Como proteger sua empresa do “quiet ambition”?

por Patrícia Bispo | 04/09/2024

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Você já ouviu ou leu algo sobre a expressão “quiet ambition”? Seja qual for a sua resposta é bom parar um pouco para ler esse texto. Originado do inglês, o “quiet ambition” pode ser traduzido como “ambição silenciosa” e corresponde a uma tendência de comportamento dos talentos que revela pouco interesse em assumir cargos que exigem mais responsabilidade e que podem estar ou não atrelados a postos de liderança. Isso vai contra aquela “antiga visão” de que o sucesso profissional estava obrigatoriamente relacionado às expectativas e planos dos talentos.

Pois bem, diante desse viés de comportamento a área de Gestão de Pessoas passou a perceber que o “quiet ambition” também trazia consigo um tipo de contracultura que levava as pessoas a se preocuparem mais com as metas pessoais. É importante destacar que a “ambição silenciosa” estimula as pessoas a terem uma postura não muito agradável sob o olhar corporativo.

Comportamento perigoso?

Mas, por que o “quiet ambition” desagrada tanto as organizações? Porque instiga os profissionais a terem atitudes que podem comprometer a alta performance. Na prática, foi observado que essa tendência mundial leva os indivíduos a ofertarem somente aquilo para que foram contratados, ou seja, não se preocupam em ir além do esperado. Aqui, cabe espaço para lembrar que muitos talentos não estão mais dispostos a fazer hora extra, atender uma ligação ou mesmo responder uma rápida mensagem, após o término do horário de expediente e menos, ainda, assumirem ações e responsabilidades que estão fora do seu escopo. Seria como “só entrego feijão com arroz, aconteça o que acontecer”.

Então, vemos que não é por acaso que, atualmente, observamos as empresas oferecerem benefícios flexíveis e diferenciados tanto para atrair quanto para reter mentes que agreguem diferenciais para o negócio.

Nesse contexto, as organizações também passaram a investir em Planos de Cargos, Carreiras e Salários, pois esse um rico recurso de permite que a empresa faça seu planejamento para o futuro e, ao mesmo tempo, permita que o colaborador saiba o que o aguarda, o que será esperado de sua entrega e como ele poderá, ainda, estruturar sua carreira sem que seja preciso abdicar de determinados sonhos

Como evitar o quiet ambition?

Não vamos nos ater em como combater o “quiet ambition”, mas sim em como evitá-lo. Isso porque é bem menos oneroso “prevenir do que remediar”. Nesse sentido, as organizações podem investir em práticas consideradas essenciais para garantir espaço em um mercado de extrema competitividade. Vamos a algumas ações de “milhões”?

Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)

Foi percebido que uma ação eficaz para se “proteger” do “quiet ambition” é investir na carreira. Para isso, é essencial tornar tudo muito claro para os colaboradores, principalmente para aqueles mais jovens, uma vez que a maioria não pensa em criar laços e planos de longa duração com a empresa em que atuam.
Dentre os benefícios gerados pelo PCCS, está
a real possibilidade de criar uma diferenciação de remuneração entre os colaboradores e seus cargos. Através deste recurso, também são estabelecidos critérios para promoção, progressão, mapa de carreira e benefícios. Tudo isso, sempre ajustado aos objetivos estratégicos da sua empresa, em equilíbrio com o mercado e no seu segmento de atuação.

Gestão e Pesquisa do Clima

Outro ponto que chama a atenção do “quiet ambition” é: as pessoas não estão dispostas de abrirem mão da qualidade de vida. Uma excelente alternativa para mensurar se como os colaboradores de uma organização se sentem, é através da Gestão do Clima. Para isso, a empresa pode recorrer a parcerias com consultorias renomadas do mercado e que já fazem o diferencial para as organizações de vários segmentos e portes.

→ Saiba mais sobre a Gestão e Pesquisa do Clima

Gestão do Desempenho

A Gestão do Desempenho por Competências possibilita que os talentos sejam conduzidos rumo à visão organizacional, por meio de suas competências técnicas e comportamentais, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, de modo proativo, os pontos de melhoria necessários para o efetivo exercício de cada função e papel de trabalho. Dessa forma, os colaboradores passam a entender o que é esperado deles, sem que exista a “ideia” de que algo precisa ser sacrificado.

→ Saiba mais sobre Gestão do Desempenho

A Tecnologia como Aliada

Em plena Era da IA, não é mais permitido resistir e nem negar o quanto a tecnologia passou a fazer parte da vida das pessoas e, consequentemente, das empresas. Vale aqui ressaltar que não é mais preciso “perder os cabelos”, pensando em como a Gestão de Pessoas pode, por exemplo, mergulhar no meio tecnológico e, ao mesmo tempo, gerar resultados. Nesse caso, já se encontra ao alcance das organizações softwares que oferecem resultados que podem ser comprovados.

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Sua empresa precisa se “proteger” do “quiet ambition” e adotar ações práticas de Gestão de Pessoas?

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Por que o Feedback é essencial?

por Patrícia Bispo | 27/08/2024

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Se você perguntar a uma pessoa qual o primeiro pensamento que vem à mente quando ela escuta a palavra Feedback, é provável que terá como resposta: comunicação, avaliação de desempenho, desenvolvimento humano, liderança, equipe, produtividade, enfim, uma lista enorme de expressões pode se formar em pouco tempo.

Origem do Feedback

O que poucos sabem é que o conceito de Feedback tem uma história antiga e foi criado durante a Revolução Industrial – uma fase de transição dos processos de fabricação, ocorrida a partir do século XVIII, precisamente, no período compreendido entre 1770 a 1850, na Europa. Naquela época, o termo Feedback passou a ser usado por James Watt – matemático e engenheiro britânico, que solucionou o desperdício de combustíveis nas máquinas. Graças a Watt, foram realizadas regulagens chamadas de “Feedback” e que levaram a energia a vapor a se tornar mais potente, permitindo que as atividades industriais fossem feitas em menor espaço de tempo, porém de forma mais eficiente.

Através da cibernética, em 1948, o matemático estadunidense, Norbert Wiener, utilizou o regulador de vapor proposto por Watt como um circuito de realimentação, ampliando o conceito de Feedback, que passou a ser visto como recurso capaz de controlar um sistema e de avaliar os resultados passados que possibilitassem um melhor desempenho no futuro. Nesse período, o Feedback começou a ter uma compreensão mais próxima ao momento contemporâneo, ou seja, um conceito que envolve informação.
O conceito de Feedback foi criado durante a Revolução Industrial – uma fase de transição dos processos de fabricação, ocorrida durante o século XVIII.
 

De lá para cá, o Feedback recebeu um olhar diferenciado tanto das empresas quanto das pessoas, pois conquistou amplitude ao passar a ser visto como um recurso que permite que o homem desenvolva competências e/ou habilidades valiosas e que estejam relacionadas ao desempenho profissional.

Afinal, qual a melhor compreensão dada ao Feedback, em um momento pós-pandêmico que ceifou milhões de vidas em todo o planeta e em uma época onde a Inteligência Artificial é vista por uns como um grande passo para a evolução humana e, por outros, como uma ameaça que pode extinguir milhões de postos de trabalho? Embarque conosco nesta “viagem de conhecimento e de reflexão”, mergulhando no instigante conceito sobre Feedback.

O Conceito de Feedback na atualidade – O que mudou?

Que o entendimento sobre Feedback evoluiu é inegável. Mas, qual será o melhor conceito a ser dado a este recurso que passou a ser visto como uma mola propulsora para estimular o desenvolvimento humano e se tornar um “caminho” para o alcance da alta performance, no contexto das empresas contemporâneas? Na opinião de Rogerio Leme, professor e CEO da Leme Consultoria, a compreensão sobre Feedback se resume a uma única palavra: informação.

