▶ O último trimestre do ano chega trazendo uma atividade comum para muitas organizações: o planejamento estratégico para o próximo ciclo. Há muito tempo o RH tem sido incluído nesse momento, pois muitas ações estratégicas previstas no planejamento dependem profundamente do apoio da área de gestão de pessoas.
Para compor o planejamento organizacional é fundamental, portanto, alinhar o planejamento de RH a esse plano macro, desde o entendimento da área até a previsão de custos com as ações propostas. Elaboramos uma relação de perguntas que ajudarão a nortear a reflexão para a montagem do planejamento de RH.
1. Como estão a Missão, Visão, Valores e Estratégia (MVVE) da organização?
Se a organização já tem o MVVE definido, ótimo. Verifique, apenas, se a “Visão” ainda está válida, tendo em vista que esse elemento estratégico precisa de um prazo para ser concluído. Caso a organização ainda não tenha o MVVE, esse é o momento de propor o estabelecimento dessas diretrizes.
2. As descrições de função estão atualizadas?
Projeto essencial para o planejamento de RH! É fundamental saber se foram criadas novas posições ou se foram extintas ou unificadas com outras. As descrições de função são a base para organizar as atividades dos setores, definir níveis de autoridade e responsabilidade e são utilizadas em vários subsistemas de RH: recrutamento e seleção, edital para abertura de vagas, plano de integração, avaliação de desempenho e pesquisas salariais são alguns deles.
3. Quais são os projetos que o RH deseja implantar no próximo ciclo?
Um brainstorm com a equipe é bastante oportuno. Se não há uma equipe no RH, vale uma conversa com os gestores de outras áreas para entender o que deve ser implantado, continuar em execução ou ser descontinuado. Caso tenha sido realizada uma pesquisa de clima no ano anterior, vale usar os resultados para ajudar a definir alguns dos projetos do planejamento de RH. Algumas sugestões de projetos encabeçados pelo RH: avaliação de desempenho, plano de cargos e salários e pesquisa de clima.
4. E as lideranças da organização, estão alinhadas às modernas práticas de gestão de pessoas?
As lideranças é que estimulam as suas equipes ao alcance de maiores e melhores resultados. Se o planejamento estratégico organizacional prevê crescimento, o planejamento de RH precisa incluir o desenvolvimento das lideranças para que sejam capacitadas a maximizar o nível de engajamento das suas pessoas. Esse programa de desenvolvimento de líderes visa à aprendizagem voltada à ação e tem resultados surpreendentes.
5. Como está a tecnologia para gerar agilidade e confiabilidade dos processos? A tecnologia é aliada do crescimento. Ser uma organização mais assertiva em processos de R&S, implantar avaliação de desempenho ou pesquisa de clima, por exemplo, dependem de ferramentas confiáveis para a geração dos resultados. Além de que, a velocidade de implantação, a mobilidade que essas ferramentas oferecem e a tabulação dos resultados, por exemplo, são elementos indispensáveis para ajudar no dinamismo das organizações.
Lembre-se: as metas do planejamento de RH devem se basear na proposição da sigla SMART:
S – specific (específica)
M – measurable (mensurável)
A – attainable (atingível)
R – relevant (relevante)
T – time based (temporal).◼
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Curso com metodologia prática de planejamento e gestão estratégica tem turmas abertas em SP, com Rogerio Leme.
▶ Toda empresa precisa estruturar um planejamento estratégico que seja executável e possível de ser gerido. O planejamento e gestão estratégica permitem visualizar as ações para o alcance dos objetivos e promovem o crescimento organizacional de forma saudável e sustentável.
Além de definir os propósitos organizacionais, fazer planejamento e gestão estratégica exige, também, uma comunicação clara com todos os colaboradores, para que todos sejam capazes de entender o que precisa ser feito para o alcance das metas.
Por isso, a construção coletiva é fator fundamental para elaborar um planejamento e gestão estratégica de sucesso: envolver colaboradores além da Alta Gestão garante que a estratégia seja compreendida por todos e transformada em ação para o cumprimento da Visão – onde a empresa quer chegar -, além de possibilitar a identificação de oportunidades.
BSC-PARTICIPATIVO: A METODOLOGIA DA LEME PARA A CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Antes de apresentar o BSC-Participativo, é preciso entender algumas diretrizes do Balanced Scorecard – BSC tradicional: esta metodologia foi desenvolvida pelos professores Norton e Kaplan, na década de 1990, e se baseia em indicadores que devem promover uma visão estratégica da organização. Estes indicadores vão compor 4 perspectivas: Financeira, Clientes, Processos e Pessoas.
Estas perspectivas precisam funcionar em equilíbrio, afinal, não há como uma organização acreditar que somente os indicadores financeiros garantirão o seu crescimento, ou, até mesmo, a sua permanência no mercado. Desta forma, fica claro entender a necessidade de manter o balanceamento saudável entre as perspectivas.
Utilizando os princípios da versão tradicional desta metodologia amplamente utilizada para planejamento e gestão estratégica, Rogerio Leme desenvolveu o BSC-Participativo. O método revigorado pelo Prof. Rogerio segue a mesma linha de outros projetos da Leme Consultoria: o envolvimento dos colaboradores além da Alta Direção, o que permite tornar o processo claro e acessível para todos.
Assim, é possível alinhar o planejamento e gestão estratégica com todas as pessoas da companhia, inclusive entre os membros da própria Gestão. E manter a comunicação dos objetivos estratégicos alinhada é apenas uma das vantagens do BSC-Participativo.
VANTAGENS DO BSC-PARTICIPATIVO SÃO APRESENTADOS EM CURSO ABERTO EM SP
A metodologia do BSC-Participativo permite o planejamento e gestão estratégica de forma dinâmica e, para isso, Rogerio propõe uma pequena mudança na construção do projeto: ao invés da estrutura “Visão -> Perspectivas -> Objetivos Estratégicos -> Fatores Críticos de Sucesso”, o uso da estrutura:
Visão da Organização
(onde a organização deseja chegar)
↓
Perspectivas
(Financeira, Clientes, Processos e Pessoas)
↓ Fatores Críticos de Sucesso
(o que é necessário garantir que aconteça)
↓ Objetivos Estratégicos
(o que é preciso ter ou manter para alcança o fator crítico de sucesso)
Essa revisão da estrutura do BSC, isto é, visualizar primeiramente os Fatores Críticos de Sucesso e, depois os Objetivos Estratégicos, é o que permite que a Gestão analise se a estratégia está consistente por meio da formatação do Mapa Estratégico.
O BSC-Participativo é mais ágil para ser implantado e, consequentemente, exige um investimento menor. Além disso, o uso de uma linguagem acessível, capaz de traduzir a estratégia da organização para todos os colaboradores faz com que haja disseminação da cultura do foco em resultado. Qual empresa não busca engajamento para geração de resultado?
Por essas e outras vantagens, o BSC-Participativo é um projeto que, há muitos anos, tem sido implantado em empresas clientes da Leme Consultoria, sejam públicas ou privadas e de portes distintos. A expertise adquirida nas mais de 2 décadas de atuação permitiu, portanto, transformar o processo da consultoria em uma capacitação. Assim, é possível disponibilizar o método para mais pessoas e empresas.
COMO É O TREINAMENTO ABERTO DE BSC-PARTICIPATIVO
O curso em SP tem 16 horas de duração (2 dias) e é ministrado por Rogerio Leme, autor da metodologia do BSC-Participativo. Além da parte teórica, o Prof. Rogerio aplica diversos exercícios práticos, para que os participantes entendam realmente a execução.
Neste link, é possível acessar a grade completa dos nossos treinamentos abertos e, no box abaixo, o acesso é direto para o treinamento “Planejamento Estratégico com BSC-Participativo”:
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Por que nossos serviços de RH estratégico são a escolha ideal para sua empresa?
por Patrícia Bispo | 06/09/2024
No cenário competitivo atual, as empresas precisam de mais do que um RH tradicional. Elas necessitam de um parceiro estratégico que entenda seus desafios e ofereça soluções personalizadas para impulsionar o crescimento e a eficiência. É aí que nossos serviços de RH estratégico se destacam.
Neste artigo, vamos explorar por que nossos serviços de RH estratégico são a escolha ideal para sua empresa. Vamos abordar desde a automação de processos até o fortalecimento da cultura organizacional, mostrando como podemos ser o parceiro ideal para transformar sua gestão de pessoas.
