do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e do Ministério da Mulher, e tem o objetivo de atender à determinação do Decreto nº 11.795/2023 para regulamentar a Lei nº 14.611/2023 que dispõe sobre a igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.

Apesar de o envio das informações para o MTE ter começado no dia 22 de janeiro de 2023, muitas organizações ainda sentem a necessidade de obter mais subsídios para atenderem às solicitações junto aos órgãos governamentais e, consequentemente, não receberem as sanções impostas pela lei. Para falar sobre o assunto e clarear a mente de muitos profissionais de Recursos Humanos sobre o assunto, conversamos com Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria.

De acordo com Sinachi, no momento, a empresa que não tem um PCCS vai ter muita dificuldade para apresentar um plano de ação em relação à equidade salarial e se enquadrar ao que está sendo solicitado pelo Ministério do Trabalho.

"Recomendo para as organizações que não possuem um PCCS o apoio de uma consultoria profissional para encurtar o passo que darão só em ter que interpretar a Lei nº14.611/2023 e a Portaria nº 3.714/2023, até porque nesse primeiro momento não há jurisprudência estabelecida. Então, o know-how e a expertise de uma empresa de consultoria ajudará muito”, complementa o CSO da Leme.

Live Equidade Salarial

Confira a entrevista na íntegra!

Leme:
O dia 8 de março será a data limite para as empresas enviarem e/ou retificarem as informações para o Relatório de Transparência Salarial que trata sobre a igualdade salarial entre homens e mulheres. O que acontecerá com as organizações que não enviarem os dados para o Governo Federal? Haverá penalidades?

RENAN SINACHI:
A resposta é sim. As empresas que não enviaram as informações dentro do prazo estabelecido pela entidade governamental, no caso o Ministério do Trabalho, ficarão sujeitas a uma multa administrativa que neste primeiro momento corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos, sem prejuízo de sansões aplicáveis aos casos de discriminação salarial, ou seja, só por não entregar a empresa já estará sujeita a uma multa. A lei, enquanto norma, e mesmo a regulamentação são omissas no critério em relação aos 3% da folha. Então, não sabemos qual será o critério adotado para 1%, 2%, 2,5% e 3%. Mas, só pelo fato de não ter enviado o relatório, a empresa já estará sujeita a uma multa limitada a até 3% da folha de pagamento a até 100 salários mínimos. Isso é diferente do caso de uma organização em que ocorra a constatação de estar irregular. Ou seja, a empresa com constatação de irregularidades terá um prazo para se regularizar e fazer um plano de ação que é o que estabelece a Portaria nº 3.714, de novembro de 2023, que orienta quais são as ações que devem estar contidas nos planos de ação.

Leme:
Quais seriam os principais passos para elaborar uma iniciativa eficaz para a Retificação do Relatório do Plano de Transparência Salarial? 

RENAN SINACHI:
Não é possível estabelecer os principais passos e fases para o plano de ação. Isso porque as irregularidades a que as empresas estão sujeitas são distintas. Porém, o Art. 8º, da Portaria nº 3.714/2023, que dá materialidade às consequências, também orienta o passo a passo para evitar as implicações da Lei nº 14.611/2023.

Leme:
Você pode falar um pouco mais sobre o Art. 8º, da Portaria nº 3.714/2023?

RENAN SINACHI:
Lógico! No Art. 8º, existe uma sequência de quatro medidas que envolvem a resolução do caso. Podemos citar aqui o passo a passo das medidas, mas não o passo a passo do plano de ação, porque o plano de ação dependerá do que deve ser resolvido. As quatro medidas previstas na Portaria nº 3.714/2023 são: estabelecer quais são as prioridades e as tratativas, e isso dependerá de quais são as irregularidades de cada empresa; estabelecer metas, prazos e mecanismos de aferição do antes e do depois que é o que a regulamentação chama de Aferição de Resultados; estabelecer um planejamento anual com cronograma de execução. Aqui, fica bem explícito que o Ministério do Trabalho vai dar, pelo menos, um ano para a empresa se regularizar. A última medida é a avaliação das medidas com uma periodicidade mínima semestral, onde a empresa que estiver irregular desde que tenha entregue os dados não será sancionada. Porém, a organização precisará apresentar um plano de ação na sequência, com acompanhamento semestral desse plano de mitigação, mostrando a evolução ocorrida dentro dos seus critérios de fragilidade.

Leme:
Ao identificar as suas fragilidades, como a empresa deve agir?