Se na teoria este processo pode ser considerado fácil de ser aplicado, quando partimos para a prática vemos que a realidade é completamente oposta, uma vez que o Feedback se depara com equívocos de interpretação, além de resistência por parte das pessoas. De acordo com Rogerio Leme, que também é autor de livros sobre Gestão de Pessoas, palestrante, conferencista e consultor de empresas públicas e privadas no Brasil e no Exterior, um grande problema surge porque os indivíduos confundem Feedback com vários conceitos e práticas comuns ao dia a dia como, por exemplo, o hábito de dar conselhos.

“Feedback não é conselho, mas sim é uma oportunidade de passarmos uma informação para alguém, de como algo está afetando o profissional, o desempenho ou a equipe. Isso se for um Feedback que tem o objetivo de mudar, de transformar algo que não é bom ou, ainda, é uma informação no sentido positivo, onde se fala sobre algo que está ajudando ou impactando a pessoa, que faz parte do processo de desenvolvimento e do fortalecimento de uma cultura. Então, inicialmente quando o foco é definição, Feedback é uma informação”, esclarece Rogerio.


Por outro lado, o CEO da Leme Consultoria alerta para o fato de que tudo o que vem junto com o processo de Feedback não é mais uma informação. Em outras palavras, quando alguém fala para outra pessoa, algo do tipo: “Olha, isso está acontecendo de tal forma. Por que você não tenta agir desta outra maneira? Se eu fosse você, experimentaria fazer assim”. Quando o diálogo toma este rumo, o processo deixa de ser Feedback, uma vez que quem procura transmitir a informação, oferece um conselho, uma sugestão, uma opinião formada sobre determinada questão.

As pessoas podem avaliar o meu comportamento, mas ninguém tem o direito de julgar a minha intenção

Rogerio Leme, CEO da Leme Consultoria

“O principal objetivo do Feedback é aumentar o nível de consciência da pessoa. É bom lembrarmos que existe uma grande diferença entre comportamento e intenção. Se diz que o comportamento não é aquilo que eu faço, mas sim aquilo que o outro observa daquilo que eu faço. Para deixar mais claro, vamos pensar em uma avaliação. Neste processo, nós encontramos a chamada autoavaliação. Quando eu faço a autoavaliação, na realidade eu não estou avaliando o meu comportamento. Então, quando eu faço a autoavaliação, estou avaliando a minha intenção. É bom ressaltarmos que as pessoas podem avaliar o meu comportamento, mas ninguém tem o direito de avaliar a minha intenção”, defende o professor.
 

Inclusive, Rogerio diz que a partir do momento em que alguém passa a julgar a intenção de outra pessoa, comete-se um erro porque o indivíduo “entrar” em uma área que não lhe foi “permitida”. Por isso, continua o professor, precisamos entender que Feedback é uma informação que objetiva aumentar o nível de consciência do colaborador para incentivar que determinado comportamento continue ocorrendo, para potencializar os resultados a partir de um incentivo ou, também, com a finalidade de evitar que um comportamento inadequado continue sendo praticado.

Por que ocorre resistência ao Feedback?

Apesar de o Feedback ser visto como um mecanismo de identificação de pontos fortes e daqueles que precisam ser trabalhados e/ou aprimorados na evolução dos indivíduos, bem como um processo que contribui para o atingimento de metas, ainda se depara com a resistência humana. Ao ser indagado sobre esse fato, Rogerio Leme diz que essa recusa dos profissionais acontece porque as pessoas não foram preparadas para dar Feedback e, principalmente, para falar sobre comportamento.

Apesar de ser um processo que contribui para a evolução humana, o Feedback “esbarra” na resistência das pessoas.
 

“Todo mundo fala que o Feedback deve ser dado sobre o comportamento. Ok, é verdade. Porém, o problema é exigir que as pessoas comecem a falar sobre comportamento. Então, qual o erro que ocorre nas empresas? Em uma avaliação, por exemplo, a pessoa apenas analisa o lado comportamental e entrega para seu superior. Por sua vez, o líder não sabe falar sobre comportamento. Quem sabe falar sobre comportamento humano são os psicólogos e os psiquiatras. O que o gestor sabe fazer é cuidar de processos, é observar se uma atividade foi bem executada ou não”, ressalta o CEO da Leme, ao acrescentar que é preciso mudar a forma que a liderança conduz o Feedback. Ou seja, é necessário fazer uma abordagem indireta sobre comportamento e não exigir que o gestor tenha o domínio sobre este assunto.

 

Inclusive, Rogerio Leme afirma que é essencial ensinar a liderança a conduzir uma conversa, com um olhar a partir dos resultados e que seja feita uma análise onde as pessoas consigam enxergar que é essencial mudar o caminho. Por quê? Porque, às vezes, não é o comportamento que impacta na empresa e no desempenho, mas sim alguma dificuldade técnica ou a não compreensão da relevância que determinada atitude, tarefa ou mesmo o resultado a ser alcançado significa para as metas ou da melhoria da performance. Inclusive, outro fator que interfere é quando o colaborador não está engajado naquilo que deveria, porque ele não tem a devida consciência.
“O líder não sabe falar sobre comportamento. Quem sabe falar sobre comportamento humano são os psicólogos e os psiquiatras”, alerta Rogerio Leme.
 

“O que vemos acontecer nas organizações? Quando o gestor se vê obrigado a sentar para conversar uma vez por mês ou a cada semestre com a equipe, ele vai falar o quê? Vai começar por onde? Ele vai indagar: Eu vou falar sobre comportamento? Quem sou eu para falar sobre comportamento? É esse tipo de pressão que não é interessante e que gera essa resistência a resistência das pessoas em relação ao Feedback”, comenta Rogerio Leme.

 

Ele também aponta outra questão que impacta, preocupa e gera resistência nas empresas: é quando as pessoas veem o Feedback como processo formal, uma exigência da área de Recursos Humanos e elas não entendem o “por quê?” e o “para quê?” aquele instrumento é aplicado. Por outro lado, quando as empresas simplificarem este processo para os gestores e convencê-los de que, através do Feedback, as pessoas conseguirão fazer melhor suas atividades, os líderes enxergarão o benefício que esse recurso trará para as suas respectivas gestões. Quando chegar a esse ponto, uma transformação organizacional positiva começará a acontecer.

Fases do Feedback – Por onde começar?

Como em qualquer metodologia, o Feedback possui fases essenciais. Quando Rogerio Leme é indagado quais são as principais etapas deste processo, ele traz à tona uma visão peculiar sobre o assunto e cita que o primeiro passo a ser dado é: entender o que acontece com quem está recebendo o Feedback.

Ele dá uma justificativa que é um convite à reflexão: “Por que é preciso entender a mente de quem recebe o Feedback? Porque se você não entender, eu poderei dar qualquer ‘receita de bolo’ e não vai dar certo. É essencial e temos que compreender que existe um Feedback que é importante – o elogio, o reconhecimento, para que o organismo produza dopamina e é essa substância que alimenta a vontade de fazer mais com menos, o melhor e de forma mais rápida. Por outro lado, temos o Feedback onde precisamos mudar um comportamento. No primeiro caso, no Feedback positivo, onde falamos para o colaborador fazer mais, repetir algo, é muito bom e não há problema algum, embora muitas pessoas não apliquem esse tipo de devolutiva porque acreditam que é uma obrigação do indivíduo fazer bem o que lhe é atribuído”, enfatiza.

O CEO da Leme Consultoria vai mais além, ao destacar que quando se oferece um Feedback, onde é preciso ocorrer uma determinada mudança do liderado, é importante que o líder entenda que quem recebe a devolutiva, passa por uma sequência de: rejeição, raiva, racionalização e aceitação, para só depois seguir rumo ao processo de transformação. Todos passam por isso, porém alguns passam com maior intensidade, podendo ficar mais ou menos tempo em uma dessas etapas.
 