Expertise comprovada em RH estratégico
Nossa equipe é formada por especialistas com vasta experiência em gestão de pessoas. Não somos apenas consultores; somos parceiros estratégicos que compreendem as complexidades do mercado e as necessidades específicas de cada cliente. Isso nos permite oferecer soluções que realmente fazem a diferença.
Soluções personalizadas para cada cliente
Cada empresa é única, e suas necessidades de RH também. Por isso, oferecemos soluções personalizadas que atendem exatamente às demandas específicas de cada cliente. Seja para resolver problemas de alta rotatividade, melhorar a gestão de desempenho ou criar um plano de cargos e salários competitivo, desenvolvemos estratégias sob medida que entregam resultados.
Foco em resultados concretos
Nosso compromisso é entregar resultados claros e mensuráveis. Definimos metas específicas e utilizamos indicadores de desempenho para monitorar o progresso, garantindo que você veja o retorno sobre o investimento. Além disso, promovemos treinamentos e capacitações regulares para que sua equipe esteja preparada para realizar avaliações contínuas e ajustar as estratégias conforme necessário. Esse enfoque permite que as metas e os indicadores de desempenho sejam constantemente revisados e alinhados, assegurando que a sua organização esteja sempre no caminho certo para atingir os melhores resultados.
Automação e inovação em processos de RH
Utilizamos as ferramentas mais avançadas para automatizar processos, melhorar a eficiência e fornecer dados precisos para a tomada de decisões. Nosso sistema integra tecnologias como sistemas de gestão de desempenho, People Analytics, e recursos de IA, que permitem análises profundas e preditivas do comportamento dos colaboradores. Isso possibilita ajustes estratégicos rápidos e informados, enquanto sua equipe de RH pode se concentrar em atividades de alto impacto, como desenvolvimento organizacional e gestão de talentos, em vez de perder tempo com tarefas repetitivas e burocráticas.
Fortalecimento da cultura organizacional
Uma cultura organizacional forte é a base para o sucesso a longo prazo. Nossos serviços de RH estratégico ajudam a construir e fortalecer a cultura da sua empresa, alinhando os valores corporativos com as práticas de gestão de pessoas. Isso cria um ambiente de trabalho positivo, onde os colaboradores se sentem valorizados e motivados a dar o seu melhor.
Conformidade legal e segurança
A conformidade com as leis trabalhistas e regulamentos é uma prioridade para qualquer empresa. Nossos serviços garantem que sua empresa esteja sempre em conformidade, evitando riscos legais e assegurando um ambiente de trabalho seguro e justo para todos os colaboradores.
Redução da rotatividade e retenção de talentos
A alta rotatividade é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas atualmente. Nossos serviços de RH estratégico são projetados para reduzir a rotatividade e melhorar a retenção de talentos, ajudando sua empresa a manter os melhores profissionais e reduzir os custos associados à substituição de colaboradores. Isso é alcançado por meio da implementação de programas de desenvolvimento contínuo, planos de carreira bem estruturados e avaliações de clima organizacional. Essas iniciativas garantem que os colaboradores se sintam valorizados, vejam oportunidades claras de crescimento e desenvolvimento dentro da empresa, e trabalhem em um ambiente positivo e engajador.
Flexibilidade e adaptação às mudanças
No ambiente de negócios dinâmico de hoje, a capacidade de adaptação é crucial. Nossos serviços de RH estratégico são flexíveis e adaptáveis, permitindo que sua empresa responda rapidamente às mudanças no mercado e nas condições econômicas. Além disso, oferecemos suporte na adaptação tecnológica e na revisão de políticas de RH, garantindo que sua empresa esteja sempre equipada com as ferramentas e diretrizes mais atualizadas para enfrentar novos desafios e aproveitar oportunidades.
Nossos serviços de RH estratégico são a escolha ideal para empresas que buscam uma abordagem personalizada, inovadora e orientada a resultados na gestão de pessoas. Estamos prontos para ajudar sua empresa a alcançar um novo patamar de excelência.
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o roi e o rh
por Patricia Bispo | 17/07/2024
Sempre ouvimos que o RH precisa ser estratégico, ser parceiro do negócio. Para que isso ocorra, no entanto, é fundamental que a área prove que suas ações refletirão positivamente no negócio. Um dos mecanismos que torna isso possível é o ROI (Return On Investment), que em português significa Retorno Sobre Investimento. O ROI ganha destaque para a área de Recursos Humanos porque consegue mensurar o percentual dos resultados, ou seja, tem o objetivo de calcular o dinheiro que entra e quanto sai em cada operação, identificando quais são os lucros e os prejuízos efetivos diante de cada investimento realizado. Na prática, o ROI é um KPI importante para o RH, pois auxilia no controle e otimização dos recursos financeiros do setor.
Para falar sobre a importância do ROI para a área de RH, a Leme entrevistou Jorge Jubilato, Diretor de RH da Rede de Farmácias São João. Com quase 30 anos de experiência na área, inclusive no Varejo, Jubilato já atuou em empresas como Grupo Carrefour, Fast Shop, Farmácia Pague Menos, C&C Casa e Construção, Roldão Atacadista, dentre outras.
“A única forma de o RH provar o seu valor é conseguir ter a habilidade de converter as suas entregas em resultados para a companhia e aí, medir o ROI das suas ações”, destaca Jorge Jubilato.
Ah, vale ressaltar que o diretor de RH da Rede de Farmácias São João é um dos convidados especiais da Leme Trends 2024, que acontece no período de 13 a 15 de agosto. Bora conferir esse texto que, sem dúvida alguma, é muito interessante para a área de RH!
Confira a entrevista na íntegra!
Leme: Um dos grandes desafios da área de RH é se tornar um parceiro estratégico do negócio. De que forma o ROI pode contribuir para que esse “desejo” do RH se torne uma realidade?
JORGE JUBILATO:
Desde que comecei minha carreira no RH, há quase 30 anos, escuto que o RH tem que ser estratégico, parceiro do negócio. Eu acho isso muito engraçado, porque nenhuma outra área da empresa possui esse estereótipo. Ninguém fala que o Financeiro tem que ser estratégico, que o Marketing tem que ser estratégico, que o Compras tem que ser estratégico, mas o RH precisa ser. Isso se deve a uma lacuna que existe na área, de muitas vezes não conseguir tangibilizar as suas ações em resultados, de forma concreta. E o C-Level, principalmente os CEOs das empresas, querem saber de números, de resultados, quer saber o quanto as ações de RH estão ajudando a trazer retorno na última linha da empresa, ou seja, o que está ajudando a vender mais ou o que está ajudando em economizar despesas que irá contribuir para o resultado da organização. Então, para que o RH, de fato, se torne estratégico que é o jargão que sempre ouve falar, dominar as alavancas que são responsáveis por agregar resultados nas empresas é uma prerrogativa do RH. A parte boa nisso tudo, é que o resultado só acontece junto com as pessoas e toda a empresa vai precisar ter um RH atuante para fazer com que as pessoas se tornem mais produtivas, se tornem cada vez mais eficientes e efetivas naquilo que entregam para poder melhorar os resultados. Então, o cenário para nós é bastante favorável.
Leme: Podemos afirmar que não há RH Estratégico sem o ROI?
JORGE JUBILATO:
Na minha opinião, sim. Não sei se isso é uma unanimidade dentre as lideranças de RH do Brasil, mas para mim a única forma de o RH provar o seu valor é conseguir ter a habilidade de converter as suas entregas em resultados para a companhia e aí, medir o ROI das suas ações. Se eu vou dar um treinamento, não me importa quantas horas treinadas as pessoas tiveram e sim, se eu tive um treinamento, o que eu mudei de comportamento, o que eu aprimorei de técnica e o quanto isso ajuda a pessoa a ser mais produtiva e entregar mais resultados. A mesma coisa para a Seleção. Não importa quantas pessoas contratei, se o currículo do indivíduo revela um profissional com experiência ou não. O que importa é se a pessoa contratada está conseguindo se integrar ao time e se está conseguindo entregar melhores resultados dos antecessores desta cadeira. A mesma coisa acontece com os processos de promoções internas, enfim, com as nossas estruturas de Cargos e Salários. Então, todas as ações de RH precisam ser mensuradas em resultados.
