por @redação do Instituto Holos de Qualidade | 24/6/2019
▶ Gestão de Mudança é uma abordagem da Administração para gerenciar a transição de uma organização em decisões de alto impacto, como mudar o uso estratégico de recursos, desenvolver novos processos de negócios, alterar alocações de orçamento e qualquer outra reestruturação de grande impacto.
A Gestão de Mudança vai atuar em cada setor para adaptá-lo à mudança. De maneira individual, times e equipes, até chegar na liderança e diretoria.
É uma abordagem que prioriza o fator humano para que a mudança transcorra de maneira positiva e que conquiste os resultados planejados. Pode estar relacionada com o Mentoring criando uma sinergia ainda mais forte com os resultados. Gestão de Mudança, portanto, não é o mesmo que gestão de projetos ou gestão disruptiva. São resultados obtidos através de movimentos internos planejados com grande impacto na dinâmica das relações entre pessoas com os novos processos e/ou produtos.
Uma das aplicações da Gestão de Mudança é entender, diagnosticar e conduzir a mudança junto às equipes. Pessoas são sensíveis a mudanças, por isso a transição geralmente cria um clima de instabilidade na organização. Assim, a Gestão de Mudança deve ser multidisciplinar e interdisciplinar em que o conhecimento das ciências comportamentais e sociais, tecnologias da informação e soluções empresariais se complementam.
Entenda como é feito o planejamento na Gestão de Mudança e por que você pode começar a gerar resultados duradouros para a sua organização!
ASPECTOS DA GESTÃO DE MUDANÇA DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO
Por ser uma abordagem transdisciplinar, a Gestão de Mudança apresenta diferentes objetivos para cada aspecto da condução da mudança.
Investimento: garantir que exista investimento financeiro ativo para a mudança feito pela diretoria da organização e engajá-la para alcançar os resultados desejados.
Buy-in: o buy-in é o que cada um pode oferecer para se adaptar à mudança. A Gestão de Mudança buscará conquistar o máximo de recursos iniciais possíveis de todos aqueles envolvidos, direta e indiretamente.
Envolvimento: envolver as pessoas certas na concepção e implementação de mudanças, para garantir que as mudanças certas sejam feitas.
Impacto: entender e registrar como as mudanças vão afetar as pessoas.
Comunicação: dizer a todos quem será afetado pelas mudanças.
Prontidão: deixar as pessoas prontas para se adaptarem às mudanças, assegurando que elas tenham a informação correta, formação e ajuda.
O QUE FAZER PARA OBTER RESULTADOS SATISFATÓRIOS COM A GESTÃO DE MUDANÇA
Priorizar a comunicação para que seja assertiva sobre as motivações da mudança.
Identificar todos os envolvidos no processo de mudança e chamá-los para desempenhar atividades específicas de engajamento, tais como o setor de design, a equipe de suporte e o time de gestores. Isso funcionará como foco de orientação para as demais equipes em meio a mudança.
Conduzir a comunicação entre todas todas as partes interessadas e especificar tarefas para cada ator e a maneira como a comunicação será realizada.
Planejar o envolvimento e as atividades dos incentivadores da mudança.
Planejar como e quando as mudanças serão comunicadas, além de organizar e/ou entregar as mensagens de comunicação.
Avaliar o impacto das mudanças sobre as pessoas e a estrutura da organização e quais atividades de planejamento são necessárias para enfrentar os impactos da mudança.
Acompanhar a recepção da comunicação para se certificar de que as pessoas envolvidas e afetadas pela mudança estão entendendo o que está acontecendo.
Proporcionar orientação e norte durante o processo de mudança.
Identificar e definir os indicadores de sucesso para a mudança e garantir que eles sejam regularmente medidos e relatados.
QUAIS SÃO OS RESULTADOS ESPERADOS DA GESTÃO DE MUDANÇA
INSEGURANÇA E TENSÃO MINIMIZADOS
O clima organizacional é afetado durante o processo de mudança. Se ele não for gerido e antecipado, há risco de prejuízos na operação e tensão entre as pessoas. É esperado que a mudança renove posições e funções, mas a expectativa de como será, quem será e quando será é um fator para a perda de produtividade. Além disso, dependendo da tensão que se instaure, pode provocar evasão de talentos que já estavam sendo cotados para novas lideranças, por exemplo.
É um risco atuar de forma reativa com uma mudança de impacto. Por isso, recomenda-se a coleta e o registro dos dados para desenhar estratégias e planejar as etapas, introduzindo uma mensagem clara em cada fase, facilitando a comunicação e minimizando os eventuais conflitos de interesses.
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
Comunicar sem esconder nem exagerar, passar a mensagem a todos os envolvidos. Os incentivadores da mudança estão com as motivações muito claras em suas mentes, mas isso não significa que as demais pessoas envolvidas entendem e vão apoiar a mudança sem argumentar. Um planejamento de Gestão de Mudança bem executado comunica de forma clara e objetiva o que vai mudar, os motivos que levaram a isso e os benefícios da nova configuração. Também deve sinalizar os aspectos entendidos como “negativos”, como o rearranjo de posições de trabalho e até mesmo aconselhar como será aconselhamento regular a respeito de questões simples.
ENVOLVIMENTO DE TODA ORGANIZAÇÃO
É fundamental que líderes e gestores sejam entusiastas da mudança, participando ativamente das atividades para que o programa de Gestão de Mudança seja aplicado rapidamente e o impacto positivo sentido em cada área da organização. A nova cultura surgirá através da alteração dos comportamentos em cada nível da organização.
Organizações permeadas por jogos de poder e conflitos cometem o erro de ignorar o potencial produtivo e lucrativo de uma mudança bem conduzida. Avaliar a cultura quando é tarde demais gera prejuízo e perturba o clima. Por outro lado, acompanhar a mudança pode beneficiar a organização trazendo grandes problemas à superfície, para que seja possível identificar os conflitos e entender os fatores que podem gerar resistência.
GERENCIAMENTO DE RISCO
Durante a execução do planejamento da Gestão de Mudança, muitas ações e atividades serão previstas, mas o que ocorre na prática pode ser diferente do previsto. É justamente por isso que é preciso manter a comunicação assertiva para, se for necessário, realizar alterações superando as resistência. Algum grau de rejeição pode vir inclusive do mercado, neste caso, é preciso envolver os incentivadores da mudança para uma reavaliação mais detalhada. ◼
Este texto foi produzido pela @redação do Instituto Holos de Qualidade. O Instituto é reconhecido por formar Mentores, Coaches e Advisers pelo exclusivo sistema ISOR®. Mais informações, no site www.holos.org.br.
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Aproveitando a data em que se celebra o Dia do Cinema Brasileiro, trouxemos a indicação de filmes para treinamento, para compor a Biblioteca de Recursos de sua empresa e incrementar as competências comportamentais dos colaboradores.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 19/6/2019
▶ Os filmes comerciais são utilizados como recursos didáticos há muito tempo e com a popularização dos streamings, ficou ainda mais fácil trabalhar com esse recurso para desenvolver diversos aspectos pessoais e profissionais. Não à toa, muitas empresas fazem indicação de filmes nos Planos de Desenvolvimento Individual dos seus colaboradores, para o aperfeiçoamento das competências.
É importante fazer algumas ponderações antes de sair indicando vários filmes, inclusive, entender se esse tipo de recurso é o mais adequado ao profissional em desenvolvimento. O colaborador pode preferir ler um livro, fazer um curso, enfim… Essa percepção é muito importante e por isso mesmo, o PDI precisa ser elaborado em conjunto, entre líder e liderado, para que seja um plano consistente, com aderência e capaz de ser cumprido.