“Encontramos pessoas que falam ‘eu não fico com raiva, eu até gosto de receber um retorno’. Mas, há pessoas que travam em algumas dessas fases. Então, compreender a sequência dessas etapas é fundamental, porque o gestor precisa entender o todo e a forma com que as pessoas funcionam. Isso vai permitir que ele faça uma adaptação da sua própria receita de bolo”, destaca Rogerio.

Outro ponto importante, frisa o professor, é ter a percepção de que o gestor não é obrigado a dar resposta para a pessoa, mas que ele tem o dever de fazer com que o colaborador entenda, pense e que consiga enxergar a situação em que se encontra. “O princípio é ‘não dizer’, mas sim fazer perguntas. Por exemplo, analisamos uma atividade que você fez e que não ficou legal. Então, eu falo: você produziu um material desta forma. Como você avalia o material que foi utilizado? O que aconteceu e como você avalia o material entregue? Se precisássemos classificar de zero a dez, qual nota seria dada? O profissional, então, responde: oito. O que falta para você ser dez? Quando começamos a colocar perguntas desta forma, a pessoa começa a pensar, a analisar”, exemplifica o professor, ao salientar que a partir do momento em que o gestor coloca a situação desta forma, ele não está dando a resposta. Contudo, estimulará o liderado a pensar sobre o que ocorreu.


Em sua argumentação, Rogerio reforça que o objetivo da liderança no processo de Feedback é conduzir perguntas. Inclusive, ele defende que a conversa não deve ser centralizada em um comportamento, mas em resultados, em um processo que é exatamente o que o gestor sabe fazer. Quando a pessoa que recebe o Feedback começa a falar sobre o que aconteceu, ela expressa a situação ou um determinado comportamento.

“Já quando a liderança indaga: ‘Por que isso aconteceu?’ e recebe como resposta: ‘Porque deixei para fazer em cima da hora’. Neste caso se chega ao comportamento do colaborador. Só que a pessoa já passou por esse processo. A mentalidade é entender que para tratar as divergências, eu preciso encontrar um ponto de convergência. Se eu me focar apenas nas divergências, pense em uma corda – eu vou gerar tanta tensão e que vai rompê-la em algum momento, dependendo da intensidade – ou alguém vai sair machucado. A pergunta de ponto de convergência é: o que você precisa para ser dez? A partir deste ponto de convergência, começamos a tratar desse processo. Fazer as perguntas, entender o que o Feedback faz com a cabeça das pessoas, conduzir questionamentos, buscar um ponto de convergência – com isso, você conduz o processo”, resume.

 

Feedback X Expectativas

Rogerio Leme diz que graças ao Feedback é possível alinhar as expectativas tanto da empresa quanto dos funcionários, uma vez que o gestor passa a entender como a outra pessoa funciona. Através deste processo é gerado um vínculo, uma proximidade com o colaborador. “O fato de criar essa conexão é o grande ponto de transformação, de melhoria e de benefícios que podem acontecer para a empresa em termos de resultados, onde o líder e o liderado passam a ter maturidade para discutir problemas, mas entendendo que o espírito do processo deve ocorrer de forma respeitosa, com uma comunicação não violenta, com o objetivo de encontrar consensos e pontos em comum, que são os resultados a serem alcançados e a criação de um ambiente de trabalho psicologicamente saudável e que é fundamental em qualquer organização”, conclui.

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Por que a Descrição de Cargos é estratégica?

por Patrícia Bispo | 27/08/2024

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Imagine que sua empresa contratou um funcionário para fazer uma atividade e, no decorrer do tempo, ao observar e avaliar o desempenho deste colaborador constata que ele não está atendendo às expectativas que foram depositadas nele. Então, o líder chega até o colaborador e é categórico ao afirmar que a entrega oferecida pelo liderado foi negativa e faz “cobranças”. No entanto, o funcionário simplesmente diz que durante o processo seletivo ele não foi informado sobre o que ele deveria realmente “entregar” durante as atividades laborais.

Agora, imagine a seguinte situação: uma contratação foi efetivada e depois de algum tempo, o gestor constatou que um profissional que faz parte da equipe dá o máximo de si para alcançar as metas. Por outro lado, a performance sempre fica abaixo do esperado porque ele acumula várias responsabilidades que não fazem parte das atribuições do cargo e está sobrecarregado.

Os dois cenários descritos acima não são favoráveis nem à organização e tampouco ao colaborador. Contudo, ambos podem ser evitados desde que a empresa tenha uma bem estruturada Descrição de Cargos, ou seja, um documento criado pela área de Recursos Humanos que oferece informações claras sobre as competências consideradas essenciais a cada função existente na organização e como deve ser a rotina de cada pessoa que integra o quadro funcional.

Na prática, a partir da Descrição de Cargos, tanto o contratante quanto o contratado têm em mãos um documento formal e que serve de referência no momento de “cobrar” e de “ser cobrado”. Isso fortalece as diretrizes sobre o que a empresa espera daqueles que são contratados como também permite que os gestores tenham respaldo para delegar responsabilidades adequadas às demandas de cada cargo.

É interessante citar, ainda, que a Descrição de Cargos é um importante instrumento que oferece segurança jurídica para as empresas, uma vez que torna a relação de trabalho clara para o contratante e o contratado. Isso é possível porque a Descrição de Cargos bem elaborada contém os cargos e o Código Brasileiro de Ocupações, cumprindo o que foi estabelecido pela reforma da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) que regulamenta as relações do trabalho urbano e rural. Diante de tamanha importância, quando a Leme é contratada para realizar a Descrição de Cargos de uma empresa, os especialistas da consultoria sempre elaboram este documento respeitando todos os aspectos da Legislação Trabalhista Brasileira, incluindo o CAGED e o eSocial.

Um dos objetivos da Descrição de Cargos é dar segurança jurídica para os contratos de trabalho.
Além do benefício de oferecer segurança para a empresa em relação à Legislação Trabalhista, a Descrição de Cargos torna-se valiosa porque oferece outros benefícios às organizações. Dentre eles, podemos destacar:

IMPACTO POSITIVO NA ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS

Diariamente, ouvimos o quanto tornou-se estratégico atrair mentes que fazem o diferencial para o negócio e o quanto é desafiador “retê-las” o máximo de tempo. Nesse aspecto a Descrição de Cargos entra em cena como um forte aliado para a Gestão de Pessoas, uma vez que durante o processo seletivo deixa bem claro quais são as competências do candidato considerado ideal para a vaga que será ocupada. Inclusive, no decorrer da seleção, o profissional ficará ciente do que o contratante irá esperar e cobrar dele, futuramente, em uma Avaliação de Desempenho.

MELHORIA DO GERENCIAMENTO INTERNO

Quando a companhia conta com uma Descrição de Cargos bem estruturada, com base na Legislação Trabalhista, é possível evitar que os funcionários assumam responsabilidades não incluídas no escopo dos seus respectivos cargos.

Quando as descrições dos cargos são claras em relação às funções de cada cargo, permite que a cobrança do líder sobre o liderado torne-se mais justa e objetiva. Consequentemente, a empresa oferece base para que os gestores formem uma equipe de talentos que possam atender às necessidades do negócio. É bom abrir espaço para lembrar que esse tipo de relação contribui para a criação de um clima organizacional saudável e profissionais mais engajados com atividades laborais.