Leme: Como deve ser feito o cálculo do RH aplicado ao RH? O que é indispensável?
JORGE JUBILATO:
O RH é um setor como qualquer outro setor da empresa. Então, primeiro começa através do desdobramento das metas corporativas. Por exemplo: o CEO tem a meta da empresa e trazendo para a minha realidade que é uma empresa de varejo, normalmente as metas do CEO estão ligadas à venda, à despesa, a NPS – Net Promoter Score, a alguma métrica de satisfação do cliente, ligadas a algum projeto importante que se queira implementar na companhia como uma pauta de ESG. Basicamente, por aí passam as principais metas da empresa. Então, é preciso desdobrar tudo isso para as demais áreas. Trazendo isso o RH, vamos ter que cuidar das despesas de pessoal da companhia, que para as empresas varejistas representam cerca de 60% a 70% das despesas totais da companhia, vai ter que cuidar da produtividade relacionada à eficiência e efetividade das equipes de vendas e também cuidar do NPS que é o atendimento. Isso tudo são gestões matriciais. Além disso, existem as metas do próprio RH, ou seja, a despesa do setor, os programas de formação que estão sendo realizados para melhorar o atendimento ao cliente, os programas de avaliação de performance que são estão sendo implementados para gerir o desempenho da companhia, revisão das estruturas das políticas de Cargos e Salários da estrutura organizacional ou políticas de recompensas. Então, alguns projetos vão fazer parte dessas metas que vão contribuir para o atingimento da meta organizacional. Isso vai depender muito do que baixou desse desdobramento do C-Level para as demais diretorias, mas não vai fugir de olhar despesas, não vai fugir de olhar venda, não vai fugir de implantar programas que ajudem a melhorar atendimento e produtividade.
Leme: Que contribuições efetivas o ROI oferece à gestão do RH?
JORGE JUBILATO: O ROI oferece uma grande oportunidade ao RH que é, de fato, provar seu valor. Quando você consegue dizer: “Olha, eu preciso de X reais, para investir em um programa de treinamento. Mas, esse treinamento vai ter um propósito de mudar comportamento, de melhorar questões técnicas, isso vai melhorar a efetividade, vai fazer com que as áreas melhorem o atingimento das suas metas, vai ajudar a vender mais, vai melhorar o NPS de atendimento ao cliente”. E depois você consegue mostrar tudo isso, você demonstra que tem a capacidade de fazer um bom diagnóstico de temas que fazem sentido para a Gestão de Pessoas da empresa e contribuir efetivamente, para que essa gestão seja mais efetiva e melhore os resultados.
Leme: O senhor percebe que a área de RH sente dificuldades de aplicar o ROI na prática?
JORGE JUBILATO:
Sim, sinto. Exatamente, porque digamos que é complexo você apurar resultados de todas as ações de RH, porque existem muitas ações intangíveis. O meu ponto é o seguinte: independente da ação, a causa dessa ação tem que ser uma dor da organização que você precisa resolver e essa dor da organização está ligada a alguma lacuna no atingimento de uma meta. O RH precisa ter essa habilidade de identificar as lacunas que existem no atingimento das metas que são provocadas por temas de pessoas, ou seja, falta de conhecimento técnico, alguma habilidade comportamental que precisa ser alterada, algum projeto que tem que ser implementado, alguma análise de custo que tem que ser feita e aí, em cima disso, propor medidas que ajudem a organização a entregar os resultados. Isso requer, talvez, uma ferramenta de gestão, um raciocínio lógico, “um quê” de engenharia, de controladoria, de contabilidade, de finanças que, talvez, profissionais dessas áreas tenham isso de uma forma mais usual no dia a dia. Nas minha estruturas de RH sempre procuro implementar uma área que eu chamo de Planejamento e Performance de RH, que é uma área que reúno profissionais com essas características, que são profissionais que já têm experiência em controladoria, em finanças, que ajude a internalizar os sistemas de RH e simplificar a apuração desses resultados e a mensuração disso para a organização.
Leme: Quais são os principais entraves que o RH encontra para utilizar o ROI a seu favor?
JORGE JUBILATO:
Acredito que os entraves estão mais ligados ao perfil do profissional de RH. Temos que lembrar que o RH é muito diverso, pois temos pessoas da área de Administração, psicólogos, pessoas da Medicina de Segurança do Trabalho, engenheiros, contadores, então, você tem diversas formações acadêmicas que não encontramos nas demais áreas. Quem é de Marketing, estudou Marketing. Quem é de Finanças estudou finanças. Quem é de Operações estudou Vendas. Quem é de Compras estudou Comércio. Mas quem é de RH estudou “N” coisas. Acredito que essa pluralidade do RH ao mesmo tempo em que é muito boa para ajudar a trazer novas medidas e novas visões de pessoas com formações diferentes para agregar valor e ajudar a ter uma massa crítica maior para ser mais assertivo nas implementações dos projetos, ao mesmo tempo pode fazer com que não aterrisse essas questões de raciocínio lógico, mas de fatos e dados na mesa. Por isso, é importante ter a área que citei anteriormente.
Leme: Que considerações o senhor faria ao RH em relação ao ROI?
JORGE JUBILATO: Para mim, o excelente profissional de RH precisa equilibrar a efetividade na qual ele entrega resultados, então, toda essa sistemática que estamos tratando do ROI ajuda nessa efetividade, com a afetividade na qual trata as pessoas, pois não podemos esquecer que somos uma área de gente e como diz aquela célebre frase do Young, “Domine todas as técnicas, teorias e processos, mas ao tocar uma alma humana, seja sempre uma outra alma humana”. Acredito que essa é a grande “magia” da área de Recursos Humanos. É saber ter a competência para saber equilibrar essas duas esferas: a da efetividade das entregas com a afetividade no trato com as pessoas.
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O processo de integração é fundamental para estabelecer uma base sólida para a chegada do novo colaborador. Por isso, reunimos informações importantes sobre o planejamento, a implantação e a pós-execução de um processo efetivo de onboarding.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 7/5/2019 [atualizado em 5/2/2021]
▶ Onboarding. Esse é o nome que o processo de integração de um novo colaborador assumiu no mercado. A “nova” nomenclatura se encaixa muito bem ao processo pois, na tradução literal, significa embarcar e na definição do dicionário Aulete Digital quer dizer entrar na embarcação para seguir viagem. E isso é tudo o que queremos quando um colaborador chega ao time!
A integração é um processo que tem de fazer os olhos do novo colaborador brilharem. E não estamos falando apenas pelos mimos que muitas empresas (inclusive aqui na Leme) dão aos novos integrantes. Falamos da acolhida, de fazer o profissional sentir vontade de vestir a camisa naquele momento mesmo e começar a trabalhar o quanto antes.
De forma geral, o onboarding bem feito – com bom conteúdo e aplicado de forma ágil – cria bases sólidas para o novo colaborador e reforça os motivos pelos quais esse profissional escolheu a sua empresa para se candidatar e fazer parte do quadro funcional.
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO: RESPONSABILIDADES PELO NOVO COLABORADOR
O onborading não pode ser considerado só mais uma etapa do processo de contratação ou um custo extra para a organização. Por essas razões, é preciso planejar a chegada do novo funcionário, preparando tanto o RH quanto o gestor responsável pela área na qual o profissional atuará. Um destaque importante a ser feito aqui é sobre o período deste processo: o onboarding não se restringe apenas ao primeiro dia, mas envolve os dias subsequentes.
Dá para notar que o planejamento é fundamental, bem como, é um processo estratégico para gerar benefícios, tais como: redução de custos e de rotatividade, aumento da produtividade e alinhamento de propósitos. Por isso, vamos entender cada uma das ações que ajudam o novo colaborador a embarcar em segurança nesta viagem.
➤ PLANEJAMENTO
– Preparação do RH: lembre-se de que o novo profissional já foi apresentado a algumas informações institucionais na fase da entrevista. Portanto, o RH deve ter registrado o que já foi dito e não pode fornecer informações desencontradas com aquelas já expostas, pois isso vai deixar o colaborador desconfortável e pode gerar desconfiança. Para ajudar nessa etapa, isto é, o armazenamento dos dados da entrevista, o sistema Tweezer.jobs é extremamente funcional.