RENAN SINACHI:
A depender de quais são os pontos de fragilidade identificados na empresa, ainda, existe no Art. 9º da Portaria nº 3.714/2023 os elementos adicionais que são: a empresa deve capacitar gestores, lideranças e empregados no tema equidade entre homens e mulheres no mercado de trabalho. Veja que aqui não se fala apenas sobre equidade salarial apenas, mas sim de um tratamento igual entre homens e mulheres, promoção da diversidade e inclusão no ambiente de trabalho, além da capacitação e formação de mulheres para a ascensão em cargos que atualmente são mais ocupados por homens como, por exemplo, os cargos de liderança. Tudo isso estará sujeito a um protocolo de fiscalização e se relaciona com os artigos da Consolidação das Leis do Trabalho. Ou seja, a empresa resumidamente vai ter que adotar prioridades, apresentar um prazo para a execução da correção dessas prioridades e entregar para o Ministério do Trabalho o seu planejamento anual com checkpoints semestrais, além das ações direcionadas para cuidar da equidade salarial. Inclusive, se a empresa que for eventualmente “pega” na distinção de tratamento entre homens e mulheres, precisará ter todo um processo de capacitação e diversidade obrigatório como elemento do plano de ação, lembrando que até aqui a empresa não foi sancionada, pois tudo isso que a organização apresentar será para regularizar a sua situação.

Leme:
Na sua opinião, essa iniciativa do Governo Federal pode ser considerada um marco para a igualdade salarial entre homens e mulheres?

RENAN SINACHI:

Na realidade, a Consolidação das Leis do Trabalho já estabelece que a questão salarial e de oportunidades deve estar relacionada ao cargo, à antiguidade e à perfeição técnica, o desempenho no trabalho, isso tanto na versão clássica da CLT, dos anos 50, 60, quanto na Reforma Trabalhista de 2017/2018.  O que a Lei nº 14.611/2023 e, posteriormente, a Portaria nº 3.714/2023 passaram a fazer foi dar um caráter mais normativo para o aspecto da igualdade entre homens e mulheres, utilizando critérios que já existiam na CLT.

É bom deixar claro que a CLT continua sendo soberana e a empresa que segue a Consolidação das Lei do Trabalho não precisa se preocupar em relação à igualdade entre homens e mulheres, porque ela já está regular. Do ponto de vista cultural e sociocultural, aí sim, encontramos um valor importante, porque o que o governo passa a fazer é fiscalizar se aqueles artigos da CLT estavam, de fato, sendo cumpridos. Uma vez que se diz que o salário deve ser igual para o mesmo cargo, você já afirma que isso independe do sexo. Então, a CLT já dizia isso. O que ocorre nesse momento é uma previsão de sanção para quem não cumprir o que determina a lei. Isso passa a ser um problema para as empresas que não cumprem, porque elas já não cumpriam a CLT. Para deixar claro: a Lei nº 14.611 dá um caráter mais operacional, assim como a Portaria nº 3.714 dá um caráter de fiscalização do governo em relação às empresas para saber se elas estão cumprindo a CLT. Por consequência, ao descumprirem a CLT, as organizações estarão descumprindo os critérios de igualdade salarial entre homens e mulheres.

Leme:
Um detalhe chama a atenção neste assunto: o próprio Governo Federal chegou a mencionar que as empresas que implementaram um PCCS, por exemplo, não irão sentir “dificuldades” para enviar as informações para o Ministério do Trabalho. Você concorda?

RENAN SINACHI:

Este é um dos aspectos mais importantes da lei porque “escancara” que as empresas precisam se organizar. Na prática, a organização que faz um Plano de Cargos, Carreiras e Salários consegue reter os talentos por mais tempo, passa a ter uma diminuição significativa à exposição trabalhista e, agora, passa também a ter um caráter social mais relevante, porque demonstra que distribui os salários e as condições de emprego independentemente de tratar com homens ou mulheres. No interior do Brasil e, muitas vezes, no segmento Agro existe esta distinção entre homens e mulheres. Isso é um fato. Agora, haverá a possibilidade dessas empresas se regularizarem de uma forma positiva para o negócio, porque um Plano de Cargos, Carreiras e Salários é um elemento da estratégia do negócio, onde a empresa trabalha a sua estratégia, melhora a sua infraestrutura de gestão e, ainda, fica regular. Penso que essa foi uma fala perfeita dos membros do Ministério do Trabalho.

Leme:
Apesar de toda a divulgação que foi feita em relação à equidade salarial, encontramos empresas que estão muito preocupadas. Por quê?