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o roi e o rh

por Patricia Bispo | 17/07/2024

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Sempre ouvimos que o RH precisa ser estratégico, ser parceiro do negócio. Para que isso ocorra, no entanto, é fundamental que a área prove que suas ações refletirão positivamente no negócio. Um dos mecanismos que torna isso possível é o ROI (Return On Investment), que em português significa Retorno Sobre Investimento. O ROI ganha destaque para a área de Recursos Humanos porque consegue mensurar o percentual dos resultados, ou seja, tem o objetivo de calcular o dinheiro que entra e quanto sai em cada operação, identificando quais são os lucros e os prejuízos efetivos diante de cada investimento realizado. Na prática, o ROI é um KPI importante para o RH, pois auxilia no controle e otimização dos recursos financeiros do setor.

 
Para falar sobre a importância do ROI para a área de RH, a Leme entrevistou Jorge Jubilato, Diretor de RH da Rede de Farmácias São João. Com quase 30 anos de experiência na área, inclusive no Varejo, Jubilato já atuou em empresas como Grupo Carrefour, Fast Shop, Farmácia Pague Menos, C&C Casa e Construção, Roldão Atacadista, dentre outras.

“A única forma de o RH provar o seu valor é conseguir ter a habilidade de converter as suas entregas em resultados para a companhia e aí, medir o ROI das suas ações”, destaca Jorge Jubilato.

Ah, vale ressaltar que o diretor de RH da Rede de Farmácias São João é um dos convidados especiais da Leme Trends 2024, que acontece no período de 13 a 15 de agosto. Bora conferir esse texto que, sem dúvida alguma, é muito interessante para a área de RH!

Confira a entrevista na íntegra!

Leme:
Um dos grandes desafios da área de RH é se tornar um parceiro estratégico do negócio. De que forma o ROI pode contribuir para que esse “desejo” do RH se torne uma realidade?

JORGE JUBILATO:

Desde que comecei minha carreira no RH, há quase 30 anos, escuto que o RH tem que ser estratégico, parceiro do negócio. Eu acho isso muito engraçado, porque nenhuma outra área da empresa possui esse estereótipo. Ninguém fala que o Financeiro tem que ser estratégico, que o Marketing tem que ser estratégico, que o Compras tem que ser estratégico, mas o RH precisa ser. Isso se deve a uma lacuna que existe na área, de muitas vezes não conseguir tangibilizar as suas ações em resultados, de forma concreta. E o C-Level, principalmente os CEOs das empresas, querem saber de números, de resultados, quer saber o quanto as ações de RH estão ajudando a trazer retorno na última linha da empresa, ou seja, o que está ajudando a vender mais ou o que está ajudando em economizar despesas que irá contribuir para o resultado da organização. Então, para que o RH, de fato, se torne estratégico que é o jargão que sempre ouve falar, dominar as alavancas que são responsáveis por agregar resultados nas empresas é uma prerrogativa do RH. A parte boa nisso tudo, é que o resultado só acontece junto com as pessoas e toda a empresa vai precisar ter um RH atuante para fazer com que as pessoas se tornem mais produtivas, se tornem cada vez mais eficientes e efetivas naquilo que entregam para poder melhorar os resultados. Então, o cenário para nós é bastante favorável.

Leme:
Podemos afirmar que não há RH Estratégico sem o ROI?

JORGE JUBILATO:

Na minha opinião, sim. Não sei se isso é uma unanimidade dentre as lideranças de RH do Brasil, mas para mim a única forma de o RH provar o seu valor é conseguir ter a habilidade de converter as suas entregas em resultados para a companhia e aí, medir o ROI das suas ações. Se eu vou dar um treinamento, não me importa quantas horas treinadas as pessoas tiveram e sim, se eu tive um treinamento, o que eu mudei de comportamento, o que eu aprimorei de técnica e o quanto isso ajuda a pessoa a ser mais produtiva e entregar mais resultados. A mesma coisa para a Seleção. Não importa quantas pessoas contratei, se o currículo do indivíduo revela um profissional com experiência ou não. O que importa é se a pessoa contratada está conseguindo se integrar ao time e se está conseguindo entregar melhores resultados dos antecessores desta cadeira. A mesma coisa acontece com os processos de promoções internas, enfim, com as nossas estruturas de Cargos e Salários. Então, todas as ações de RH precisam ser mensuradas em resultados.

Leme:
Como deve ser feito o cálculo do RH aplicado ao RH? O que é indispensável?

JORGE JUBILATO:
O RH é um setor como qualquer outro setor da empresa. Então, primeiro começa através do desdobramento das metas corporativas. Por exemplo: o CEO tem a meta da empresa e trazendo para a minha realidade que é uma empresa de varejo, normalmente as metas do CEO estão ligadas à venda, à despesa, a NPS – Net Promoter Score, a alguma métrica de satisfação do cliente, ligadas a algum projeto importante que se queira implementar na companhia como uma pauta de ESG. Basicamente, por aí passam as principais metas da empresa. Então, é preciso desdobrar tudo isso para as demais áreas. Trazendo isso o RH, vamos ter que cuidar das despesas de pessoal da companhia, que para as empresas varejistas representam cerca de 60% a 70% das despesas totais da companhia, vai ter que cuidar da produtividade relacionada à eficiência e efetividade das equipes de vendas e também cuidar do NPS que é o atendimento. Isso tudo são gestões matriciais. Além disso, existem as metas do próprio RH, ou seja, a despesa do setor, os programas de formação que estão sendo realizados para melhorar o atendimento ao cliente, os programas de avaliação de performance que são estão sendo implementados para gerir o desempenho da companhia, revisão das estruturas das políticas de Cargos e Salários da estrutura organizacional ou políticas de recompensas. Então, alguns projetos vão fazer parte dessas metas que vão contribuir para o atingimento da meta organizacional. Isso vai depender muito do que baixou desse desdobramento do C-Level para as demais diretorias, mas não vai fugir de olhar despesas, não vai fugir de olhar venda, não vai fugir de implantar programas que ajudem a melhorar atendimento e produtividade.

Leme:
Que contribuições efetivas o ROI oferece à gestão do RH?

JORGE JUBILATO:
O ROI oferece uma grande oportunidade ao RH que é, de fato, provar seu valor. Quando você consegue dizer: “Olha, eu preciso de X reais, para investir em um programa de treinamento. Mas, esse treinamento vai ter um propósito de mudar comportamento, de melhorar questões técnicas, isso vai melhorar a efetividade, vai fazer com que as áreas melhorem o atingimento das suas metas, vai ajudar a vender mais, vai melhorar o NPS de atendimento ao cliente”. E depois você consegue mostrar tudo isso, você demonstra que tem a capacidade de fazer um bom diagnóstico de temas que fazem sentido para a Gestão de Pessoas da empresa e contribuir efetivamente, para que essa gestão seja mais efetiva e melhore os resultados.

Leme:
O senhor percebe que a área de RH sente dificuldades de aplicar o ROI na prática?

JORGE JUBILATO:
Sim, sinto. Exatamente, porque digamos que é complexo você apurar resultados de todas as ações de RH, porque existem muitas ações intangíveis. O meu ponto é o seguinte: independente da ação, a causa dessa ação tem que ser uma dor da organização que você precisa resolver e essa dor da organização está ligada a alguma lacuna no atingimento de uma meta. O RH precisa ter essa habilidade de identificar as lacunas que existem no atingimento das metas que são provocadas por temas de pessoas, ou seja, falta de conhecimento técnico, alguma habilidade comportamental que precisa ser alterada, algum projeto que tem que ser implementado, alguma análise de custo que tem que ser feita e aí, em cima disso, propor medidas que ajudem a organização a entregar os resultados. Isso requer, talvez, uma ferramenta de gestão, um raciocínio lógico, “um quê” de engenharia, de controladoria, de contabilidade, de finanças que, talvez, profissionais dessas áreas tenham isso de uma forma mais usual no dia a dia. Nas minha estruturas de RH sempre procuro implementar uma área que eu chamo de Planejamento e Performance de RH, que é uma área que reúno profissionais com essas características, que são profissionais que já têm experiência em controladoria, em finanças, que ajude a internalizar os sistemas de RH e simplificar a apuração desses resultados e a mensuração disso para a organização.