– Preparação do gestor: muito embora o RH tenha sido, por anos, responsável quase que exclusivo por essa etapa, muitas empresas têm apostado no envolvimento do gestor a partir das primeiras horas do onboarding. Por isso, RH e gestor também precisam estar em conformidade com as informações que serão passadas ao novo integrante do time. É interessante dividir responsabilidades, deixando a cargo do RH resgatar o que foi dito na entrevista e esclarecer dúvidas de contratação, ficando o gestor encarregado de apresentar a missão da área, os demais membros da equipe, a função e o que se espera do funcionário, como é o ambiente, como é o processo avaliativo e demais informações pertinentes.
– Preparação da equipe: envolver a equipe é importante para que eles não sejam pegos de surpresa. Se uma nova contratação está sendo feita sem que a equipe saiba, pode haver certo desconforto também e a “rádio-peão” começar a funcionar: as pessoas podem desconfiar que alguém vai ser mandado embora, ou que o novo integrante entrou por indicação de alguém e não tem exatamente as competências necessárias etc. Esse tipo de problema não precisa ser administrado posteriormente se houver uma comunicação prévia.
Nesta etapa do planejamento, devem estar incluídas as ações tradicionais, tais como:
– informar aos controladores de acesso os dados do colaborador;
– preparação da área de trabalho para receber o novo integrante;
– criação de logins e senhas de e-mail e outros aplicativos;
– manual de integração impresso ou informação do local no qual o colaborador pode encontrar esse material;
– os tais mimos! E não há necessidade de ser algo elaborado; pode ser, até mesmo, um cartão de boas-vindas!
➤ IMPLANTAÇÃO DO ONBOARDING
– Primeiro dia: se todas as ações do planejamento forem cumpridas, a chegada do novo colaborador será tranquila. É importante ter alguém para recepcionar o funcionário caso o gestor não esteja no momento. Se a empresa serve café da manhã/almoço, é imprescindível não deixar o colaborador sentado sozinho à mesa, pois isso é bastante constrangedor! Da mesma forma, se as refeições são feitas fora da empresa, é necessário que alguém o acompanhe ao local. Neste dia, vale ter um membro da equipe atuando como assessor do gestor da área, para dar suporte, também, ao novo colaborador.
– Dias seguintes: nos dias subsequentes, é importante alinhar com o profissional como estão a adaptação e a motivação, assim como, realizar os treinamentos, esclarecer dúvidas processuais e metodológicas e assim por diante. Esta pessoa precisa se sentir parte efetiva da equipe o quanto antes. Cerca de 15 ou 20 dias após o início, o gestor deve se reunir individualmente com o colaborador a fim de fazer algo como uma “pós-integração”: perguntar se ainda há dúvidas com relação aos procedimentos e esclarecer qualquer questão que tenha surgido nos primeiros dias. Esse momento é bastante importante para reforçar o vínculo líder-liderado e coletar sugestões de melhoria para as próximas integrações.
VANTAGENS COM O ONBOARDING ESTRATÉGICO
Grandes empresas têm investido no processo de onboarding, pois quanto mais bem executado, maiores as vantagens percebidas:
– redução do tempo de adaptação do novo colaborador, isto é, ele começa a produzir antes;
– clareza sobre as expectativas da empresa em relação ao desempenho do novo membro do time;
– aumento da motivação e do engajamento do novo integrante, pois ele entende que a empresa se preparou para recebê-lo;
– comunicação mais clara e coesa, tendo em vista o alinhamento de informações de todos os profissionais envolvidos na integração;
É nítida a importância do onboarding bem feito, pois, ter funcionários produtivos e felizes o quanto antes significa redução do turnover. Vale lembrar que os processos de atração e entrevista de candidatos estão muito relacionados a contratações assertivas, diferencial para a longevidade do colaborador na organização.
A Leme oferece algumas soluções que podem auxiliar empresas de todos os portes e setores a otimizar seus processos, desde os processos seletivos até a gestão de pessoas por competências. Consulte-nos, temos serviços e produtos sob medida para cada necessidade! Basta preencher o formulário no final da página. ◼
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Curso de Consultoria Interna de RH: conheça os diferenciais
Curso de Consultoria interna de RH – Business Partner, ministrado por Marcia Vespa, desenvolve profissionais para que se tornem parceiros estratégicos da organização.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 24/1/2019
Foto: Acervo Leme Consultoria
▶ Marcia Vespa é Diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria, mas, mais do que isso, é apaixonada por desenvolver pessoas. Por isso, sempre atuou nos subsistemas de RH, tais como T&D e Educação Corporativa, com passagens por grandes empresas nacionais e multinacionais
Na Leme, Marcia desenvolve inúmeros projetos de capacitação de líderes, executive coaching para a alta direção e desenvolvimento de equipes de alta performance, voltados para órgãos públicos ou empresas privadas.
Com toda essa bagagem e a disposição para transformar a vida das pessoas, Marcia desenvolveu o Curso de Consultoria Interna de RH, também chamado de Business Partner. Com um conteúdo bastante interativo, esta capacitação fortalece as competências dos participantes para atuarem como parceiros estratégicos da organização.
CURSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH: O QUE SE ESPERA DO BUSINESS PARTNER?
A postura estratégica do Business Partner, ou BP, é o que se espera do profissional que se especializa para prestar esse serviço nas organizações. Desta forma, o alinhamento dos planos de RH ao planejamento estratégico é item fundamental que o profissional que desempenha o papel de Business Partner precisa fazer.
Por isso, o curso de Consultoria Interna de RH reforça o quão crucial é esse novo modelo de atuação, isto é, a área de Gestão de Pessoas com um desempenho estratégico, lado a lado com as áreas de negócio.
E fica claro como a performance do RH como BP vai muito além da capacidade de fazer boas contratações ou de promover ações de desenvolvimento que, naturalmente, se enquadram nas (muitas) atividades do RH. No curso de Consultoria Interna de RH da Leme Consultoria, Marcia Vespa prepara o profissional de BP para:
– entender profundamente o negócio da companhia;
– saber conectar as pessoas às estratégias organizacionais e aos processos;
– ajustar os planos do RH ao planejamento estratégico, com foco em resultados sustentáveis;
– ser parceiro dos gestores no alcance das metas;
– desenvolver tanto as próprias competências quanto a dos líderes, de forma que estes gestores se tornem parceiros do RH.
QUAIS OS DIFERENCIAIS DO CURSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH DA LEME CONSULTORIA?
Um dos pontos altos da carreira de um profissional de BP é o autoconhecimento. Aliás, se autoconhecer é fundamental para toda pessoa que deseja entregar sempre os melhores resultados. Por isso, o curso de Consultoria Interna de RH da Leme Consultoria contempla um teste de perfil e motivadores.
Este teste, individual, compara os talentos pessoais do respondente com as principais lideranças brasileiras e traz a descrição de atribuições, responsabilidades e competências do aluno como Consultor Interno de RH, para alinhamento dos seus objetivos pessoais aos organizacionais. Além do teste, o respondente tem 1 hora de coaching/counseling e Plano de Desenvolvimento Individual.
Graças ao seu extensivo trabalho no desenvolvimento de lideranças, Marcia Vespa também agrega ao curso de Consultoria Interna de RH depoimentos de CEOs de empresas privadas e profissionais da Alta Direção de órgãos públicos, que relatam as expectativas que os líderes têm em relação à atuação do RH.
Por outro lado, a facilitadora apresenta o levantamento sobre as principais insatisfações dos subordinados em relação aos gestores. Ter acesso a essas visões, dos líderes e liderados, são valiosas para o alcance de alguns objetivos deste curso de Consultoria Interna de RH: guarnecer os participantes sobre as fortalezas e as fraquezas de quem atua na posição de liderança e no RH, para que, como BP, possam se tornar parceiros dos gestores no desenvolvimento das competências para o alcance das metas.
Como último diferencial, os inscritos recebem um exemplar impresso do livro “Um RH visto de Cima – O que a Alta Administração espera que você saiba para fazer a diferença”, escrito por Marcia Vespa. O conteúdo complementa a sala de aula e inclui exercícios práticos para o desenvolvimento de pessoas que têm foco em resultado sem perder o olhar humano.
O curso de Consultoria Interna de RH tem 24 horas (3 dias) e inclui, também, 2 coffee breaks/dia, almoço, material didático e certificado.