Utilizar a Biblioteca de Recursos é um ótimo caminho para empresas que desejam prover aos seus colaboradores um PDI bem estruturado e com variadas opções de aprendizagem. Idealmente, a Biblioteca de Recursos é elaborada com base em competências e indicadores comportamentais, entretanto, se a organização ainda não possui esse mapeamento, ainda assim é possível desenvolver o projeto
O que a Biblioteca de Recursos realmente precisa garantir é a facilidade de acesso ao conhecimento e a promoção à cultura do autodesenvolvimento, preferencialmente com ações de baixo custo e alta eficiência. De toda forma, manter a indicação de filmes tanto na elaboração do PDI quanto na própria Biblioteca de Recursos ainda é uma excelente alternativa, que torna o aprendizado também mais leve.
DIA DO CINEMA BRASILEIRO: INDICAÇÃO DE FILMES PARA TREINAMENTO
Para reverenciar a data e ajudar na identificação de bons filmes para treinamento, pedimos à Consultora da Leme Consultoria, Jennyfer Mariano, para nos indicar algumas obras. Jennyfer também é especialista na elaboração de Biblioteca de Recursos e já atuou em empresas privadas e públicas na consecução desse projeto. Por isso, falamos com ela e trouxemos a indicação de filmes nacionais para treinamento e desenvolvimento.
Tropa de Elite (1h55min)
Ano: 2007
Gênero: Ação, drama, suspense
Elenco principal: Wagner Moura, Caio Junqueira, André Ramiro
Direção: José Padilha
Distribuição: Universal Pictures do Brasil
Sinopse: Conta o dia a dia do grupo de policiais e de um capitão do BOPE, que quer deixar a corporação, mas, para isso, quer encontrar um substituto para seu posto. Paralelamente, dois amigos de infância se tornam policiais e se destacam pela honestidade e honra ao realizar suas funções, se indignando com a corrupção existente no batalhão em que atuam (extraído do site AdoroCinema).
Como utilizar o filme: Este filme é ótimo para desenvolver a percepção e colocar os colaboradores para refletir sobre as competências foco em resultados, liderança e tomada de decisão, pois os personagens são colocados em situações de perigo e pressão a todo momento. Apesar de possuir muitas cenas de violência, este filme brasileiro consegue trabalhar claramente a importância destas competências.
Liderança: No papel muito bem interpretado por Wagner Moura, o Capitão Nascimento, do BOPE, é um líder que conhece bem o seu trabalho, sabe direcionar os demais membros da equipe e, apesar do estilo durão, participa de todos os momentos com esse grupo, mostrando que trabalho em equipe também tem que ser papel do líder.
Foco em Resultados: Pior do que não ter um objetivo de vida é se deixar influenciar com todas as possibilidades que aparecem ao longo do caminho. O filme mostra que ter um foco na vida é muito difícil, pois, vários atalhos podem despistar o caminho a seguir. Esta dificuldade pode ser vista com as ações do personagem André Ramiro (André Matias) que, muitas vezes, perde o foco de seus objetivos para ajudar o outro. Por isso, a reflexão vale a pena: até que ponto ajudar o outro é prejudicar-se? Ou, será que, em prol de um objetivo maior, vale a pena correr o risco para fazer o bem?
Tomada de decisão: O filme mostra os impactos que uma decisão mal tomada pode fazer ao próprio indivíduo, ao grupo em que ele está inserido e até a uma sociedade. O filme também demonstra que para tomar decisão não basta apenas usar o raciocínio lógico, é preciso ter equilíbrio entre emoção e razão.
De pernas pro Ar (1h47min)
Ano: 2010
Gênero: Comédia
Elenco principal: Ingrid Guimarães, Bruno Garcia, Maria Paula
Direção: Roberto Santucci
Distribuição: Downtown Filmes
Sinopse: Alice é workaholic e tenta equilibrar vida pessoal e profissional, mas é abandonada pelo marido e demitida de emprego no mesmo dia. Marcela, a vizinha, tenta ajudar Alice mostrando que ser bem-sucedida no trabalho não a impede de aproveitar os prazeres da vida. Assim, as vizinhas se tornam sócias em um sex shop falido e Alice descobre como ter uma vida mais divertida.
Como utilizar o filme: De um jeito irreverente, o filme traz muitos ensinamentos sobre comprometimento e empreendedorismo. Após a personagem principal ter sido demitida e abandonada pelo marido, ela precisa refazer sua vida. Despedaçada, a personagem reúne os “cacos” e segue em frente, se lançando frente a novos desafios e mercados inexplorados. O filme retrata a capacidade do ser humano de se reinventar e criar meios para conquistar objetivos e estes ensinamentos não valem apenas para quem quer mudar de emprego ou de vida.
Outra importante reflexão proposta pelo filme é sobre fazer sempre as melhores entregas: “o que posso fazer de diferente hoje, em meu trabalho, que me ajudará a me posicionar como uma nova pessoa e contribuirá para alavancar minha carreira?” Não precisa ser nada extraordinário, basta pensar em coisas que podem ser melhoradas no dia a dia, a fim de fazer entregas surpreendentes.
4 DICAS PARA FAZER A INDICAÇÃO DE FILMES PARA DESENVOLVIMENTO
– Selecionar filmes além da “erudição cinematográfica”: filmes populares e atuais também podem cumprir bem o papel de propor reflexões para o desenvolvimento de competências. Não precisamos focar em propor apenas filmes clássicos pelo simples fato se serem “clássicos”.
– Conhecer o público: tem muito a ver com o item anterior. Hoje, existem diversas gerações trabalhando no mesmo ambiente, então, é importante pensar de forma abrangente e propor alternativas que sensibilizem profissionais de diferentes faixas etárias.
– Variar na seleção dos filmes: além de promover o acesso a culturas diferentes, filmes em outras línguas também podem despertar no profissional o desejo de aprender outro idioma.
– Ouvir os feedbacks dos colaboradores: afinal, todos estamos em constante aprendizagem, por isso, é importante considerar uma avaliação de quem assistiu ao filme, pensando se o objetivo de desenvolvimento foi alcançado. ◼
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Falar sobre a Inclusão de LGBTI+ nas empresas é reforçar a importância da diversidade no mundo do trabalho.
por Jorgete Lemos | 17/6/2019
▶ A importância da inclusão da diversidade é vital, pois o termo “importante” refere-se a algo que dá sustentação, é imprescindível, dá sentido e significado. Assim sendo, não estamos falando do que é moda, urgente ou deva ser feito para suprir a uma emergência.
O importante transcende e é sustentável. Temos aí, então, a justificativa da importância da inclusão da diversidade nas organizações, pois é uma das componentes da sustentabilidade corporativa, no âmbito da dimensão social.
Estamos no mundo pós-VUCA, com ações disruptivas sendo questionadas por resultados efetivos e ainda perguntamos: quantas e onde estão as organizações humanas, verdadeiramente inclusivas?
A organização humana, como um sistema social complexo, é diversa pela própria natureza. Falamos da diversidade em organizações inclusivas, abertas para todos, todas, todxs, com suas mais variadas características. A diversidade em uma organização inclusiva coloca as oportunidades de trabalho e carreira para todos, entendendo o potencial de cada indivíduo, sem preconceitos.
Inclusão LGBTI+
Segundo a revista “The Lancer”, de 0,4% a 1,3% das pessoas com idades entre 15 e 64 anos não se identificam com seu sexo biológico. No mundo, o total de pessoas trans é de 25 milhões e no Brasil, utilizando esses índices, teríamos de 752 mil a 2,4 milhões de trans.