Leme:
Quais são os principais entraves que o RH encontra para utilizar o ROI a seu favor? 

JORGE JUBILATO:
Acredito que os entraves estão mais ligados ao perfil do profissional de RH. Temos que lembrar que o RH é muito diverso, pois temos pessoas da área de Administração, psicólogos, pessoas da Medicina de Segurança do Trabalho, engenheiros, contadores, então, você tem diversas formações acadêmicas que não encontramos nas demais áreas. Quem é de Marketing, estudou Marketing. Quem é de Finanças estudou finanças. Quem é de Operações estudou Vendas. Quem é de Compras estudou Comércio. Mas quem é de RH estudou “N” coisas. Acredito que essa pluralidade do RH ao mesmo tempo em que é muito boa para ajudar a trazer novas medidas e novas visões de pessoas com formações diferentes para agregar valor e ajudar a ter uma massa crítica maior para ser mais assertivo nas implementações dos projetos, ao mesmo tempo pode fazer com que não aterrisse essas questões de raciocínio lógico, mas de fatos e dados na mesa. Por isso, é importante ter a área que citei anteriormente.

Leme:
Que considerações o senhor faria ao RH em relação ao ROI?

JORGE JUBILATO:
Para mim, o excelente profissional de RH precisa equilibrar a efetividade na qual ele entrega resultados, então, toda essa sistemática que estamos tratando do ROI ajuda nessa efetividade, com a afetividade na qual trata as pessoas, pois não podemos esquecer que somos uma área de gente e como diz aquela célebre frase do Young, “Domine todas as técnicas, teorias e processos, mas ao tocar uma alma humana, seja sempre uma outra alma humana”. Acredito que essa é a grande “magia” da área de Recursos Humanos. É saber ter a competência para saber equilibrar essas duas esferas: a da efetividade das entregas com a afetividade no trato com as pessoas.

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Nem todo líder deseja ser líder!

por Patrícia Bispo | 19/06/2024

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Certamente, você já deve ter traçado metas que impactarão no futuro da sua carreira. Inclusive, entre seus planos é provável que exista um foco específico: a conquista de um cargo de liderança. Até aqui, tudo bem! Afinal, é perfeitamente compreensível e saudável ter sonhos audaciosos. Mas, será que você já parou para pensar que “nem todo líder deseja ser líder?”.

Será que alguém pode rejeitar ou se sentir desconfortável ao ser promovido para gerir uma equipe? Isso é mais comum do que muitas pessoas imaginam e para comprovar, vamos nos tomar como exemplo o dia a dia das empresas. Imaginemos uma organização que costuma avaliar os talentos internos e constata que dentre eles há um profissional que oferece ótimos resultados e se enquadra perfeitamente à vaga que precisa ser preenchida. Isso, normalmente, é visto como sendo um ponto positivo para uma ascensão interna.

No entanto, quando aquele colaborador de destaque, que antes ocupava um cargo técnico, passa a assumir a responsabilidade de conduzir um time, tudo muda e ele só apresenta uma performance negativa. Quando o RH para e tenta fazer uma avaliação sobre o que aconteceu, fica sem entender o que fez alguém com potencial brilhante fracassar no novo desafio que lhe foi oferecido.

Vamos fazer uma análise juntos?

Pois bem, cada indivíduo tem seus sonhos, inclusive os relacionados ao futuro da carreira. Observe que há pessoas que realizam suas atividades de forma tão natural que nem parecem que estão trabalhando. Elas se identificam com o que fazem, sentem prazer e se veem como parte integrante do negócio. Lidam muito bem com números, planilhas, elaboração de relatórios e até otimizam os processos rotineiros.

Por outro lado, se alguém pede para esse colaborador dar direcionamentos a outro colega de trabalho, ele fica sem graça e com receio de “dar ordens”. Esse colaborador até costuma ajudar os colegas no dia a dia e é bem visto pelos demais. Porém, conduzir um ou mais funcionários não é agradável. Resultado: a performance cai drasticamente porque a felicidade está em realizar ações técnicas e não em assumir o papel de gestor de talentos.

Isso pode ocorrer em qualquer empresa: acreditar que quando alguém vai bem em atividades técnicas e conhece bem o departamento, está apto para ser uma liderança. Então, como o RH deve agir? Antes de promover alguém para o cargo de líder, converse com o talento, procure saber se gerir equipes está em seus planos. Caso a resposta seja negativa, não force a situação. Tenha empatia!

Caso a resposta seja um “SIM, quero ser líder”, prepare esse profissional para exercer as novas atribuições. Um bom começo é incluí-lo em um Programa de Desenvolvimento de Líderes. Caso essa ação inexista na empresa, procure um parceiro como uma consultoria especializada que ofereça, entre outros serviços, cursos e/ou treinamentos focados em competências essenciais ao líder.

Que tal preparar suas lideranças com o time de especialista da Leme? Converse conosco!

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Sua equipe sofre da Síndrome do Domingo?

por Patrícia Bispo | 20/06/2024

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Como é bom dizer para os colegas “Sextou, pessoal!”. Mas, quando o início da noite do domingo chega aquela empolgação da sexta-feira já não está mais na voz do indivíduo e quando amanhece, nas primeiras horas do dia, a pessoa logo fala: “Aff, não falem comigo. Hoje é a segundona”. Diga-se de passagem, esse estado emocional não está relacionado obrigatoriamente à preguiça, mas sim a sentimentos de pressão e de estresse que começam a se manifestar. A situação descrita pode até parecer engraçada, mas é vivenciada por inúmeros profissionais e até já tem nome: “Síndrome do Domingo”.

 

Um artigo divulgado no site da American Psychological Association destacou que o domingo é considerado o dia mais infeliz da semana. Isso porque os profissionais costumam apresentar sintomas no campo físico e emocional que estimulam sensações de ansiedade, angústia e insatisfação. Rapidamente, o organismo responde e passa a apresentar sintomas como enxaqueca, cansaço, aperto no peito, taquicardia, dores musculares e até procrastinação. Todo este quadro surge devido ao cérebro emite uma espécie de sinal de atenção, lembrando que a segunda-feira é dia de recomeçar uma jornada nem sempre agradável.

Mas, na prática, por que isso ocorre? Vários fatores podem contribuir para essa reação do profissional como, por exemplo: presença de liderança tóxica, falta de infraestrutura para a realização das atividades laborais, excesso de cobrança, inexistência de crescimento interno, falta de uma política de benefícios etc.
 
Para analisar se os colaboradores da empresa estão sendo vítimas da Síndrome do Domingo, a área de Recursos Humanos pode utilizar alguns recursos, dentre eles: estímulo a uma cultura organizacional positiva; realização de pesquisas de clima; adoção de feedback; cuidados com o ambiente físico onde as atividades laborais ocorrem; criação de canais de denúncia que permitam que os colaboradores se manifestem com segurança de sigilo.
 

Segunda-feira: um risco ao coração

Caso, você ainda acredite que a Síndrome do Domingo é uma espécie de “capricho” e que tudo o que foi descrito anteriormente é puro blá blá blá, saiba que um estudo realizado por especialistas do Belfast Health and Social Care Trust e do Royal College of Surgeons, analisaram informações coletadas com mais de 10 mil pacientes, na Irlanda.

As pessoas ouvidas pela pesquisa foram internadas no período compreendido entre os anos de 2013 a 2018, em decorrência de infartos do tipo mais grave, onde uma artéria coronária é totalmente obstruída. Para surpresa dos estudiosos, os infartos tinham mais incidência às segundas-feiras, onde o retorno às atividades laborais aumentavam os níveis de estresse e de ansiedade nos indivíduos.