DEPOIMENTOS DE QUEM JÁ FEZ O CURSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH
Jennifer Alves – Craveiro Contabilidade “Esse foi o treinamento em RH que, com certeza, abriu minha visão em relação à minha carreira. Marcia Vespa é, sem sombra de dúvidas, minha inspiração enquanto profissional da área, com uma visão esclarecedora e uma linguagem excelente”.
Francy Carmen dos Santos – Bebidas Carvalho “O Treinamento é de fundamental importância para que o RH torne-se um parceiro realmente eficaz da organização no alcance da sua estratégia, dos seus objetivos”.
Viviane Tourinho Sérvio – Clínica Imagem Plena “A busca pelo conhecimento deve ser uma premissa de vida e a Leme Consultoria, através da pessoa de Marcia Vespa, nos proporcionou a incrível oportunidade de crescermos com quem se importa com as pessoas e impacta vidas de forma positiva e agregadora”.
Alexandre Seiffert Nunes – TRT-15ª Região (Campinas/SP) “Ótimo e engrandecedor curso!”
Edely Mencinauskis Geraldo – Hospital Alemão Oswaldo Cruz (São Paulo/SP) “A consultora (Marcia Vespa) tem muita bagagem, nos ajudou com muitos exemplos práticos que enriqueceram o conteúdo/teoria.”
As inscrições para esse treinamento estão abertas! Acesse a nossa grade completa de Treinamentos ou acesse diretamente as turmas de seu interesse no box abaixo:
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CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
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Em um período de incertezas, empresas movimentam-se cada vez mais para otimizar seus recursos humanos e financeiros com projetos capazes de dar mais segurança às tomadas de decisões, como o Plano de Cargos e Salários.
por Ricardo Igídio Abreu | 1/4/2015 [atualizado em: 12/6/2020]
▶ Toda organização que tem como meta atingir resultados por meio de suas pessoas precisa remunerá-las de forma ajustada ao mercado e ao comprometimento de seus colaboradores. Por isso, não se pode desprezar a implantação de um Plano de Cargos e Salários: seu impacto incide diretamente nos resultados corporativos, um fato consolidado em todo o mercado, principalmente em objetivos de médio e longo prazo.
Algumas empresas optam por elaborar e implantar o Plano de Cargos e Salários por si mesmas, o que é compreensível num período de incertezas. O problema está na amplitude do PCCS que, para ser eficaz, pede por um entendimento profundo dos processos e variáveis envolvidas. Diante dessa movimentação, cada vez mais as empresas têm contratado consultorias de Recursos Humanos para conduzir projetos pontuais de Gestão de Pessoas. Isso se deve ao porte e à complexidade das etapas, além da experiência necessária para sua implantação.
Elegemos algumas das perguntas mais frequentes sobre o Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Acompanhe abaixo!
Por que implantar um “Plano de Cargos e Salários”? Não posso usar meu feeling?
O Plano de Cargos e Salários é importante para garantir o equilíbrio interno e externo (mercado) de salários – o que também significa reter e atrair pessoas com um bom nível de conhecimento técnico e comportamental para a empresa -, além de protegê-la de passivos trabalhistas por conta do desequilíbrio interno dos salários, divergência que pode trazer problemas na gestão de pessoas com solicitações de equiparação salarial.
Somente a definição clara de uma Política eficaz de Remuneração permitirá a ascensão dos profissionais de acordo com suas competências e desempenho, além de subsidiar o desenvolvimento do Plano de Carreiras com redução do desperdício de recursos e talentos. Uma política mal elaborada, desalinhada com os propósitos organizacionais e com o mercado pode ser desastrosa para a empresa, gerando custos impraticáveis que se convertem em gastos, problema inerente à falta do devido planejamento.
Por que utilizar consultores especializados?
Porque a implantação de um projeto como esse pede por experiência e know-how específicos (e custosos demais para se “aprender fazendo”). Um plano de cargos e salários estrategicamente focado em resultados está entre as mais complexas tarefas da área de RH. O processo exige elaboração minuciosa e total alinhamento com os aspectos políticos, culturais e estratégicos de cada organização.
Quais são as etapas do Plano de Cargos, Carreiras e Salários e como uma empresa de Consultoria pode contribuir para que o projeto seja um sucesso?
Um projeto de Remuneração e Benefícios bem estruturado não é encontrado em “prateleiras”. Cada empresa tem a sua particularidade e, para atendê-la, faz-se necessário dividir o projeto em grandes entregas, otimizadas para a cultura e necessidades específicas da organização. Entre as principais etapas, destacam-se:
Análise do cenário atual da empresa:
A consultoria precisa conhecer o Planejamento Estratégico, Missão, Visão e Valores, Tabelas Salariais, Políticas de Remuneração, Convenções Coletivas, Organogramas, relação de Cargos e Funções. Tudo isso é importante para identificar as oportunidades de melhoria ou criação de novos documentos alinhados com as estratégias da empresa.
Comunicação aos colaboradores sobre o projeto:
A comunicação estabelecida entre a empresa e seus colaboradores no início do projeto visa evitar que se instalem expectativas fantasiosas. Sabemos que mesmo com um processo de comunicação bem estruturado, é muito comum que a equipe crie expectativas tanto otimistas demais quanto pessimistas, como a de ganhar um aumento ou achar que será demitida com a implantação. A consultoria auxilia a empresa na condução da comunicação assertiva para que esses ruídos sejam minimizados.
Descrição de Cargos: A descrição de Cargos é a base que irá sustentar e subsidiar com informações os ocupantes do cargo. Define níveis de responsabilidade e complexidade, o que pode auxiliar no Recrutamento & Seleção, Avaliações de Desempenho, Gestão por Competência, Segurança do Trabalho, Integração e Treinamento de Colaboradores, além de gerar informações para a Pesquisa Salarial no mercado.
Avaliação dos Cargos:
Esta etapa visa pontuar os Cargos conforme os níveis de complexidade e responsabilidade, determinando a importância relativa entre eles. O objetivo dessa comparação é construir o que chamamos de “Ranking” dos Cargos.
Pesquisa Salarial:
A empresa deve definir o mercado e os cargos que serão pesquisados, o porte das empresas comparadas, faturamento, segmento e região. Esta etapa pode ser realizada por meio de uma pesquisa direcionada e exclusiva ou através de banco de dados da própria consultoria. No mercado existem muitas pesquisas de intenção de ganho, que são pouco estruturadas e podem induzir ao erro, por isso é preciso atenção nesse aspecto. A etapa da pesquisa salarial é algo que a consultoria pode ajudar muito, pois trabalha com a adesão das empresas participantes.
Tabela Salarial:
Organiza as informações conforme o ranking dos cargos, pontos, classes, níveis para progressão e salários. Oferece informações para a tomada de decisão com relação à evolução na carreira dos colaboradores e/ou contratação de novos e dá base para a administração da Política de Remuneração.
Política de Remuneração:
Estrutura as regras necessárias para a evolução do colaborador dentro da organização, estabelecendo regras claras e justas para a progressão de cargos e salários – tudo em harmonia com as estratégias corporativas.
Simulação de Enquadramento (Impacto Financeiro):
Trata-se de um estudo que confronta os atuais salários com a nova tabela salarial aprovada pela empresa. Com isso é possível enquadrar os colaboradores nos novos cargos e salários, calculando o impacto financeiro para o momento da implantação do plano.
Implantação/Comunicação:
A implantação acontece após a aprovação de todo o projeto. Os Gestores são informados quanto às etapas realizadas e como tratar do assunto com os seus colaboradores. O principal objetivo é explicar como funcionarão as regras a partir da nova Política e os possíveis casos de enquadramento.
Aqui, também, o conhecimento do consultor qualificado justifica-se. É necessário atuar com muito cuidado nos enquadramentos, pois temos uma legislação trabalhista descolada das necessidades atuais do mercado, o que pode engessar alguns pontos da estruturação dos salários, conforme Artigo 461 da CLT.
Modalidades de implantação do Plano de Cargos e Salários
Para empresas de médio e grande porte (indústrias, comércios e serviços), que têm a partir de 100 colaboradores e, em média, 50 funções, nós indicamos a contratação de uma consultoria, especialmente se ainda não houver um PCCS estabelecido ou o plano é antigo.