No Brasil, 90% das travestis e transexuais estão se prostituindo e apenas 10% trabalham com registro em carteira, segundo a Associação Nacional de Travestis e Transexuais – ANTRA, em dado publicado no relatório produzido pela Consultoria Santo Caos..
Demitindo o preconceito: Por que as empresas precisam “sair do armário”?
Esse é o título do estudo realizado pela consultoria Santo Caos, com 10.230 entrevistados, compreendendo: ativistas, especialistas (psicólogos, psiquiatras, advogados), RH, profissionais LGBTI+.
Os resultados apontaram que:
– 47% declaram a sua orientação sexual no trabalho;
– 53% não declaram e somente falam para algumas pessoas;
– 40% já sofreram discriminação por orientação sexual, que vai desde piadas sem consentimento, realizadas por superiores ou colegas e até colegas que evitam contato, fazem fofocas, praticam o assédio moral e a exposição, seguida de pedido de demissão pelo agredido.
E, 38% das empresas pesquisadas têm restrições para contratação de homossexuais, enquanto que 54% acreditam que há discriminação velada.
Mas, sob outra ótica, fica claramente evidenciado o impacto econômico e financeiro que LGBTI+ exercem, bastando uma referência à “Parada do Orgulho LGBT” que acontece anualmente em diversos pontos do país. E, particularmente, na cidade de São Paulo, movimenta mais de R$ 400 milhões, com uma despesa per capita em torno de R$ 1.500,00.
Em 2017, a Parada de SP arrecadou R$ 2,4 milhões para o setor hoteleiro, que chegou a uma taxa de ocupação de 90%. Foram criados mais de três mil empregos diretos e indiretos durante o fim de semana em que ocorreu o evento. Além disso, pesquisa da Organização Mundial do Turismo (OMT) mostra que, para cada 10 turistas no mundo, um é do segmento LGBTI+ e cerca de 15% da movimentação financeira turística mundial é gerada por este grupo.
A cereja do bolo financeiro
Um estudo do banco de investimentos Credit Suisse mostra que as organizações que trabalham com políticas globais para o público LGBTI+ registraram um crescimento no lucro 6,5% maior nos últimos seis anos quando comparadas aos concorrentes que desprezam a diversidade. Essa pesquisa realizada em 270 empresas, também aponta que tais empresas têm retorno sobre o patrimônio e retorno de fluxo de caixa sobre o investimento de 10% a 21% maior.
Discurso e Prática
2030: Falar de Diversidade e alternativas para a inclusão com equidade é estar alinhado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU. Os profissionais de RH já incorporaram esses objetivos às suas práticas de maneira transversal.
Ano 2050 – As Organizações Humanas ainda não trabalham seus vieses inconscientes
Estamos às portas do ano 2050, ponto de referência para avaliações de resultados, segundo o Relatório Vision 2050: The new agenda for business, World Business Council for Sustainable Development – WBCSD, que enfatiza: “Atender às necessidades de desenvolvimento de bilhões de pessoas, possibilitando educação e empoderamento econômico, especialmente das mulheres, além de soluções, estilos de vida e comportamentos radicalmente ecoeficientes”.
Tal comportamento é encontrado em organizações que estão trabalhando seus vieses inconscientes e construindo uma nova relação com os talentos humanos.
Demandas atuais e futuras serão atendidas na medida em que tenhamos pessoas se articulando mas, em constante movimento, gerando ações e reações; pessoas diferentes interagindo, inovando, criando como decorrência de culturas e valores diferentes, mas apoiadas no valor maior que é o Respeito.
Fatores Críticos
Ensino e prática baseados no Tabuísmo
– Quais histórias nos contaram?
– Quando e como nos contaram?
– Posicionamento: temos o nosso?
– Reconhecemos que somos todos preconceituosos?
Estratégias de sucesso
A empresa GOL, por exemplo, tem no título de seu programa “Para todos – Programa de Diversidade” implícita a atitude que a empresa quer estender à totalidade de seus empregados. O presidente, a Diretoria de Gente e Cultura, Gerente de Business Partner e Diversidade, vivem esse valor: Para Todos.
Um marco foi o voo realizado com equipe só de mulheres e uma comissária transgênero. Viver a interseccionalidade da diversidade é outro aspecto fundamental, pois não deixa ninguém para trás.
No âmbito internacional tivemos empresas classificadas, como: “Stonewall Top Global Employers”, em 2018: Accenture; Allen & Overy; Baker McKenzie; Barclays PLC; BP; Dentons; Herbert Smith Freehills; LLP; Pinsent Masons; Banco Real da Escócia; SEIVA; Simmons e Simmons; Vodafone Group Plc; Grupo de Seguros de Zurique, que são referências no trato da questão LGBTI+.
Quanto a nós, profissionais de RH devemos ser guardiães do Respeito Humano. Façamos nossa parte respeitando a maneira de ser de cada indivíduo para que ele tenha orgulho de ser o que é. O RH deve promover a diversidade inclusiva que coloca as oportunidades de trabalho e carreira para todos, entendendo o potencial de cada indivíduo, sem preconceitos e discriminação.
Agora será Lei
O Supremo Tribunal Federal aprovou, na noite do dia 13 de junho de 2019, o uso da Lei de Combate ao Racismo, nº 7.716/89 para punir, também, a homotransfobia – discriminação contra homossexuais e transexuais. A decisão começa a valer uma semana após a publicação da ata do julgamento, o que só deve ocorrer no fim do mês. Trata-se de uma decisão provisória, que valerá enquanto o Congresso cria leis específicas para o tema – e não há previsão para que isso aconteça.
Faça a sua parte
Uma das ações que tenho feito com relação à diversidade em geral e para o público LGBTI+ é a produção e a disseminação de conteúdos em eventos com formadores de opinião, sempre buscando eliminar o antagonismo, a predisposição ao medo e à culpa, preparando as pessoas para um diálogo não violento. Colabore você também, pois o momento pede por isso. ◼
Artigo produzido por: Jorgete Lemos*
Diretora Executiva da Jorgete Lemos Pesquisas e Serviços.
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* As opiniões expressas nas colunas e artigos não representam necessariamente a opinião da Leme Consultoria. Os textos são apresentados sob responsabilidade de seus autores e publicados no blog da Leme, sob o princípio da promoção da pluralidade de opiniões, a fim de promover a diversidade nos debates públicos da sociedade.
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Implantar ou rever a Política de Gestão de Pessoas é um excelente projeto quando organizações seguram investimentos na área. Veja algumas dicas de informações indispensáveis para serem contempladas no documento.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 12/6/2019
▶ Bater na tecla sobre a importância do posicionamento do RH como área estratégica na organização é uma obrigação para nós. E fazemos isso com o maior prazer, porque sabemos que até mesmo pequenas ações do RH, quando desenvolvidas em alinhamento com a estratégia organizacional, geram retornos expressivos, não necessariamente financeiros, mas que, no final das contas, impactam também nessa área.
Por isso, quando se comprova que, por meio de uma ação desenvolvida pelo RH, a empresa dá mais lucro e mais retorno aos acionistas, ficamos cheios de orgulho. A Just Capital, uma organização sem fins lucrativos, realizou um levantamento com quase 900 das maiores empresas listadas nas bolsas de valores dos EUA e identificou que empresas que têm políticas de transparência na gestão de pessoas são mais lucrativas.