RENAN SINACHI:

As empresas que estão mais preocupadas são as que não têm Plano de Cargos, Carreiras e Salários ou se possuem um PCCS, criaram para um mesmo cargo, na prática, dois nomes diferentes, onde a organização usa uma determinada nomenclatura quando se refere a um homem para pagar um valor maior e outro nome, quando é uma mulher, para pagar um valor menor, mas no dia a dia vamos imaginar que na vida funcional tanto o homem quanto a mulher fazem as mesmas atividades. Essa empresa que criou “dois nomes” está enrolada, porque tem um PCCS, mas tentou subverter a regra de uma forma oculta. Em outras palavras, para as mesmas atividades a organização deu dois nomes diferentes para um determinado cargo. Inclusive, as empresas que agem dessa forma estão sujeitas a sanções mais altas, que estão previstas tanto na Lei nº 14.611 quanto na Portaria nº 3.714. Em suma, as empresas que já possuem um PCCS remuneram por cargo e têm uma política de progressões e promoções vinculadas ao desempenho e à antiguidade, que nada tem a ver com sexo, orientação sexual, racial. Vejo o exemplo dos clientes da Leme, onde eu os percebo muito tranquilos, ou seja, eles não mostram preocupação porque estão remetendo as informações e fica bem claro que há uma divisão saudável entre homens e mulheres, onde homens não ganham mais do que mulheres em função do seu sexo ou orientação sexual. Agora, as empresas que não contam com uma postura bem definida certamente terão dificuldades.

Leme:
Para não deixar dúvidas, quais são as vantagens que um Plano de Cargos, Carreiras e Salários já implementado e/ou em implementação oferece para o caso específico do Plano de Transparência Salarial?

RENAN SINACHI:
As principais vantagens são: primeiro – a empresa já tendo uma tabela salarial por cargo e não por gênero ou qualquer outra distribuição, naturalmente fez o enquadramento salarial dos seus colaboradores também por cargo. Então, a organização possui facilidade de acessar as informações, organizá-las e remetê-las ao Ministério do Trabalho. Em segundo lugar, como o cargo é o que predomina no Plano de Cargos, Carreiras e Salários, independentemente do sexo das pessoas, os enquadramentos salariais são feitos pelo trabalho executado por cada indivíduo. Logo, as empresas que contam com um PCCS implantado da maneira correta não têm exposição, porque não possuem a divisão da remuneração por conta do sexo. É válido ressaltar que uma Política de Cargos, Carreira e Salários também deve conter outros elementos que são estímulos aos profissionais como, por exemplo, progressões e promoções por desempenho. O que quero dizer com isso? A empresa não pode eventualmente se lembrar dos critérios de igualdade de condições para homens e mulheres e começar a privilegiar um grupo, em detrimento do outro. A organização precisa criar condições que permitam mostrar que aquele ou aquela pessoa tem melhor desempenho, para que esse profissional possa ter oportunidades de crescimento. O que deve predominar é o desempenho, independentemente do sexo, da orientação sexual ou religião do indivíduo. Tendo isso em mente, as empresas criam ambientes mais justos, igualitários em termos de condições de ascensão e, principalmente, não menos importante cumprem a lei.

Leme:
Para a empresa que não tem uma consultoria que ofereça o suporte necessário para a implementação de um PCCS, qual seria sua orientação?

RENAN SINACHI:

A empresa que não tem um PCCS vai ter muita dificuldade para elaborar o plano de ação. Eu recomendo o apoio de uma consultoria profissional para encurtar o passo que a empresa teria só tendo que interpretar a lei e a portaria, até porque nesse primeiro momento não há jurisprudência estabelecida. Então, o know-how e a expertise de uma empresa de consultoria ajudaria muito. Mas, a empresa não tendo o suporte de uma consultoria, a primeira ação que precisa ter é matricular as pessoas do RH, especialmente os profissionais da área de Remuneração e do Departamento Pessoal, em treinamentos que ensinem a implantação do PCCS. Isso porque invariavelmente, a empresa que quiser se regularizar vai ter que fazer um Plano de Cargos, Carreiras e Salários e isso não é uma opção, pois todas as organizações que tiverem irregularidades é porque ou não possuem um PCCS implantado ou até têm, mas contam com um Plano de Cargos, Carreiras e Salários errado. A organização vai ter que rever isso de qualquer maneira. Então, a primeira ação seria: não posso contratar uma consultoria, a alternativa é investir na formação da equipe. A segunda ação é contratar, ao menos, a mentoria de algumas horas de advogados trabalhistas, de consultores da área de Remuneração para conferir o que essa empresa criou, porque uma vez que está exposta, a empresa tem que apresentar o plano de ação com elevado grau de acerto. Caso contrário, a organização pode, eventualmente, converter aquele alerta inicial, aquele “puxão de orelha” que levou em uma sanção.