Para esse mesmo público e até alguns perfis de organizações de pequeno porte, também existe a modalidade de mentoria, em que são contratadas sessões, nas quais um especialista presta apoio e orientações para o desenvolvimento, o processo de implantação e a estruturação deste projeto. Quando o profissional da empresa contratante já possui conhecimento prévio no tema, a mentoria é uma excelente alternativa e com custo mais acessível.
Empresas de pequeno porte ou microempresas também podem contar com os serviços acima, no entanto, o investimento pode tornar o projeto inviável. É por isso que, para esses perfis de empresas, nós indicamos a participação de um ou mais profissionais em um Treinamento de Cargos e Salários.
O treinamento de PCCS da Leme, por exemplo, é tão bem estruturado que forma, em 24 horas, profissionais para elaborarem ou administrarem o Plano de Cargos e Salários. Inclusive, os participantes já saem com layouts de planilhas para começar, se for o caso, a gestão do PCCS na organização!
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Este é apenas um breve resumo para uma visão mais global da amplitude do Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Sua complexidade, no entanto, de modo algum questiona a necessidade de sua aplicação, principalmente frente a seus benefícios – tão grandes quanto – seja qual for o tamanho da empresa ou área de atuação. Em um mercado que sinaliza ambiguidades econômicas, fazer frente às dificuldades com uma política de remuneração eficiente pode fazer a diferença entre frutificar ou apenas sobreviver.
Você pode conhecer o que a Leme Consultoria tem a oferecer. Agende gratuitamente uma visita com nossos especialistas e descubra como implantar um novo modelo de Cargos e Salários em sua organização. ■
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A “fórmula mágica” dos Sebraes para alta performance
por Patrícia Bispo | 17/09/2024
CONHEÇA CASES DE SUCESSO
Independentemente do porte e do segmento de atuação, os dirigentes das empresas sempre terão uma preocupação: como encontrar uma “fórmula mágica” para aperfeiçoar os processos internos e, consequentemente, melhorar a performance dos setores e dos colaboradores?
A resposta que certamente agradará a muitos é: esse “desejo” pode ser realizado de forma segura e com garantia de resultados positivos e expressivos para as organizações. Para isso, a área de Recursos Humanos pode recorrer ao Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT). Na prática, esse recurso nada mais é do que um processo de planejamento da força de trabalho, que estabelece a quantidade ideal de profissionais para ser aplicada em atividades laborais em determinado período, levando-se em consideração a estrutura organizacional, a demanda e as condições de trabalho conhecidas ou estimadas.
Como o Dimensionamento da Força de Trabalho é um método estático que opera com projeções provenientes da demanda e dos processos, torna-se somente a ponta de um iceberg, pois um bom trabalho de dimensionamento não deve ficar limitado apenas a estes critérios. Isso faz com que seja necessário implantar a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, um método que possibilita o gerenciamento das informações apuradas pelo dimensionamento devido à análise dos fatores, tanto quantitativos quanto qualitativos, bem como dos requisitos de perfil. Para que o processo “saia do papel” e seja aplicado é aconselhável firme parceria com consultorias especializadas como a Leme, por exemplo.
→ Um processo que possibilita a manutenção dos parâmetros de produtividade e demanda, mantendo atualizadas a base de dados e o cálculo do dimensionamento.
→ Um instrumento que fortalece a implantação da Cultura de Produtividade, através da determinação de parâmetros objetivos para as atividades realizadas na empresa.
→ Um recurso que impacta na melhoria da satisfação dos colaboradores, uma vez que a empresa consegue planejar as escalas de horários e folgas. Resulta, ainda, em uma distribuição mais justa da carga horária de trabalho.
→ Um processo que humaniza a gestão adotada pela organização, pois os colaboradores têm a oportunidade de construir o planejamento de escalas em parceria com as lideranças. Por sua vez, isso permite que os profissionais consigam conciliar melhor os assuntos pessoais e as responsabilidades junto à empresa.
→ Um método que otimiza as atividades, gerindo de forma correta e mais justa a quantidade profissionais nos horários determinados. Dessa forma, a área de RH consegue diminuir possíveis períodos de ociosidade, gerando melhoria na produtividade e no desempenho.
→ Uma metodologia que permite que a empresa administre a força de trabalho. Consequentemente, é gerado impacto positivo no orçamento de folha de pagamento, seja de contratação e/ou de horas extras. Com o amadurecimento dessa visão estratégica de negócio, a organização consegue reduzir desperdícios, retrabalho e gastos desnecessários com matéria-prima e recursos como energia elétrica.
Cases de Sucesso
Pois bem, já fizemos uma boa abordagem sobre a relevância do Dimensionamento da Força de Trabalho. Agora, chegou a parte que muitos profissionais adoram: exemplos de práticas que fizeram o diferencial para as empresas. Para isso, selecionamos alguns cases de sucesso que contaram com a atuação direta da Leme Consultoria.
CASE SEBRAE/TOCANTINS
Ametodologia de Dimensionamento da Força de Trabalho foi implantada no 2º semestre de 2020, no Sebrae/TO. Segundo Patrícia Paixão, consultora da Leme Consultoria que tem expertise em DFT e que participou do processo na organização, o cenário encontrado no Sebrae/TO, naquele ano, era o de uma visão em que os gestores precisam de mais pessoas para atuar em suas unidades.
“Entretanto, isso poderia não ser real, haja vista que se tenho um colaborador com baixo desempenho e minha equipe é composta por três colaboradores, a matemática é simples: os dois que estão com desempenho elevado, vão se sobrecarregar para atender às demandas da unidade e/ou diretoria. Hoje, após o 2º ciclo do PEP (Plano Estratégico de Pessoal) com a Metodologia de Dimensionamento da Força de trabalho é perceptível que os gestores podem fazer projeções de demandas para entender se há a necessidade de mais pessoas para atender as estratégias da diretoria ou, ainda, qual ação deverá ser priorizada na unidade, visando atingir os objetivos, mas sem que haja aumentos significativos de horas extras ou comprometer a saúde dos colaboradores”, esclarece a consultora.
Segundo ela, a metodologia da Leme Consultoria de Dimensionamento da Força de Trabalho é pautada em três principais fases, sendo elas: Homologação da Metodologia, Validação da Calculadora e Apresentação dos Resultados. Contudo, para o sucesso destas etapas são essenciais que ocorram outras etapas, que requerem o envolvimento diretamente dos gestores e suas equipes.
Dentro deste contexto, Patrícia Paixão destaca que, forma geral, as etapas de DFT são:
→Homologação da Metodologia com o Comitê Gestor do Projeto – Esta etapa tem como objetivo a disseminação da metodologia que será aplicada na empresa. Aqui, são coletados dados estratégicos para definição dos parâmetros da calculadora e principalmente, se existem unidades que precisem da aplicação de estratégias especiais, como DFT por Complexidade, DFT por Atribuição de Referência.
No Sebrae/TO, foi aplicada apenas a Metodologia do DFT por atribuições, que requereu as próximas etapas:
→Coleta do DFT com os gestores e representantes – Foi disseminada a Metodologia do DFT para os gestores e representantes das unidades, pois são eles quem sabem o que a unidade executa e o que deveria executar. A calculadora é construída a partir da definição das informações de Dimensionamento.
→Validação do DFT com as unidades – Esta etapa consistiu na realização de reuniões individuais com os gestores das unidades e seus representantes, para que fosse validado com a calculadora e caso existissem inconsistências, permitiria que a Leme apresentar as sugestões de alterações aos gestores para um resultado coerente com a realidade.
→Processamento dos Dados – Nesta fase, no Sebrae/TO, como foram realizadas validações com diversos gestores com realidades diferentes, em termos de composição de equipe, cargos a executarem as atribuições, a Leme Consultoria realizou uma consolidação de todos estes resultados para subsídio à elaboração da apresentação dos resultados. Com esse processamento, foi possível ter as unidades validadas, os resultados de aumento ou diminuição de quadro, quais as unidades mais críticas e inclusive unidades que precisam de monitoramento de desempenho, pois impactam diretamente no atendimento ou não das atividades a serem executadas na unidade.
→Apresentação dos Resultados para o Comitê e a Alta Gestão – O objetivo desta etapa foi levar ao conhecimento do Comitê e Alta Gestão os resultados obtidos e as recomendações da Leme a partir destes resultados. Neste ponto, de forma prática, foi apresentado o que fazer e próximas ações a serem adotadas, após a entrega das calculadoras. A partir do momento da entrega da calculadora é necessário fazer a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, identificando na prática se os tempos estão próximos da realidade ou requer ajustes finos e projeções de aumento ou diminuição de demandas em alinhamento às estratégias organizacionais.