Em relação às companhias que não divulgam as metas de diversidades e a política de gestão de pessoas, as empresas que têm essa cultura de transparência apresentaram o seguinte incremento nos lucros e retorno aos acionistas (informações extraídas do site Valor Econômico):
– Análises internas de diferença salarial entre gêneros: 3% maiores;
– Políticas de diversidade e inclusão: 2,5% maiores;
– Oferta de creche: 2,5% maiores;
– Metas de diversidade na força de trabalho: 2,4% maiores;
– Políticas de licença-parental: 2,2% maiores;
– Políticas de flexibilidade: 2% maiores;
– Plano de desenvolvimento de carreira: 1,4% maiores.
POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS NÃO PODE OMITIR INFORMAÇÕES
Antes de sair divulgando a política de gestão de pessoas da sua organização, é necessário revisar o conteúdo do documento. As informações podem mudar de um ano para outro e isso não é um problema. Muitas vezes, essas adaptações acontecem em virtude da estratégia organizacional adotada para o período. Então, atenção: revise o documento antes de disponibilizá-lo e programe conferências periódicas para manter a política sempre atualizada.
O que vale destacar é que a política de gestão de pessoas deve ser clara e não pode, de forma alguma, ser ambígua ou gerar dúvidas nos colaboradores. Por essas razões, o documento deve ser disponibilizado em locais de fácil acesso a todos os profissionais, utilizando uma linguagem simples e objetiva, sem omitir informações importantes.
Caso você note que há muitos questionamentos em relação a determinado tópico, vale a pena reler o conteúdo e se dedicar a entender o motivo das dúvidas. Isso é importante para a transparência das informações e o aumento da credibilidade que os colaboradores têm na organização. Esse tipo de ação tem tudo a ver com o employer branding.
Agora, se o estabelecimento de uma política de gestão de pessoas é uma novidade na empresa, considere fazer palestras para os colaboradores, com a finalidade de comunicá-los sobre esse documento. Lembre-se de que é um documento oficial da empresa, então, envolva também a Alta Gestão para que patrocinem essa iniciativa e incentivem suas equipes a participarem dos encontros.
INFORMAÇÕES IMPORTANTES PARA AS POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Em muitos dos projetos da Leme Consultoria, a elaboração ou a revisão das políticas de RH faz parte do escopo. As políticas mais robustas e funcionais que já desenvolvemos congregam muitas informações, das quais destacamos as seguintes:
– Regras de Recrutamento & Seleção, para candidatos internos e externos;
– Funcionamento da integração de novos colaboradores;
Para atender às situações excepcionais, as organizações podem desenvolver um comunicado e divulgá-lo entre os colaboradores e, posteriormente, adicionar como um anexo/apêndice ou como um novo item da política de gestão de pessoas.
Em 2018, quando aconteceu a última Copa do Mundo, atendemos organizações que seguiram por caminhos distintos: uma delas emitiu um comunicado objetivo em relação ao planejamento do período e a outra preferiu elaborar uma cartilha divertida com a apresentação de algumas regras. Em ambos os casos, uma coisa em comum: toda a comunicação foi feita com antecedência, para que os colaboradores pudessem se programar para acompanhar os jogos.
Uma política de gestão de pessoas bem estruturada traz inúmeros benefícios às empresas, inclusive, otimiza a tomada de decisões dos gestores. Além disso, os gestores têm autonomia para responder a algumas questões feitas por membros de sua equipe, aumentando o grau de confiança das pessoas em seu líder.
Em um momento como esse, em que as empresas estão segurando muitos investimentos, considere a elaboração ou revisão da política de gestão de pessoas como um projeto de baixo custo e de alto impacto para a organização. Considere, também, manter um canal aberto para receber críticas e sugestões dos colaboradores, pois ouvir o que as pessoas têm a dizer aumenta o nível de engajamento com a organização. ◼
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O feedback já está mais do que consolidado como uma ferramenta importante de desenvolvimento, mas, ainda gera dúvidas e insegurança nos gestores. Selecionamos dicas para que o processo seja saudável para todos os envolvidos.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 6/6/2019
▶ Você certamente tem um cronograma das etapas de execução da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências da sua empresa. Mas, em algum momento, você refletiu sobre qual é a etapa mais importante desse projeto?
Nós vamos ser categóricos ao afirmar que, se a sua avaliação foi estruturada adequadamente e teve um ótimo índice de adesão, o momento mais importante do projeto de Avaliação é… O pós-avaliação! Isso mesmo!
Rogerio Leme costuma dizer que “avaliar é uma questão estática” e a gente explica o motivo dessa frase: são gerados os resultados, apontando os gaps técnicos e comportamentais, mas “só isso” não muda o cenário. O que dá dinâmica ao processo é o feedback pós-avaliação. É o gestor se reunir com o colaborador e fazê-lo ter acesso aos resultados, entender os seus comportamentos, nos quais foi melhor avaliador e naqueles em que apresentou média baixa. O funcionário aumenta o seu nível de autoconsciência e vai trabalhar para reduzir os seus gaps, colocando em prática novos comportamentos. É assim que a roda gira.
Por isso, quando falamos sobre a importância do feedback, nós não estamos sendo dramáticos, nós estamos sendo realistas: a cultura do feedback muda empresas, muda pessoas e é o que gera resultados na Gestão por Competências.
QUEM É RESPONSÁVEL POR DAR O FEEDBACK
Dentre as milhares de atividades de um gestor de equipes, feedback é, sem dúvida, o primeiro item que deve constar no to do list. O gestor é o responsável pelo feedback ao colaborador, tanto no momento após a avaliação quanto no do dia a dia – não é preciso esperar a avaliação para dar um feedback.
Nós trouxemos esse tópico para cá pois, já ouvimos (e lemos) casos de empresas e especialistas que sugerem que o RH faça o feedback pós-avaliação. Mas, não faça. Essa responsabilidade é do gestor, pois é ele quem está com os seus colaboradores diariamente, que conhece a sua equipe, que sabe como abordar cada um dos membros. Por isso, terceirizar feedback é uma crueldade.
Por outro lado, sabemos que alguns gestores têm dificuldade para dar o feedback – e não vamos propor “aliviar” o processo. O que sugerimos é treinar os profissionais em posição de liderança para que saibam utilizar essa poderosa ferramenta de desenvolvimento. E, se é uma “ferramenta”, há técnica, há um “como fazer” que seja mais confortável para o gestor e, acima de tudo, construtivo para o colaborador.
QUAIS AS MELHORES ESTRATÉGIAS PARA O FEEDBACK PÓS-AVALIAÇÃO
O RH não é responsável pelo feedback pós-avaliação dos colaboradores, mas é sua função apoiar os gestores, para garantir o alinhamento do processo com a estratégia organizacional. Por isso, selecionamos algumas dicas que devem ser incluídas no treinamento de desenvolvimento de líderes para o momento do feedback:
– quem participa do feedback: apenas 2 pessoas, o líder e o liderado. As reuniões são individuais, com cada membro da equipe;
– local: esse momento é privado e deve ser feito em uma sala de reunião ou local semelhante, sem interrupções de outras pessoas ou de telefone;
– horário: durante o expediente do colaborador, afinal, trata-se de desenvolvê-lo profissionalmente. É fundamental que o gestor cumpra o horário combinado;
– como agendar: o gestor pode falar abertamente com a equipe sobre o feedback. Mas, se é comum que o gestor se comunique por e-mail com a sua equipe, ele pode usar esse mesmo recurso e propor dia e horário para cada membro;
– quando o feedback deve ser dado: como o foco das dicas é para o momento pós-avaliação, é sensato dar os feedbacks para todos os membros da equipe no mesmo período, logo após os resultados serem entregues. E se são feedbacks rotineiros, como para correção de rota, é indicado que seja imediatamente após o acontecimento;
– o foco do feedback deve ser sobre os comportamentos: o objetivo é contribuir para que o funcionário aumente sua consciência sobre si, por meio do estímulo aos comportamentos que levaram aos bons resultados e correção daqueles que não foram positivos;
– só o gestor fala no feedback? Não! Esse momento também é para o gestor ouvir o que o liderado tem a dizer, especialmente se foi feito um empenho sobre alguma entrega que ele deve fazer.