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O que determina a Lei nº 14.611/2023 em relação à equidade salarial?

por Patricia Bispo | 26/02/2024

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Atenção para este importante lembrete RH!

Termina na próxima quinta-feira, dia 29, o prazo para o preenchimento ou retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios do Primeiro Semestre de 2024, em caráter experimental, através do  Portal Emprega Brasil – Empregador, no site do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Vale lembrar que o envio do relatório começou no dia 22 de janeiro deste ano e é direcionado para as empresas com mais de 100 funcionários.

 

Mas, por que este assunto é de interesse do RH?

É preciso esclarecer que o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios é uma iniciativa do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e do Ministério das Mulheres e tem o objetivo de atender a determinação do Decreto nº 11.795/2023, publicado no Diário Oficial da União, em novembro do ano passado, para regulamentar a Lei nº 14.611, de 2023.

O que faz a Lei nº 14.611/2023 ser tão relevante para as empresas?

A resposta é simples e objetiva: ela  dispõe sobre a igualdade salarial e de critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função e altera a Consolidação das Leis do Trabalho.

 

As informações coletadas através do relatório serão usadas para verificar se há ou não diferenciação salarial entre os colaboradores, homens e mulheres, que ocupam o mesmo cargo. Semestralmente, os relatórios de transparência vão utilizar os dados sobre os salários e as ocupações dos profissionais informados pelas organizações através do eSocial. Inclusive, o Governo Federal já iniciou a fase para solicitar dados complementares em relação aos critérios de remuneração e ações que apoiem a contratação e a promoção de mulheres no âmbito corporativo. Este conteúdo, por sua vez, será consolidado em um relatório elaborado pelo Ministério do Trabalho e Emprego que ficará disponibilizado para disseminação, como determina a legislação a partir de março deste ano.

Para  Renan Sinachi, CSO da Leme, há casos de empresas que podem respirar aliviadas frente a tantas mudanças que envolvem a remuneração dos profissionais brasileiros. Sinachi explica que as organizações que possuem Planos de Cargos, Carreiras e Salário (PCCS), por exemplo, não precisam se preocupar com as novas determinações. “As empresas que já implementaram um PCCS, pagam os salários dos funcionários em função dos cargos, logicamente respeitando quem tem mais antiguidade porque o profissional fica recebendo um salário maior. Além disso, a organização que conta com o PCCS remunera seus talentos com base nos critérios de desempenho já previstos na CLT, ou seja, quem possui um desempenho maior pode receber um salário superior em relação aos profissionais que apresentam um desempenho menor, no mesmo cargo”, explica.

Descumprimento e penalidades previstas

As empresas com mais de 100 funcionários que não enviarem o relatório ficarão passíveis de sofrerem punições que inclui a aplicação de multa administrativa correspondente a até 3% da folha de salários do empregador, limitada a até 100 salários mínimos, sem prejuízo das sanções aplicáveis aos casos de discriminação salarial. A multa máxima pode chegar a R$ 4 mil.

A Lei nº 14.611/2023 prevê, também, o pagamento de indenização por danos morais em situações de discriminação por sexo, raça, etnia, origem ou idade. Para a finalidade de fiscalização e averiguação cadastral, o MTE pode solicitar às empresas informações complementares àquelas que foram fornecidas através do relatório.

De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego, nos casos em que o Relatório de Transparência Salarial e de Critérios Remuneratórios constatar desigualdade de salários, a organização que não cumprir a lei terá a oportunidade de regularizar sua situação, através dos Planos de Ação para Mitigação da Desigualdade Salarial e de Critérios Remuneratórios entre mulheres e homens, bem como pela Portaria do MTE nº 3.714, de 24 de novembro de 2023, que menciona as ações que devem estar contida nos referidos planos. 

Caráter Educativo

O Ministério do Trabalho destacou que as ações adotadas se tornarão um processo educativo para que as empresas possam olhar para as desigualdades existentes de forma mais cuidadosa e, consequentemente, venham a elaborar iniciativas para mitigar as desigualdades existentes entre os homens e as mulheres que atuam no mercado de trabalho brasileiro.

RELATÓRIO DE TRANSPARÊNCIA SALARIAL E DE CRITÉRIOS REMUNERATÓRIOS


→ PRAZO DE ENTREGA:
22/1/2024 a 29/2/2024

→ ONDE:
Portal Emprega Brasil – Clique aqui!

→ QUEM PRECISA ENVIAR AS INFORMAÇÕES:
 Todas as empresas com mais de 100 funcionários0

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