→Elaboração de Relatório Conclusivo – Este relatório tem como objetivo a descrição da metodologia adotada, quais unidades participantes e quais os resultados obtidos. Por fim, ocorreram as recomendações da Consultoria para continuidade da Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho.
“Ocorreu uma padronização das entregas e das atividades a serem desenvolvidas pelas Unidades Regionais, pois são ‘filiais’ em regiões distintas dentro do mesmo estado, porém, cada um estava fazendo de forma diferente, então houve essa padronização com o envolvimento dos gerentes de cada regional. Outro ponto relevante, registrado no Sebrae/TO, foi com relação ao atendimento às necessidades que de fato precisavam de aumento de quadro para atender a demanda. Por fim, aplicou-se a movimentação interna, para que dessem oportunidade aos colaboradores que gostariam de mudar de unidade e, posteriormente, foram para o mercado fazer o processo seletivo somente das vagas que não haviam sido preenchidas”, diz Patrícia Paixão, ao acrescentar que especificamente, no Sebrae/TO, em 2024, foi aplicado o Plano Estratégico de Pessoal com DFT, bem como revisadas as unidades tanto corporativas quanto regionais, sendo que a Leme realizou sessões de mentorias para capacitação de analistas para transferência de conhecimento e assim, permitindo fazer a revisão do PEP com DFT, nos próximos anos sem a dependência da consultoria.
Na opinião da consultora Patrícia Paixão, o Dimensionamento da Força de Trabalho permite que as empresas, sejam elas públicas ou privadas, tenham uma visão do número adequado de colaboradores para atender as demandas projetadas de forma que tenham Eficiência Operacional, Aproveitamento de Recursos, Competências e Alinhamento Estratégico, destacando a importância de uma abordagem estratégica e adaptativa. “Somente o Dimensionamento da Força de Trabalho não é o suficiente. É necessária a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, pois possibilita o gerenciamento das informações apuradas pelo dimensionamento devido à análise dos fatores tanto quantitativos quanto qualitativos e requisitos de perfil”, enfatiza.
A GDFT é um método dinâmico e tem capacidade de se adaptar às mudanças do dia a dia
CASE SEBRAE/MARANHÃO
Outro caso de sucesso e que está diretamente relacionado ao Dimensionamento da Força de Trabalho ocorreu no Sebrae/MA, no 1º semestre de 2022. Patrícia Paixão, consultora da Leme Consultoria, relembra: “Havíamos realizado o DFT no Sebrae/Nacional com o CEO da Leme Consultoria, Rogerio Leme, que foi o responsável pelo projeto. Isso abriu portas para a Leme adentrar em outras UFs do Sebrae, permitindo assim uma disseminação da Metodologia do DFT. Já que havíamos implantado o DFT no Sebrae/TO que foi referência para as outras UFs”.
Inclusive, Paixão comenta que as principais fases do DFT, no Sebrae/MA foram as mesmas adotadas no Sebrae/TO. Ao ser questionada sobre a percepção das lideranças do Sebrae/Maranhão em relação ao DFT, ela comenta que, na época, os gerentes e a diretoria envolvida identificaram que a metodologia era coesa e que ajudaria tanto na tomada de decisão quanto nos questionamentos de aumento de pessoal nas unidades. “Desta forma eles teriam estudos e atualizariam a Gestão do DFT para sempre obter os resultados de demanda de pessoal com base nas estratégias organizacionais”, assinala.
CASE SEBRAE/RONDÔNIA
Para quem pensa que os cases de sucesso ficaram restritos ao Sebrae/TO e ao Sebrae/MA, pode acrescentar ainda mais um: o Sebrae/Rondônia. Vale destacar que a metodologia de Dimensionamento da Força de Trabalho no Sebrae/RO foi implantada pela primeira vez, pela Leme Consultoria, no 2º semestre de 2021 e 1º no semestre de 2022.
Como nas demais unidades já citadas anteriormente, o Sebrae/RO teve uma motivação para implementar o Dimensionamento da Força de Trabalho. “No Sebrae-RO, a Lema atuou para identificar a real necessidade de pessoas nas Unidades Corporativas e Unidades Regionais alinhado às estratégias do Plano Estratégico de Pessoal. Desta forma, o empirismo seria reduzido, pois existe a sensação do gestor necessitar mais pessoas e, na prática, a unidade não precisa de mais pessoas para aquilo que está projetado para o ano e sim, identificar a necessidade de desenvolvimento das pessoas por meio de avaliação de desempenho, uma vez que, se eu tenho colaboradores na unidade que estão com problemas de desempenho, aumentar a equipe não é garantia de que as demandas serão atendidas conforme projetado para o ano e o ano subsequente”, conclui a consultora, Patrícia Paixão.
Converse com o time de especialistas da Leme, sem compromisso!
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Treinamento Aberto de Dimensionamento da Força de Trabalho ministrado por Rogerio Leme, em São Paulo, já tem turmas abertas.
▶ Alguns setores da economia já têm maior familiaridade com o termo dimensionamento da força de trabalho, porque a natureza da atividade desenvolvida exige a contínua gestão do quadro de pessoal. Áreas da saúde, por exemplo, possuem indicadores de referência rigorosos com relação ao quantitativo de pessoal necessário para o efetivo desempenho das atividades.
Entretanto, o dimensionamento da força de trabalho vem, ao longo dos anos, tomando proporções maiores, atingindo atividades além daquelas que, tradicionalmente, já têm a cultura do planejamento da força de trabalho, como o já citado setor da saúde ou as instituições públicas, que utilizam esse tipo de método para, por exemplo, analisar a necessidade de abertura de concursos públicos.
O mercado tem buscado formas de otimizar a mão de obra que já tem e continuar realizando, ou melhor, superando, as entregas ou tarefas esperadas. Por isso, não basta aplicar uma metodologia de dimensionamento da força de trabalho considerando apenas análises quantitativas: é preciso implantar um método dinâmico, que considere análises qualitativas e de perfil dos colaboradores também.
Diante deste desafio, Rogerio Leme desenvolveu uma metodologia que foge do aspecto estático e permite que as organizações façam a efetiva GESTÃO do dimensionamento da força de trabalho.
Além da projeção do quadro de pessoal advindo da demanda de execução e dos processos, a gestão do dimensionamento da força de trabalho conforme proposta do Prof. Leme, considera a tendência de mercado, o planejamento estratégico e a integração com a Gestão por Competências.
METODOLOGIA PRÁTICA E FLEXÍVEL À REALIDADE ORGANIZACIONAL
Assim como todos os projetos da Leme Consultoria, a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho utiliza uma metodologia prática e adaptável à realidade organizacional. Isto é, não é uma técnica engessada, um modelo “de prateleira”, afinal, os índices de produtividade são diferentes de empresa para empresa.
A complexidade das atividades é diferente e, como já citado anteriormente, alguns setores já utilizam indicadores de referência preestabelecidos e que devem ser rigorosamente seguidos. Por isso, é preciso implantar um método flexível, acessível e, acima de tudo, que permita a manutenção contínua dos parâmetros de produtividade e demanda.
Além de oferecer a metodologia da Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho por meio de consultoria, a Leme também desenvolveu um Treinamento Aberto para capacitar os profissionais na implantação da cultura do planejamento da força de trabalho.
TREINAMENTO ABERTO “GESTÃO E DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO”
O Treinamento Aberto “Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho“ é ministrado pelo Prof. Rogerio Leme, autor desta e de outras metodologias que são referências nos meios corporativo e acadêmico.
O conteúdo foi inteiramente desenvolvido para capacitar gestores, executivos, profissionais de Administração, Planejamento e Recursos Humanos e consultores que desenvolvem projetos em organizações públicas e privadas.
A metodologia prevê a integração do Dimensionamento da Força de Trabalho, Competências, Processos, Gestão e Avaliação de Desempenho. É dessa forma que o processo permite a manutenção dos parâmetros de produtividade e demanda, mantendo base de dados e cálculo do dimensionamento atualizados.