É fundamental esclarecer que o feedback não é um ponto de vista, nem uma opinião e não é bronca; é uma informação e ela deve ser precisa. O gestor deve se pautar em dados para dar o feedback. Por isso, lembre-se de incluir neste treinamento um momento de orientação para interpretação dos relatórios, para que os líderes saibam como entender as informações e esclarecer dúvidas do liderado, caso haja.
Para complementar o processo, os liderados também podem ser treinados para receber feedback. Você pode organizar palestras de sensibilização com os colaboradores, orientando-os quanto ao processo e deixando clara a importância desse momento tanto para o desenvolvimento profissional e, certamente, para o pessoal.
O feedback é uma ação esperada por todos os colaboradores. Todos precisam saber como estão indo e o que podem fazer para melhorar. Não permita que os líderes guardem para si informações que precisam ser compartilhadas com cada membro de sua equipe.
Por essas razões, estimule a cultura do feedback em sua organização e ajude líderes a transformarem suas equipes para o alcance sustentável de resultados!
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Tentar “poupar tempo” utilizando formulários prontos para avaliar pessoas não oferece os resultados que a organização precisa para ter uma gestão de pessoas realmente estratégica. Mas, nós vamos contar como resolver essa questão.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 31/5/2019
▶ Você já foi cobrado por algo que não sabia que deveria ter feito? Ou fez algo sem saber o propósito daquilo? Pois bem, todos passamos por isso em algum momento da vida laboral. Então, aqui vem o nosso ponto de reflexão: é certo, portanto, permitir que outras pessoas (ainda por cima, se forem os seus colegas de trabalho) passem pelas mesmas situações? Certamente que não.
Por essa razão, quando nós, aqui da Leme, ouvimos ou lemos um profissional ou empresa especialista em gestão de pessoas propondo o uso de formulários prontos para avaliar o desempenho ou as competências dos colaboradores, a gente sabe que isso não vai dar certo. Então, estamos afirmando: fuja dos formulários prontos!
A avaliação é um instrumento sério, cujos resultados podem ser desdobrados em diversas ações estratégicas, com foco no desempenho organizacional. Afinal, uma empresa só alcança resultados por meio de suas pessoas. Portanto, não faz sentido gastar – literalmente, gastar – recursos humanos e financeiros com formulários que não foram feitos para sua empresa.
QUAL A VANTAGEM DE IMPLANTAR A AVALIAÇÃO DE PESSOAS PERSONALIZADA
Um alinhamento antes de prosseguir: estamos chamando, de forma abrangente, o instrumento avaliativo de “avaliação de pessoas”. Percebam que não citamos se é avaliação de desempenho, de competências, de resultados, de potencial ou qualquer outro tipo. O que queremos destacar é a importância da personalização do questionário ao desenvolver a avaliação.
Entretanto, já que entramos nesse assunto, nós indicamos a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, que tem como objetivo mensurar o desempenho do colaborador por meio de 4 perspectivas: competências técnicas, competências comportamentais, resultados e complexidade. O resultado da avaliação nestas perspectivas gera o Coeficiente de Desempenho do Colaborador ou Servidor (se estivermos falando do setor público). Para se aprofundar nesse tema, indicamos a leitura desse artigo.
Voltando ao tema central, um questionário genérico não toma como base nenhuma realidade organizacional, pois o formulário precisa ser o mais abrangente possível para atender a empresas de diversos segmentos, que têm missão, visão e valores distintos, assim como objetivos estratégicos e culturas diferentes, além de outras características que individualizam cada organização.
Por outro lado, os resultados de uma avaliação de pessoas personalizada apontam de forma precisa quais são os indicadores aos quais os gestores devem dar mais atenção na gestão de sua equipe. Ou, para o RH, quais são os fatores ligados à liderança que devem ser trabalhados para reduzir problemas como turnover.
Nós já nos deparamos com formulários prontos na Internet e, nesse rol de questões, não havia nenhuma que avaliasse a liderança. Gestores não devem (ou merecem) se desenvolver? Veja como é perigoso não cuidar com carinho da avaliação de pessoas. Todos merecem saber como estão indo, independentemente do nível hierárquico que ocupam na organização.
Por isso, qualquer que seja o tipo da avaliação que sua organização deseje implantar, proponha que o questionário seja elaborado de forma customizada. Vai tomar mais tempo, mas, assim que as respostas forem tabuladas, a empresa já perceberá que investir neste formato valeu a pena.
SOLUÇÕES PARA ELIMINAR OS FORMULÁRIOS PRONTOS
Dois documentos. É disso que sua organização precisa para personalizar o instrumento de avaliação de pessoas. A Descrição de Função e o Inventário Comportamental são as peças-chaves para um processo avaliativo justo, transparente e customizado.
A Descrição de Função vai permitir que os colaboradores sejam avaliados tecnicamente pelas atividades que desempenham. A primeira coisa que deve ser feita é revisar o conteúdo do descritivo. Ou, caso esse documento não exista na organização, ele precisa ser elaborado. A Descrição de Função nada mais é do que a formalização e a clarificação do que a organização espera que seja realizado pelo funcionário.
A DF, como carinhosamente abreviamos, também é um orientador para o gestor, que sabe o que cobrar de cada membro de sua equipe. Além das informações básicas, tais como, nome da função, área/departamento/setor, missão da função, tarefas, atribuições e responsabilidades, qualificação/escolaridade e experiência, neste documento também devem estar listadas as competências técnicas e comportamentais necessárias para o pleno desempenho das atividades.
As competências técnicas advêm da própria revisão ou elaboração da Descrição de Função, quando é necessário definir quais recursos são necessários para exercer as atividades: línguas, equipamentos, aplicativos, normas e metodologias. Tudo isso compõe o rol de competências técnicas.
As competências comportamentais, que também devem estar listadas na DF, são provenientes do Inventário Comportamental. O IC, mais uma abreviação carinhosa, é uma lista de competências comportamentais e seus respectivos indicadores que traduzem os comportamentos ideais e necessários tanto para a organização alcançar os seus objetivos quanto para o desempenho de cada uma das funções.
O Inventário Comportamental também não é pré-concebido: essa lista deve ser desenvolvida pela organização, junto com seus colaboradores ou servidores, que apontarão quais são os indicadores comportamentais que subsidiarão a identificação natural das competências. Isto é, sua empresa terá em mãos um rol de competências e seus respectivos indicadores totalmente personalizado, refletindo a estratégia organizacional e, acima de tudo, a realidade única que a empresa tem.