Você se identificou com algum sintoma da Síndrome do Domingo? Faça um check-up e bora trocar ideias...

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Vamos falar sobre Cultura de Aprendizagem?

por Patrícia Bispo | 18/06/2024

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Na atualidade, quando paramos para falar sobre o desenvolvimento humano, a Cultura de Aprendizagem tem aparecido com certa frequência no ambiente corporativo. Para mergulharmos nesta temática, o primeiro passo é entendermos o que a Cultura de Aprendizagem envolve as práticas, os princípios e as posturas que fazem parte da organização de forma intrínseca.

É importante lembrar que a Cultura de Aprendizagem está na essência da Cultura Organizacional e tem como principal objetivo assegurar o desenvolvimento dos colaboradores e da própria empresa, bem como os processos que fazem parte do contexto corporativo.

Será que é fácil fomentar a Cultura de Aprendizagem? Na teoria muitos podem pensar que sim, mas na prática surgem alguns desafios para as organizações como, por exemplo, entender que a Cultura de Aprendizagem e a Cultura Organizacional possuem interdependência uma em relação a outra.

Um ponto que também merece a atenção é o fato de que quando se investe na Cultura de Aprendizagem é essencial adotar uma metodologia adequada, que esteja estruturada em pilares que colaborem para a redução do tempo gasto no processo e aumentem, consequentemente, as chances da empresa alcançar os objetivos desejados.

Somando-se aos pontos já citados, é preciso estar ciente de que a Cultura de Aprendizagem irá se deparar com a resistência das pessoas, uma vez que toda mudança de uma forma ou de outra leva os indivíduos a saírem da chamada zona de conforto.

Benefícios da Cultura de Aprendizagem

Se por um lado a Cultura de Aprendizagem não é tão fácil de ser estimulada no dia a dia das corporações, por outro ela gera benefícios expressivos. Dentre esses, podemos ressaltar:  fortalecimento do capital intelectual, valorização dos talentos, aumento da satisfação dos colaboradores, atração e retenção de talentos, estímulo à inovação etc.
 

Gostou deste assunto? Então, bora trocar ideias?

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A estratégia de sucesso do Sistema S

por Patrícia Bispo | 12/06/2024

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Familiarizar-se e compreender os fatores que envolvem um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) se tornou fator indispensável para que empresas públicas e privadas assegurem a competitividade diante de um mercado em constante processo de mudanças e evolução. Essa afirmação não é feita por acaso, afinal essa metodologia estimula a atração dos talentos mais capacitados, ajuda a manter uma equipe motivada em longo prazo dentro da estrutura da organização, bem como cria mecanismos de reconhecimento e recompensas estruturados, planejados e sustentáveis.

De acordo com Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme, através de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários, a empresa seja ela privada ou pública se torna mais estratégica. Porém, Sinachi faz um alerta: “É preciso ficar atento para o fato de que se a organização não implementar um PCCS de uma maneira programada e técnica, vinculando o crescimento da empresa aos processos de recompensa e de valorização, acabará entrando  em uma espiral suicida, onde a empresa eleva os custos sem ter elevação de performance”.

Para entender melhor como um Plano de Cargos, Carreiras e Salários pode dar uma guinada na gestão das empresas, nada melhor do que trazer para vocês casos práticos que receberam suporte da Leme. Aqui, vamos apresentar duas vivências de organizações do Sistema S – empresas de natureza privada, chamadas de paraestatais, que prestam serviços de interesse público voltados para o desenvolvimento social de forma ampla. Essas organizações compõem o terceiro setor e seu financiamento ocorre por meio do recebimento de contribuições compulsórias de empresas.

CASO SESC-DF

O primeiro caso de sucesso é o do SESC Distrito Federal que, em maio de 2023, implementou o Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Segundo Analúcia Barreto Galletti, gerente adjunta de Gestão de Pessoas do Sesc/DF, tudo começou quando a coordenação de Gestão de Pessoas verificou que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente tinha poucos níveis e, consequentemente, oferecia possibilidades limitadas de progressão. Foi então, que após aprovação da Diretoria Regional, o Sesc/DF constatou a necessidade de buscar melhorias para o plano.

“Cumpre destacar que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente à época foi elaborado e implantado sem a orientação de uma consultoria especializada e acreditávamos que alguns pontos poderiam ter sido observados, caso tivéssemos esse olhar como, por exemplo, uma pesquisa salarial e aspectos importantes que possibilitassem uma comparação com instituições semelhantes ao Sesc-DF e uma forma de comunicação e apresentação do novo plano para os empregados”, esclarece Galletti. Analúcia relembra que naquela ocasião, a Coordenação de Gestão de Pessoas estava em busca de consultorias especializadas e que o Sesc/DF já havia realizado algumas reuniões de alinhamento com diversas empresas e em uma conversa para benchmarking com o Sesc/MS foi possível conhecer o trabalho desenvolvido pela Leme Consultoria. “Além de toda expertise e experiência da consultoria com o Sistema S, o descritivo de cargos nos chamou bastante atenção por conter de forma bem estruturada todos os elementos para uma boa Gestão por Competências”, complementa.

“Sabemos que o Plano de Cargos e Salários precisa ser revisitado e repensado, para que esteja sempre atual e de acordo com a estratégia e necessidades da instituição”.

Analúcia Barreto Galletti, gerente adjunta de Gestão de Pessoas do Sesc/DF.

Passos significativos

Ao ser questionada sobre os passos mais significativos do processo de implementação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, a gerente adjunta de Gestão de Pessoas comenta que o ponto mais relevante do PCCS foi a comunicação direcionada para os colaboradores. Inclusive, ela ressalta que fez muita diferença para o Sesc/DF o fato de os talentos terem sido orientados e comunicados sobre os motivos e as possibilidades que a implantação de um novo plano de cargos e salários iria propor à organização. “Além disso, todo o processo de atualização do plano contou com a participação dos empregados, para que pudéssemos apresentar possibilidades e caminhos de interesse para o Sesc/DF e para os empregados”, explica, ao mencionar que com a implantação do novo Plano de Cargos e Salários foi observado que os profissionais tiveram mais interesse em saber e conhecer as possibilidades de atuação, progressão e carreiras a serem percorridas no Sesc/DF.

Analúcia Barreto Galletti cita que como o plano anterior tinha poucas possibilidades de progressão, uma vez que as regras e os critérios não estavam claros para a maioria dos profissionais. “Então, fomos orientados a todo momento pela Leme Consultoria de como seria importante o compartilhamento de informações a cada passo e decisão que era tomada. Recentemente, o Sesc-DF foi certificado com o selo GPTW, além de todos os benefícios e melhorias propostas entendemos que o Plano de Cargos e Salários e a clareza e divulgação sobre todos os aspectos constantes foram relevantes para essa conquista”, comemora a gerente adjunta de Gestão de Pessoas.

Galletti diz que a implantação de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa paraestatal é cheia de desafios e que o principal deles é atender a todas as recomendações e particularidades de uma instituição privada, ao mesmo tempo em que é preciso prestar contas dos seus recursos. Ela enfatiza que após um ano de implantação do novo Plano de Cargos, Carreira e Salários a organização observou que passou a existir um equilíbrio maior entre os salários internos e os praticados no mercado.

“Também verificamos que as contratações, por Gestão por Competências, foram mais assertivas, considerando o perfil e as competências mapeadas e que os empregados demonstram conhecer melhor suas tarefas, atribuições, papéis e responsabilidades”, assinala.