DIMENSIONAMENTO DA FORÇA X MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Uma das dúvidas que sempre surge quando se trata do dimensionamento é em relação ao mapeamento de processos. A boa notícia é que, com a metodologia da Leme Consultoria, mapear processos não é necessário para dimensionar a força de trabalho!
Durante o curso “Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho”, os participantes serão apresentados à técnica do MAP – Mapa de Atribuições por Produto, desenvolvida também por Rogerio Leme. O MAP permite mapear as atribuições de uma área ou unidade organizacional, bem como, identificar as competências técnicas necessárias para o desempenho efetivo das atividades.
Um grande diferencial do MAP é incluir no processo a participação dos colaboradores e não somente o gestor de cada área. Dessa forma, há uma visão mais ampla quanto as atribuições, fugindo do olhar exclusivo do líder da unidade organizacional.
O MAP também pode ser desdobrado em funções ou papéis de trabalho, de forma que sua aplicação se estenda a outros subsistemas de RH, tais como: Avaliação de Desempenho, Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, entre outros.
É importante destacar que dimensionar a força de trabalho não significa que serão feitas demissões ou novas contratações. Entretanto, a proposta metodológica da Leme possibilita visualizar naturalmente a estrutura funcional e a arquitetura organizacional, para que a gestão tenha segurança na tomada de decisões.
E foi por entender toda a importância desse projeto que Rogerio Leme desenvolveu o este treinamento aberto “Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho”. Assim, mais pessoas podem ter acesso a essa metodologia e ajudar as organizações a crescerem saudável e sustentavelmente.
A capacitação, com carga horária de 16 horas (2 dias), é ministrada pelo próprio prof. Rogerio Leme. Além do contato direto com o autor da metodologia, os participantes recebem o livro “Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho para Empresas Públicas e Privadas” no material didático, junto com a apostila. A inscrição também contempla coffee breaks, almoço e certificado.
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por @redação do Instituto Holos de Qualidade | 24/6/2019
▶ Gestão de Mudança é uma abordagem da Administração para gerenciar a transição de uma organização em decisões de alto impacto, como mudar o uso estratégico de recursos, desenvolver novos processos de negócios, alterar alocações de orçamento e qualquer outra reestruturação de grande impacto.
A Gestão de Mudança vai atuar em cada setor para adaptá-lo à mudança. De maneira individual, times e equipes, até chegar na liderança e diretoria.
É uma abordagem que prioriza o fator humano para que a mudança transcorra de maneira positiva e que conquiste os resultados planejados. Pode estar relacionada com o Mentoring criando uma sinergia ainda mais forte com os resultados. Gestão de Mudança, portanto, não é o mesmo que gestão de projetos ou gestão disruptiva. São resultados obtidos através de movimentos internos planejados com grande impacto na dinâmica das relações entre pessoas com os novos processos e/ou produtos.
Uma das aplicações da Gestão de Mudança é entender, diagnosticar e conduzir a mudança junto às equipes. Pessoas são sensíveis a mudanças, por isso a transição geralmente cria um clima de instabilidade na organização. Assim, a Gestão de Mudança deve ser multidisciplinar e interdisciplinar em que o conhecimento das ciências comportamentais e sociais, tecnologias da informação e soluções empresariais se complementam.
Entenda como é feito o planejamento na Gestão de Mudança e por que você pode começar a gerar resultados duradouros para a sua organização!
ASPECTOS DA GESTÃO DE MUDANÇA DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO
Por ser uma abordagem transdisciplinar, a Gestão de Mudança apresenta diferentes objetivos para cada aspecto da condução da mudança.
Investimento: garantir que exista investimento financeiro ativo para a mudança feito pela diretoria da organização e engajá-la para alcançar os resultados desejados.
Buy-in: o buy-in é o que cada um pode oferecer para se adaptar à mudança. A Gestão de Mudança buscará conquistar o máximo de recursos iniciais possíveis de todos aqueles envolvidos, direta e indiretamente.
Envolvimento: envolver as pessoas certas na concepção e implementação de mudanças, para garantir que as mudanças certas sejam feitas.
Impacto: entender e registrar como as mudanças vão afetar as pessoas.
Comunicação: dizer a todos quem será afetado pelas mudanças.
Prontidão: deixar as pessoas prontas para se adaptarem às mudanças, assegurando que elas tenham a informação correta, formação e ajuda.
O QUE FAZER PARA OBTER RESULTADOS SATISFATÓRIOS COM A GESTÃO DE MUDANÇA
Priorizar a comunicação para que seja assertiva sobre as motivações da mudança.
Identificar todos os envolvidos no processo de mudança e chamá-los para desempenhar atividades específicas de engajamento, tais como o setor de design, a equipe de suporte e o time de gestores. Isso funcionará como foco de orientação para as demais equipes em meio a mudança.
Conduzir a comunicação entre todas todas as partes interessadas e especificar tarefas para cada ator e a maneira como a comunicação será realizada.
Planejar o envolvimento e as atividades dos incentivadores da mudança.
Planejar como e quando as mudanças serão comunicadas, além de organizar e/ou entregar as mensagens de comunicação.
Avaliar o impacto das mudanças sobre as pessoas e a estrutura da organização e quais atividades de planejamento são necessárias para enfrentar os impactos da mudança.
Acompanhar a recepção da comunicação para se certificar de que as pessoas envolvidas e afetadas pela mudança estão entendendo o que está acontecendo.
Proporcionar orientação e norte durante o processo de mudança.
Identificar e definir os indicadores de sucesso para a mudança e garantir que eles sejam regularmente medidos e relatados.
QUAIS SÃO OS RESULTADOS ESPERADOS DA GESTÃO DE MUDANÇA
INSEGURANÇA E TENSÃO MINIMIZADOS
O clima organizacional é afetado durante o processo de mudança. Se ele não for gerido e antecipado, há risco de prejuízos na operação e tensão entre as pessoas. É esperado que a mudança renove posições e funções, mas a expectativa de como será, quem será e quando será é um fator para a perda de produtividade. Além disso, dependendo da tensão que se instaure, pode provocar evasão de talentos que já estavam sendo cotados para novas lideranças, por exemplo.
É um risco atuar de forma reativa com uma mudança de impacto. Por isso, recomenda-se a coleta e o registro dos dados para desenhar estratégias e planejar as etapas, introduzindo uma mensagem clara em cada fase, facilitando a comunicação e minimizando os eventuais conflitos de interesses.
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
Comunicar sem esconder nem exagerar, passar a mensagem a todos os envolvidos. Os incentivadores da mudança estão com as motivações muito claras em suas mentes, mas isso não significa que as demais pessoas envolvidas entendem e vão apoiar a mudança sem argumentar. Um planejamento de Gestão de Mudança bem executado comunica de forma clara e objetiva o que vai mudar, os motivos que levaram a isso e os benefícios da nova configuração. Também deve sinalizar os aspectos entendidos como “negativos”, como o rearranjo de posições de trabalho e até mesmo aconselhar como será aconselhamento regular a respeito de questões simples.
ENVOLVIMENTO DE TODA ORGANIZAÇÃO
É fundamental que líderes e gestores sejam entusiastas da mudança, participando ativamente das atividades para que o programa de Gestão de Mudança seja aplicado rapidamente e o impacto positivo sentido em cada área da organização. A nova cultura surgirá através da alteração dos comportamentos em cada nível da organização.
Organizações permeadas por jogos de poder e conflitos cometem o erro de ignorar o potencial produtivo e lucrativo de uma mudança bem conduzida. Avaliar a cultura quando é tarde demais gera prejuízo e perturba o clima. Por outro lado, acompanhar a mudança pode beneficiar a organização trazendo grandes problemas à superfície, para que seja possível identificar os conflitos e entender os fatores que podem gerar resistência.
GERENCIAMENTO DE RISCO
Durante a execução do planejamento da Gestão de Mudança, muitas ações e atividades serão previstas, mas o que ocorre na prática pode ser diferente do previsto. É justamente por isso que é preciso manter a comunicação assertiva para, se for necessário, realizar alterações superando as resistência. Algum grau de rejeição pode vir inclusive do mercado, neste caso, é preciso envolver os incentivadores da mudança para uma reavaliação mais detalhada. ◼
Este texto foi produzido pela @redação do Instituto Holos de Qualidade. O Instituto é reconhecido por formar Mentores, Coaches e Advisers pelo exclusivo sistema ISOR®. Mais informações, no site www.holos.org.br.
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