Dessa forma, a elaboração do questionário da avaliação de pessoas acontece naturalmente, com base tanto nas informações da Descrição das Funções quanto do Inventário Comportamental. Se você quiser conhecer mais profundamente sobre esses métodos e técnicas, indicamos a leitura destes livros, todos publicados pela Editora Qualitymark:
Você também pode contar com os serviços de consultoria da Leme para ajudar a sua organização a alcançar patamares cada vez mais altos na gestão estratégica de pessoas! Entre em contato pelo formulário abaixo! ◼
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Existem muitos métodos e técnicas para mapeamento de competências, mas é fundamental utilizar um modelo que reflita a realidade organizacional e, mais do que isso, que envolva os colaboradores desde o princípio.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 29/5/2019
▶ O pilar da Gestão por Competências é o mapeamento das competências técnicas e comportamentais da organização, das funções e dos colaboradores. E, especialmente quando se trata das competências comportamentais, é possível encontrar na literatura a definição de muitas delas. Neste ponto, existe uma reflexão importante a ser feita: é justo utilizar descrições pré-concebidas para definir as competências de organizações que têm características tão distintas?
Por isso, se a sua empresa está pensando em implantar ou rever a Gestão por Competências, é fundamental pesquisar, dentre os métodos e técnicas para mapeamento de competências disponíveis no mercado, aqueles que permitam a personalização da definição das competências, como o Inventário Comportamental. Continue a leitura para entender como é este método!
INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O sucesso de um projeto também passa pela forma como ele é implantado. Portanto, um dos meios para conseguir adesão do público é envolvê-lo desde o início do projeto, mesmo que indiretamente. Então, quando a organização vai implantar um novo processo que tem impacto no dia a dia das suas pessoas, é importante tanto envolver as pessoas quanto comunicar a novidade aos funcionários. A inclusão reduz as especulações e a “rádio-peão”, casos que podem comprometer o clima organizacional.
É por isso que o Inventário Comportamental é destaque dentre os principais métodos e técnicas para mapeamento de competências mais utilizados pelo mercado. As duas principais características desse modelo são justamente a inclusão e a personalização, mais um elemento essencial para caracterizar o projeto. Como essas ações ocorrem:
– os funcionários participam efetivamente da definição das competências comportamentais;
– a definição das competências comportamentais não é pré-concebida, é customizada, feita organização a organização.
E o grande segredo desse método – que não é segredo nenhum – é exatamente trazer parte dos funcionários para o projeto desde o princípio, quando é feita a coleta dos indicadores de competências.
Então, para a organização desenvolver o rol de competências e suas respectivas definições, o primeiro passo é colocar todas as pessoas no mesmo patamar de entendimento sobre o que é uma competência e o que são os seus indicadores.
Para isso, ao invés de ensinar teorias e fazer os profissionais pensarem de forma nominal nas competências (foco no cliente, relacionamento interpessoal, liderança, comunicação etc.), é preciso fazê-los compreender que uma competência nada mais é do que um CONJUNTO de COMPORTAMENTOS que podem ser OBSERVADOS, que sãos os indicadores.
Vamos usar um exemplo para ilustrar esse método: ao observar o dia a dia de um determinado colaborador, é possível concluir que ele é criativo e tem foco no cliente. Entretanto, chegar a essa conclusão somente foi possível porque essa pessoa teve comportamentos que indicaram a presença dessas competências! Portanto, levar esse entendimento para o público é fundamental para a qualidade do Inventário Comportamental.
Feito esse alinhamento, chega o momento da coleta dos indicadores de competências, quando os colaboradores eleitos para o processo vão refletir sobre seus pares, chefes e subordinados e escrever todos os indicadores de competências (comportamentos) que essas pessoas apresentam e que são bons, aqueles que são ruins e o que seria ideal para a organização. Tudo isso de forma anônima.
Depois de todos os indicadores tabulados, cada um deles é associado a uma competência, com uma visualização natural e não pré-definida. Assim, estrutura-se o Inventário Comportamental exclusivo para a organização, com cada competência sendo definida com indicadores (cuja quantidade pode variar de 5 a 10 indicadores em cada uma) que refletem, de fato, a realidade organizacional.
As competências comportamentais identificadas devem ser associadas às funções. No momento da avaliação de desempenho, os colaboradores também serão avaliados nas competências que competem às funções que desempenham.
MAPEANDO AS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Não menos importante, é necessário identificar as competências técnicas. Mas, diferentemente das competências comportamentais, que necessitam de uma definição clara, as competências técnicas são compreendidas pelo próprio nome. E o melhor caminho para definir quais são essas competências é por meio da Descrição de Função.
Se a sua empresa já tem a Descrição de Função elaborada, talvez seja necessário apenas revisar os documentos e contemplar as competências técnicas. E assim como acontece no mapeamento das competências comportamentais, tanto para o caso da revisão quanto para o caso da elaboração das descrições, é preciso envolver os colaboradores. Onde queremos chegar com isso: o colaborador é a pessoa mais indicada para dizer quais atividades realiza e de quais recursos necessita para executar plenamente a sua função.
Portanto, se gestor e colaborador trabalharem em conjunto para revisar ou descrever a função, a qualidade do conteúdo será muito maior e certamente refletirá, mais uma vez, a realidade organizacional. As competências técnicas também serão visualizadas naturalmente, à medida que a função vai sendo descrita.
Cabe mais uma reflexão: é possível usar modelos de descrição de função prontos? Não é o ideal, pois, embora existam funções homônimas, as atividades podem ser diferentes, ainda mais se considerarmos empresas de diferentes portes e segmentos.
Por isso, insistimos com a personalização. Leva um pouco mais de tempo, mas se feita com processo e qualidade, é um dos melhores caminhos para produzir informações que reflitam as reais características da organização. E os métodos e técnicas para mapeamento de competências apresentados aqui podem ser realizados em organizações pública, privadas e do 3º setor, de todos os portes.
A Gestão por Competências é um conjunto de ações que uma organização implementa para conduzir seus colaboradores para o atingimento da visão organizacional, sempre em alinhamento com o Planejamento Estratégico. Assim, é fundamental trabalhar com técnicas que, comprovadamente, tragam resultados efetivos. A Leme pode ajudar! Temos metodologias próprias para ajudar a sua organização a alcançar os patamares mais altos da Gestão de Pessoas! Entre em contato! ◼
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A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento de enorme valor para as organizações, por isso, o questionário deve ser personalizado, para refletir situações reais do ambiente de trabalho.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 15/5/2019 [update: 31/8/2021]
▶ Na semana passada, o Valor Econômico publicou um artigo que disponibilizava um estudo (em inglês) sobre os resultados da pesquisa de satisfação realizada com um grupo de operários de uma fábrica na Índia, que foi escolhido aleatoriamente. O grupo que respondeu anonimamente à pesquisa e teve acesso a esse canal de comunicação organizacional apresentou menores índices de absenteísmo e menos pedidos de demissão após a empresa anunciar que o aumento salarial seria abaixo do previsto.
Um dos condutores da pesquisa, Ach Adhvaryu, docente da Universidade de Michigan, chegou à seguinte conclusão após análise dos resultados: “criar esse canal de comunicação pode, na verdade, gerar menos atrito, e isso potencialmente tem valor tanto para as empresas quanto para os funcionários”. A pesquisa poderia ter sido aplicada em uma empresa brasileira e a conclusão seria muito semelhante.
Muito embora estudos como esse sejam importantes para renovar conceitos e entender como os profissionais veem o mercado de trabalho contemporâneo (e na velocidade com a qual ele muda), não há nenhuma novidade na conclusão a qual os professores envolvidos chegaram. A comunicação entre empresa e colaborador é fundamental para o estabelecimento de uma relação saudável.
Esse estudo corrobora, inclusive, com os resultados que encontramos ao aplicar a Pesquisa de Clima Organizacional em nossos clientes: comunicação é um dos fatores que apresenta os maiores níveis de insatisfação entre os colaboradores, independentemente do segmento da organização, porte, se pública, privada ou do terceiro setor. Liderança e Remuneração e Benefícios também despontam como outros fatores representativos do descontentamento.