CASO SESC-MS

Para que não fiquem dúvidas sobre como a implantação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários pode se tornar relevante para uma organização, trazemos para você mais um caso vivenciado pela Leme, desta vez através do Sesc Mato Grosso do Sul. Tudo começou quando a empresa iniciou o trabalho de construção do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, no ano de 2015.

“Na ocasião, o Sesc Mato Grosso do Sul estava elaborando seu segundo ciclo de Planejamento Estratégico, de uma forma bem mais estruturada e sentimos a necessidade de trazer a estratégia também para a área de Gestão de Pessoas. Sabíamos que um PCCS daria mais transparência para o colaborador e melhoria à qualidade dos processos da área”, recorda Ana Carina Pini de Mello, diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional Sesc Mato Grosso do Sul, ao destacar que a organização conheceu a Leme Consultoria, durante uma edição do CONARH.

“Ficamos encantados pela proposta. Em 2014, realizamos um pregão, no qual a Leme Consultoria concorreu com outras empresas. Para nossa grata surpresa foi a empresa qualificada para implantar o projeto conosco, que teve início, no ano seguinte”, conta a diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional.

Implementação do PCCS

Ana Carina esclarece que a implantação do PCCS foi iniciada pela descrição de todas as funções existentes na instituição. Na sequência, realizou-se: a pontuação dos cargos, a elaboração da Tabela Salarial com suas faixas e critérios de progressão. “O melhor de tudo é que trabalhamos com um time multidisciplinar, para que tudo isso acontecesse. Tínhamos diretores, gerentes, professores, instrutores de esporte, técnicos de cultura trabalhando todos juntos com a área de Gestão de Pessoas, sob a regência dos consultores da Leme. E ainda tivemos a oportunidade de ter um momento incrível de sensibilização com o Rogerio Leme e o acompanhamento de todo o trabalho por meio da expertise do Renan Sinachi, que continua sendo nosso mentor até hoje”, recorda.

“Cumpre destacar que o Plano de Cargos, Carreiras e Salário vigente à época foi elaborado e implantado sem a orientação de uma consultoria especializada e acreditávamos que alguns pontos poderiam ter sido observados, caso tivéssemos esse olhar como, por exemplo, uma pesquisa salarial e aspectos importantes que possibilitassem uma comparação com instituições semelhantes ao Sesc-DF e uma forma de comunicação e apresentação do novo plano para os empregados”, esclarece Galletti. Analúcia relembra que naquela ocasião, a Coordenação de Gestão de Pessoas estava em busca de consultorias especializadas e que o Sesc/DF já havia realizado algumas reuniões de alinhamento com diversas empresas e em uma conversa para benchmarking com o Sesc/MS foi possível conhecer o trabalho desenvolvido pela Leme Consultoria. “Além de toda expertise e experiência da consultoria com o Sistema S, o descritivo de cargos nos chamou bastante atenção por conter de forma bem estruturada todos os elementos para uma boa Gestão por Competências”, complementa.

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“Investir em projetos que melhora a vida das pessoas, com as quais trabalhamos todos os dias, gera resultados de fato, pois no final tudo ainda é sobre pessoas”

Ana Carina Pini de Mello, diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional Sesc Mato Grosso do Sul

Ao ser indagada sobre como o Plano de Cargos, Carreira e Salário refletiu no dia a dia da empresa, Ana Carina Pine de Mello comenta que o PCCS tornou-se uma bússola para a melhoria contínua dos processos de atração e seleção e gestão da estrutura organizacional. O plano trouxe clareza ao colaborador, principalmente quando se faz um alinhamento com a avaliação de desempenho e a prática de meritocracia.

“Ter um plano bem estruturado nos ajuda muito a tomar decisões. O Sesc é uma empresa de mais de 70 anos e sempre levou muito a sério as questões relacionadas aos colaboradores, principalmente no que diz respeito à gestão do quadro funcional e à manutenção de uma estrutura organizacional que desse conta das metas audaciosas que sempre teve. Contudo, a chegada da Leme Consultoria ampliou o olhar estratégico da Gestão de Pessoas, nos ajudando a refinar os processos, a construir estratégias mais arrojadas, indicando ao colaborador um caminho de evolução na carreira. Além disso, o PCCS nos ajuda a manter a sustentabilidade da instituição, visto que somos uma empresa de serviços e boa parte dos custos fixos é com pessoas. Então, a parceria com a Leme nos auxilia a pensar estrategicamente e a nos desafiar a dar saltos de forma calculada”, detalha Ana Carina.

Recompensas

Por fim, a diretora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional frisa que sempre costuma afirmar que os processos de gestão da instituição são muito parecidos em qualquer empresa. “O SESC-MS é uma empresa privada sem fins lucrativos, ou seja, nós atuamos como as empresas de mercado. Neste sentido, é extremamente importante termos processos bem definidos, investirmos em planejamento, em certificações e acompanhar as tendências. Os resultados são concretos quando definimos uma gestão de excelência. E ter um Plano de Cargos, Carreiras e Salários bem-feito é parte desse propósito”, conclui, ao frisar que quando as empresas se propõem a implementar boas práticas, pautadas em transparência e qualidade, todos ganham, pois é assim que se dá a responsabilidade social.

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RH x Job Hopping

por Patrícia Bispo | 29/05/2024

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Você já parou para pensar como estão os níveis de rotatividade no mercado de trabalho no Brasil e no planeta? Vamos a alguns números. Em 2020, dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) revelaram que 2,47 milhões de profissionais da Geração Z, com idade entre 18 e 24 anos, ficaram menos de três meses na mesma empresa. Dos jovens nessa faixa etária apenas 24% ficaram dois anos em uma única organização.

Quando a análise estatística foi direcionada para trabalhadores na faixa dos 40 a 65 anos, o número de pessoas que permanecem no mesmo emprego chegou a 4 milhões, o correspondente ao dobro das gerações mais novas.

Fazendo um rápido giro, no âmbito global, podemos tomar como base o “Índice de Tendências de Trabalho 2022”, publicado pela Microsoft. Esse levantamento destacou que há um expressivo número de colaboradores em busca de novas colocações. O total de indivíduos à procura de novas oportunidades, em todo o planeta, alcançou o patamar de 43%. Todo esse cenário não ocorre por “acaso” e muitos especialistas afirmam que o “Job Hopping” está inserido neste contexto e é considerado uma tendência que cresce de forma ascendente no mercado de trabalho.

Vale lembrar que a tendência de demissões voluntárias em nível mundial ganhou forma durante a pandemia da Covid-19, iniciada nos Estados Unidos. Esse movimento recebeu o nome de “Grande Renúncia”.

Dando um salto para o momento atual, mais do que nunca as empresas direcionam as atenções para a retenção dos talentos, principalmente dos que integram a Geração Y. Isso porque, esses profissionais são personagens da tendência chamada Job Hopping – um movimento que se caracteriza pelo curto período de tempo que os colaboradores mais jovens permanecem em uma empresa, já que “saltam de trabalho em trabalho” com constância. É importante destacar que os estudiosos não sabem precisar a origem exata desse movimento.

Em linhas gerais, o Job Hopping concentra jovens com perfis digitais, ou seja, os talentos mais requisitados, na atualidade. Esses profissionais trazem uma característica específica: optar por “pular de emprego em emprego”, com frequência acentuada. Essa tipologia passou a ser chamada na área Recursos Humanos como “Job Hoppers” ou “Job Jumpers” (pula empregos) e possui outra peculiaridade: a contínua ânsia de superação que acompanha a juventude.

Diga-se de passagem que quando se fala a expressão Job Hopping muitos RHs ficam estressados, já que quando a rotatividade está em alta vários problemas surgem como, por exemplo:

  • O colaborador que sai da empresa leva consigo o conhecimento tácito, ou seja, aquilo que é pessoal e não se encontra formalizado em livros ou computadores.
  • Gasto de tempo e de recursos em novos processos seletivos para ocupar as vagas em aberto.
  • Investimento na integração e na adaptação dos talentos que chegam à organização.
  • Comprometimento do Clima Organizacional, pois se o turnover se tornar expressivo, os colaboradores podem questionar – “O que estou fazendo aqui? Será que a concorrência é melhor para minha carreira?”.
  • Comprometimento da empresa em relação à sociedade, já que pode ser vista como uma organização que não “cuida” das pessoas.

MOTIVAÇÃO DOS JOB HOPPERS

Dentre os motivos que mais estimulam os jovens a serem Job Hoppers, podemos mencionar: vontade de ampliar os conhecimentos; procura por empresas que oferecem remuneração e benefícios mais atraentes; busca por estruturas que possibilitem melhores condições de trabalho; necessidade de assegurar a melhoria da qualidade de vida; ter sentimento de liberdade profissional; priorização dos objetivos pessoais; necessidade de constante superação de desafios etc.
 

Outros fatores têm sido apontados como motivadores para o crescimento da tendência Job Hopping:

  • Desejo de se tornar um nômade digital, ou seja, conquistar a oportunidade de realizar atividades remotas, bem como praticar novas vivências e idiomas não nativos.
  • Procura por empresas que valorizem e tenham foco na saúde mental e bem-estar dos colaboradores.
  • Jornadas de trabalho flexíveis e ambientes mais informais.

Temos observado que muitos profissionais de Recursos Humanos estão empenhados em oferecer atrativos para reter os talentos, neutralizando e/ou minimizando os efeitos do Job Hopping. Nesse contexto, podemos citar a adoção de ações que incluem:

GESTÃO DE CLIMA

Recurso que é capaz de identificar de forma preditiva o que os colaboradores estão ansiando, para que o RH possa criar um plano de ação compatível com as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, melhorar os índices de motivação e engajamento.

[  Saiba mais →  ]

IMPLEMENTAÇÃO DE PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS

Ação estratégica que estrutura a visibilidade de um plano de carreira, remuneração e ascensão profissional. Essa prática estimula que os talentos internos sintam-se valorizados e reconhecidos pela organização. Um dos resultados desta prática é a captação e a retenção das mentes  que fazem o diferencial ao negócio, tornando a empresa mais competitiva frente ao mercado.
 

[  Saiba mais →  ]

GESTÃO DO DESEMPENHO

Ferramenta de acompanhamento que consegue proporcionar ao colaborador a experiência de crescimento, amadurecimento e aprendizado dentro da própria empresa. É um excelente recurso para que o profissional fique estagnado e saia da zona de conforto para agregar diferenciais individuais e/ou coletivos.
 

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São as Hard? São as Soft? Não, são as Mad Skills!

por Patrícia Bispo | 28/05/2025

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Quando falamos que as empresas estão em constante processo de transformação, ainda, encontramos pessoas que pensam que é um exagero fazer tal afirmação. Então, vejamos… Até pouco tempo, desenvolver as Hard Skills e as Soft Skills tornou-se o foco dos profissionais que desejavam ter boas chances de empregabilidade e ganhar destaque no mercado de trabalho e até internamente, nas empresas em que atuavam.

SÓ PARA LEMBRAR: as Hard Skills são as competências ou capacidades técnicas comprovadas através de certificados, diplomas, testes aplicados na prática, inclusive no processos seletivos etc. Dentre as Hard Skills que se caracterizam por serem tangíveis, podemos citar: conhecimentos em Recursos Humanos, domínio escrito e fluência de idiomas estrangeiros, experiência no atendimento ao cliente etc.

Enquanto isso, as Soft Skills são consideradas como sendo as competências intangíveis e correspondem às habilidades pessoais que não são constatadas através de diplomas, mas sim podem ser identificadas no convívio diário com os talentos organizacionais. São exemplos de Soft Skills: boa comunicação, relacionamento pessoal, planejamento, habilidade de atuar sob pressão, abertura para mudanças etc. Essas, especificamente, estão intimamente ligadas ao campo comportamental.

 

A VEZ DAS MAD SKILLS

Depois das Hard e das Softs, chegaram as Mad Skills. Isso mesmo, agora as atenções das empresas se direcionam para as Mad Skills que, quando traduzidas para o português, podem ser compreendidas e chamadas de “habilidades incríveis” ou “fora do comum”. Se você não está familiarizado com essa “onda” mas pretende surfar nas tendências das empresas, relaxe. As Mad Skills nada mais são do que as habilidades que envolvem hobbies e/ou interesses pessoais e que tornam um colaborador diferente e até especial, quando comparado aos pares do ambiente de trabalho.

Ao que tudo indica, as Mad Skills chegaram para dar um “novo fôlego” à captação de talentos. Isso porque quando são levadas em consideração durante a realização de um processo seletivo, o recrutador é capaz de identificar características específicas da personalidade e dos potenciais de um determinado candidato. Caso, você esteja imaginando que as Mad Skills não estão com tanto destaque assim, fique “ligado” nessa informação.

Dados obtidos através da 2ª edição do Índice de Confiança da Robert Half, que ouviu RHs, profissionais empregados e pessoas desempregadas, confirmou que 66% dos recrutadores valorizam as Mad Skills, ao avaliarem um candidato. Enquanto isso, 17% dos responsáveis pelas seleções das empresas reforçaram que consideram as Mad Skills relevantes, ao fazerem uma comparação com o setor ou à área de atuação do profissional que concorre a uma oportunidade de trabalho. Vale ressaltar que essa tendência já ganhou destaque nos países europeus e, cada vez mais, conquista simpatizantes no Brasil.


Na visão de muitos recrutadores, as Mad Skill que também passaram a ser consideradas como atividades extraprofissionais conseguem revelar outros aspectos relevantes para os profissionais da atualidade. Dentre esses, podemos citar: capacidade de o indivíduo equilibrar vida pessoal e carreira, vontade dos profissionais trabalharem o autodesenvolvimento fora do local onde são exercidas as atividades laborais, humanização do candidato e evidências para liderar equipes.

EXEMPLOS DE MAD SKILLS

Para que você se familiarize um pouco mais com as Mad Skills, aqui vão alguns exemplos. Habilidades para: pintura, desenho, música, cultivo de plantas frutíferas e/ou ornamentais, criatividade para reciclar materiais, práticas esportivas coletivas, voluntariado, leituras favoritas, entre outras.

MAD SKILLS E CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Depois de ler o conteúdo acima, será que você conseguiu captar a contribuição que as Mad Skill trazem para a cultura e o clima organizacional? Seja qual for a sua resposta, vamos citar algumas evidências do impacto da Mad Skills e que merecem a atenção da área de Recursos Humanos.
 
Esses talentos que agregam à sua bagagem as Mad Skills conseguem contribuir para a eficiência dos processos adotados pelas organizações, uma vez que trazem consigo competências fundamentais para o fortalecimento tanto da cultura quanto do clima organizacional. Esses profissionais se destacam em características muito valorizadas pelas empresas como criatividade e capacidade de adaptação às mudanças, ou seja, dois “ingredientes” que ajudam expressivamente a alavancar qualquer negócio.

Fique, ainda, antenado para o fato de que as Mad Skills costumam contribuir para a abertura de novos horizontes ligados à inovação no ambiente de trabalho. Isso porque o colaborador que “transborda” as Mad Skills além de ser um campo fértil para a transformação, costuma ajudar seus pares a “mergulharem” na mesma sintonia de que enfrentar desafios é o primeiro passo para vencer obstáculos que impactam tanto na performance individual quanto coletiva.

E você RH? Já está preparado para conviver e levar as Mad Skills para sua empresa?

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