É por isso que voltamos a dizer: apesar de a pesquisa ter sido feita com trabalhadores da Índia, a conclusão reproduz a realidade de profissionais de muitas outras nacionalidades, inclusive a dos brasileiros. Oferecer espaços para os profissionais se comunicarem com a organização é a alma do negócio.
POR QUE É IMPORTANTE REALIZAR A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL PERSONALIZADA
A Pesquisa de Clima Organizacional é o principal recurso para extrair análises quanto à satisfação dos colaboradores em relação a inúmeros e importantes fatores organizacionais. Dessa forma, não há motivos para aplicar uma pesquisa de satisfação apartada da pesquisa de clima.
Por essa razão, daqui por diante, vamos tratar a pesquisa de satisfação como um substrato analítico do resultado da pesquisa de clima organizacional, que pode identificar muitos outros fatores – além de comunicação, liderança e compensação – que também têm impacto no clima, tais como: engajamento, qualidade de vida, infraestrutura, imagem institucional, relacionamento interpessoal, desenvolvimento e valorização profissional, organização e planejamento do trabalho, entre outros.
Com os resultados obtidos na Pesquisa de Clima, as organizações têm condições de pensar em estratégias mais efetivas, tanto para aprimorar o que já está funcionando bem quanto para mitigar ou eliminar situações problemáticas, em curto e médio prazos. É fundamental “ouvir” o que as pessoas têm a dizer e coletar as percepções dos colaboradores acerca de diversas práticas organizacionais e de gestão de pessoas.
E ainda que os fatores de insatisfação sejam muito semelhantes em todas as organizações, é importante destacar que buscar questionários prontos no mercado supondo que qualquer documento vai se encaixar em sua organização é uma “saída” que vai desacreditar o projeto.
Um questionário personalizado, com base em diagnósticos realizados com a Alta Direção, formadores de opinião e líderes informais tem muito mais valor e é 100% aderente às expectativas que os profissionais têm em relação à organização! Se o questionário for muito abrangente, sem especificidade de situações que podem ser reconhecidas pelos colaboradores, eles interpretarão como mais um projeto que não vai gerar resultados construtivos.
Por isso, mais uma vez: personalização é tudo! Identifique quais são as questões relevantes para sua empresa na estruturação do questionário com base nas informações dos objetivos traçados, ou seja, o que a empresa realmente quer saber.
COMUNICAÇÃO PARA CREDIBILIZAR O PROJETO
Mais uma vez, a comunicação aparece! Para aumentar a confiança dos colaboradores no projeto é essencial ser transparente em relação às etapas. Uma forma de fazer isso é por meio das ferramentas de comunicação interna que a organização já está habituada a utilizar, seja o mural no refeitório, nas reuniões de equipe, pela intranet, e-mail ou grupo no WhatsApp.
No escopo da comunicação com os colaboradores, existem dois temas que são fundamentais estarem presentes:
1. os objetivos da Pesquisa de Clima Organizacional;
2. assegurar que as respostas são anônimas, sem chance de identificação dos respondentes, para que não haja comprometimento dos resultados.
A Leme Consultoria trabalha com uma ferramenta informatizada para receber as respostas e que faz a tabulação dos resultados em relatórios. Todas as respostas recebidas são sigilosas, sem possibilidade de identificação dos respondentes. O sistema tem uma interface amigável, que facilita a experiência do colaborador ao responder o questionário e reduz o índice de desistências por falta de usabilidade, graças à sua boa interatividade.
Ao final da coleta, lembre-se: divulgue os resultados para todos os envolvidos, isto é, Alta Direção, gestores e colaboradores. Elabore o Plano de Ação com base nos dados apurados para realmente evoluir na melhoria do clima organizacional. E, se precisar do apoio de uma consultoria especializada em projetos de Pesquisa e Gestão do Clima Organizacional, conte com a Leme. ◼
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O líder coach é aquele que consegue desenvolver grandes talentos por meio da liberação do potencial humano. Esse perfil é indispensável para organizações que desejam resultados mais consistentes e sustentáveis.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 10/5/2019
▶ Todo líder deveria ser um líder coach. E nós só estamos reafirmando o que Jack Welch, um dos líderes mais admirados no mundo, já dizia anos atrás: “No futuro, todos os líderes serão coaches”. E esse “futuro” ao qual o ex-CEO da GE se refere não vai acontecer daqui a 5 anos; é exatamente este momento que estamos vivendo. Portanto, desenvolver as habilidades de líder coach é o primeiro passo que deve ser dado por gestores que desejam ter como diferencial uma equipe de alto rendimento.
A primeira mudança de mindset que um líder precisa fazer para assumir o papel de líder coach é refutar a ideia de que desenvolver os membros de sua equipe pode ser um risco ao seu próprio posto na organização. Não é nada disso! Afinal, antes de desenvolver o time, o líder precisa conhecer o processo de coaching e se apropriar de ferramentas e conhecimentos que o ajudem a liberar o potencial da sua equipe. Assim, ele mesmo também se aperfeiçoa nas competências em gestão de pessoas para resultados.
LÍDER COACH E A LIBERAÇÃO DO POTENCIAL HUMANO
Outra característica do líder coach é conseguir desenvolver nos seus liderados o perfil de equipe que joga junto, um time, realmente. E isso nada mais é do que a função originária de um coach, isto é, um técnico: identificar as potencialidades de cada membro da equipe e colocá-los em suas melhores posições para jogarem em alto nível e entregando o melhor de si para a organização.
A vantagem desse olhar cirúrgico do líder para perceber como o seu time está composto possibilita que o desenvolvimento das pessoas aconteça com fluidez, em um processo natural de aperfeiçoamento. O método utilizado para a liberação do potencial humano é exatamente o proposto pelo coaching: investigativo e voltado à ação.
O líder coach propõe reflexões por meio de perguntas poderosas e estimula sua equipe para a aplicação prática das suas competências, ao mesmo tempo em que estes profissionais começam a se autoconhecer melhor e são capazes de perceber suas fortalezas e suas fraquezas quando exposto à tomada de decisão. Inclusive, é dessa forma que o líder coach aprimora as competências de liderança de sua equipe.
Atuando também com uma gestão mais horizontalizada, o líder coach confia em sua equipe. Assim, as decisões são construídas conjuntamente. Este líder acompanha e participa do cumprimento das metas da equipe e intervém quando necessário, seja por meio de orientações ou mesmo executando alguma atividade.
O LÍDER FORMA NOVOS LÍDERES
Os grandes líderes da era contemporânea têm sua gestão baseada nos 4 Imperativos de Liderança, que são: Relacionamento Interpessoal, Motivação e Energização, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe. São pessoas que inspiram outros profissionais, são seguidas e admiradas em virtude da credibilidade que têm. Por essas razões, são os líderes que mais se destacam tanto na gestão de pessoas quanto no alcance de resultados.
As pessoas que trabalham com líderes que apresentam esse perfil podem se sentir privilegiadas, pois, assim que tiveram a oportunidade de assumir a gestão de um projeto ou mesmo de uma equipe, elas já têm competências desenvolvidas para esse fim. Essas pessoas deixam de fazer parte da tal estatística, em que mais de 80% de novos líderes afirmam que aprendem a gerir APENAS quando assumem o cargo e exercem efetivamente a atividade.
O líder coach forma novos líderes, pois o ambiente de trabalho que oferece à sua equipe é propício para isso:
– alinhamento do propósito pessoal aos organizacionais;
– clarificação quanto às atividades desempenhada e sobre a importância que cada indivíduo tem para a organização;
– estímulo à reflexão;
– desafio na busca por novas soluções;
– feedbacks contínuos;
– apoio e encorajamento para a transferência imediata do aprendizado para a prática.
São atitudes, do líder coach e do liderado, que agregam valor econômico à empresa e valor social às pessoas.
Marcia Vespa, Diretoria de Educação Corporativa da Leme Consultoria, já escreveu em outro artigo: “quando as pessoas passam a ter o sentimento de pertencimento, de valorização em relação ao negócio, os resultados são benéficos para ambas as partes: empresa e colaborador.”
Cada vez mais, os líderes serão cobrados por resultados, que somente serão alcançados com uma equipe comprometida com a missão, a visão e os valores organizacionais. Então, comece hoje mesmo a desenvolver as competências de líder coach em seus gestores. Conheça as soluções de premiada Educação Corporativa para Líderes da Leme Consultoria. ◼
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O processo de integração é fundamental para estabelecer uma base sólida para a chegada do novo colaborador. Por isso, reunimos informações importantes sobre o planejamento, a implantação e a pós-execução de um processo efetivo de onboarding.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 7/5/2019 [atualizado em 5/2/2021]
▶ Onboarding. Esse é o nome que o processo de integração de um novo colaborador assumiu no mercado. A “nova” nomenclatura se encaixa muito bem ao processo pois, na tradução literal, significa embarcar e na definição do dicionário Aulete Digital quer dizer entrar na embarcação para seguir viagem. E isso é tudo o que queremos quando um colaborador chega ao time!
A integração é um processo que tem de fazer os olhos do novo colaborador brilharem. E não estamos falando apenas pelos mimos que muitas empresas (inclusive aqui na Leme) dão aos novos integrantes. Falamos da acolhida, de fazer o profissional sentir vontade de vestir a camisa naquele momento mesmo e começar a trabalhar o quanto antes.
De forma geral, o onboarding bem feito – com bom conteúdo e aplicado de forma ágil – cria bases sólidas para o novo colaborador e reforça os motivos pelos quais esse profissional escolheu a sua empresa para se candidatar e fazer parte do quadro funcional.
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO: RESPONSABILIDADES PELO NOVO COLABORADOR
O onborading não pode ser considerado só mais uma etapa do processo de contratação ou um custo extra para a organização. Por essas razões, é preciso planejar a chegada do novo funcionário, preparando tanto o RH quanto o gestor responsável pela área na qual o profissional atuará. Um destaque importante a ser feito aqui é sobre o período deste processo: o onboarding não se restringe apenas ao primeiro dia, mas envolve os dias subsequentes.
Dá para notar que o planejamento é fundamental, bem como, é um processo estratégico para gerar benefícios, tais como: redução de custos e de rotatividade, aumento da produtividade e alinhamento de propósitos. Por isso, vamos entender cada uma das ações que ajudam o novo colaborador a embarcar em segurança nesta viagem.
➤ PLANEJAMENTO
– Preparação do RH: lembre-se de que o novo profissional já foi apresentado a algumas informações institucionais na fase da entrevista. Portanto, o RH deve ter registrado o que já foi dito e não pode fornecer informações desencontradas com aquelas já expostas, pois isso vai deixar o colaborador desconfortável e pode gerar desconfiança. Para ajudar nessa etapa, isto é, o armazenamento dos dados da entrevista, o sistema Tweezer.jobs é extremamente funcional.
– Preparação do gestor: muito embora o RH tenha sido, por anos, responsável quase que exclusivo por essa etapa, muitas empresas têm apostado no envolvimento do gestor a partir das primeiras horas do onboarding. Por isso, RH e gestor também precisam estar em conformidade com as informações que serão passadas ao novo integrante do time. É interessante dividir responsabilidades, deixando a cargo do RH resgatar o que foi dito na entrevista e esclarecer dúvidas de contratação, ficando o gestor encarregado de apresentar a missão da área, os demais membros da equipe, a função e o que se espera do funcionário, como é o ambiente, como é o processo avaliativo e demais informações pertinentes.
– Preparação da equipe: envolver a equipe é importante para que eles não sejam pegos de surpresa. Se uma nova contratação está sendo feita sem que a equipe saiba, pode haver certo desconforto também e a “rádio-peão” começar a funcionar: as pessoas podem desconfiar que alguém vai ser mandado embora, ou que o novo integrante entrou por indicação de alguém e não tem exatamente as competências necessárias etc. Esse tipo de problema não precisa ser administrado posteriormente se houver uma comunicação prévia.
Nesta etapa do planejamento, devem estar incluídas as ações tradicionais, tais como:
– informar aos controladores de acesso os dados do colaborador;
– preparação da área de trabalho para receber o novo integrante;
– criação de logins e senhas de e-mail e outros aplicativos;
– manual de integração impresso ou informação do local no qual o colaborador pode encontrar esse material;
– os tais mimos! E não há necessidade de ser algo elaborado; pode ser, até mesmo, um cartão de boas-vindas!
➤ IMPLANTAÇÃO DO ONBOARDING
– Primeiro dia: se todas as ações do planejamento forem cumpridas, a chegada do novo colaborador será tranquila. É importante ter alguém para recepcionar o funcionário caso o gestor não esteja no momento. Se a empresa serve café da manhã/almoço, é imprescindível não deixar o colaborador sentado sozinho à mesa, pois isso é bastante constrangedor! Da mesma forma, se as refeições são feitas fora da empresa, é necessário que alguém o acompanhe ao local. Neste dia, vale ter um membro da equipe atuando como assessor do gestor da área, para dar suporte, também, ao novo colaborador.
– Dias seguintes: nos dias subsequentes, é importante alinhar com o profissional como estão a adaptação e a motivação, assim como, realizar os treinamentos, esclarecer dúvidas processuais e metodológicas e assim por diante. Esta pessoa precisa se sentir parte efetiva da equipe o quanto antes. Cerca de 15 ou 20 dias após o início, o gestor deve se reunir individualmente com o colaborador a fim de fazer algo como uma “pós-integração”: perguntar se ainda há dúvidas com relação aos procedimentos e esclarecer qualquer questão que tenha surgido nos primeiros dias. Esse momento é bastante importante para reforçar o vínculo líder-liderado e coletar sugestões de melhoria para as próximas integrações.
VANTAGENS COM O ONBOARDING ESTRATÉGICO
Grandes empresas têm investido no processo de onboarding, pois quanto mais bem executado, maiores as vantagens percebidas:
– redução do tempo de adaptação do novo colaborador, isto é, ele começa a produzir antes;
– clareza sobre as expectativas da empresa em relação ao desempenho do novo membro do time;
– aumento da motivação e do engajamento do novo integrante, pois ele entende que a empresa se preparou para recebê-lo;
– comunicação mais clara e coesa, tendo em vista o alinhamento de informações de todos os profissionais envolvidos na integração;
É nítida a importância do onboarding bem feito, pois, ter funcionários produtivos e felizes o quanto antes significa redução do turnover. Vale lembrar que os processos de atração e entrevista de candidatos estão muito relacionados a contratações assertivas, diferencial para a longevidade do colaborador na organização.
A Leme oferece algumas soluções que podem auxiliar empresas de todos os portes e setores a otimizar seus processos, desde os processos seletivos até a gestão de pessoas por competências. Consulte-nos, temos serviços e produtos sob medida para cada necessidade! Basta preencher o formulário no final da página. ◼
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