▶ O relacionamento entre líderes e equipes é uma das maiores dores que instituições de todos os portes, independentemente do segmento, enfrentam em seu dia a dia. Para o consultor Minoru Ueda, parceiro da Leme Consultoria e estudioso das competências emocionais aplicadas ao ambiente organizacional, é possível reduzir esses desgastes investindo nos fundamentos da “Liderança Positiva” para o desenvolvimento de líderes.
A premissa desse conceito é levar as pessoas à sua melhor performance, valorizando os seus pontos fortes, no significado e no sentido positivo, destacando o que motiva e inspira cada um. Este método abastece os gestores com novas habilidades sociais e aperfeiçoa aquelas já existentes, dando a oportunidade a esses profissionais de cultivarem e aprimorarem as suas experiências de flow e engajamento. As mudanças resultam no clima positivo e contribuem para o desenvolvimento de líderes e a felicidade no trabalho.
VEJA OUTROS GANHOS COM A IMPLANTAÇÃO DO CONCEITO DA “LIDERANÇA POSITIVA”
Praticar a “Liderança Positiva” é fundamental para as organizações estarem fortalecidas frente aos melhores cenários e também aos adversos, uma vez que nenhuma instituição alcança resultados se não for por meio de suas pessoas. Por isso, a metodologia propõe revigorar a autoestima profissional de líderes que, estimulados por essa transformação, são capazes de perceber e incentivar os pontos fortes da sua equipe, para que se sintam comprometidos com o propósito de entregar seus melhores resultados.
Como o programa estimula a mudança imediata de comportamento, esse novo olhar do gestor sobre a sua equipe causa impactos diretos para a organização, tendo em vista que o conceito busca o alto nível das realizações das pessoas. Veja mais alguns dos ganhos organizacionais promovidos com o desenvolvimento de líderes por meio da “Liderança Positiva”:
● Engajamento das equipes;
● Alta performance dos profissionais;
● Processo comunicacional afirmativo entre líder e liderados;
● Relacionamento eficaz entre gestor e equipe.
Bem-estar e felicidade no ambiente corporativo assumem um novo contexto com a proposta da “Liderança Positiva” e o resultado dessa transformação transcende o alcance das metas tangíveis. Quer levar essa metodologia para a sua instituição e entender como obter resultados ainda maiores? Mande um e-mail para contato@lemeconsultoria.com.br.◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
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Avaliação de Desempenho com Foco em Competências é ferramenta essencial para organizações de todos os portes. Separamos alguns benefícios que antecedem à sua implantação.
▶ Avaliar desempenho é estabelecer a correspondência entre o que a empresa espera dos seus empregados e o quanto eles têm entregue, desempenhado para atingir esses objetivos. Entretanto, para chegar à um modelo efetivo de avaliação, algumas ações antecedem o processo. Essa estruturação é tão importante que estamos considerando esses passos iniciais como benefícios provocados pela implantação da Avaliação de Desempenho por Competência:
● Descrição de Função atualizada: documento essencial para entender qual é a expectativa da organização em relação às entregas dos seus profissionais, será analisado no momento da avaliação.
● Identificação das Competências Comportamentais: devem fazer parte do instrumento de avaliação e é fundamental que estejam alinhadas ao MVVE.
● Determinação das Competências Essenciais para o negócio: importantes para o sucesso do negócio, são competências que precisam ser percebidas pelos clientes.
● Integração de profissionais de áreas diversas: grandes projetos como a Avaliação devem incluir momentos de integração entre profissionais de diversas áreas.
● Sentimento de pertencimento: o empregado se sente valorizado e fazendo parte de algo maior quando a organização propõe um projeto que reconhece as entregas realizadas.
Quer conhecer uma metodologia que garante tudo isso para o seu negócio? Participe deste minicurso gratuito e descubra todos os outros benefícios que ela oferece.■
Realize processos de recrutamento e seleção mais assertivos e coloque a pessoa certa no lugar certo!
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 18/5/2018
1. Solicite a Descrição das Funções atualizada, pois nela estão determinadas todas as atividades, atribuições, qualificação, competências técnicas e comportamentais que o participante precisa ter ou desenvolver.
2. Desenvolva a cultura da entrevista comportamental, que se baseia em fatos reais, experiências vividas pelo participante e não com situações hipotéticas.
3. Faça perguntas abertas para que o candidato possa discorrer sobre o assunto e você possa captar os indícios necessários para a análise comportamental.
4. Não adianta perguntar ao candidato se ele tem determinada competência. Ele deve apresentar evidências desta competência por meio de uma experiência vivida. Essa é a importância da entrevista comportamental com perguntas abertas.
5. É importante que você esteja preparado e que tenha reservado um local adequado para a entrevista. Lembre-se de que o candidato também vai avaliar se a sua empresa o atende.
6. Após a entrevista, registre o seu parecer. O candidato pode não ser contratado neste momento, mas futuramente, pode ser adequado para outra oportunidade. Se você não tem um sistema para R&S, conheça esta solução. ◼
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Hoje é último dia do prazo para apresentação de emendas à Medida Provisória, em vigor desde o dia 14, que traz novas alterações à Reforma Trabalhista
por Larissa Marinello | 21/11/2017
▶ Termina hoje, 21 de novembro, o prazo para apresentação de emendas ao texto da Medida Provisória (MP 808/2017), que edita a reforma trabalhista em vigência desde o dia 11 deste mês. Com menos de 15 dias em vigor, tem sido conturbada a aplicação da reforma trabalhista, que continua sendo alvo de muitas críticas.
Já foram protocoladas mais de 190 emendas desde o último dia 14, quando o presidente Michel Temer assinou a Medida Provisória que altera o texto aprovado. Em vigor desde sua publicação, a MP tem vigência até 22 de fevereiro de 2018, podendo ser prorrogada.
– A permissão do trabalho de gestantes em atividade insalubre de grau mínimo ou médio, a não ser que esta apresente um atestado médico recomendando o afastamento, é, sem dúvidas, um dos pontos mais impactantes da reforma trabalhista.
O período de amamentação – 2 descansos de meia hora cada um – passa a ser definido em acordo individual entre colaboradora e empregador – artigo 396, §2º.
O que a MP altera
A medida provisória revoga essa permissão tácita para gestantes trabalharem em quaisquer atividades insalubres – independentemente do grau – Artigo 394-A – e altera o texto colocando como regra geral o afastamento.
Somente se a gestante voluntariamente apresentar atestado médico autorizando a continuidade na atividade insalubre – graus mínimo e médio –, ela será mantida na função. Este atestado deverá ser concedido por médico de confiança da gestante. Artigo 394-A, §2º. É importante frisar que atividade insalubre grau máximo permanece vetada de qualquer maneira.
TRABALHO INTERMITENTE
O que diz a RT
A reforma trabalhista prevê uma nova forma de contratação para colaboradores que não atuam continuamente na empresa, possibilitando a contratação por períodos determinados com alternância de prestação de serviço e inatividade – Artigo 443, §3º – desde que o empregador informe qual será a jornada com pelo menos 3 dias corridos de antecedência e o colaborador aceite. Em caso de não manifestação do colaborador, é presumida a recusa.
Desta forma, o colaborador poderá prestar serviços para mais de uma empresa, embora possa ou não ser convocado para prestação de serviços.
A remuneração será por valor hora – nunca inferior ao valor hora do salário mínimo – ou valor dia e deverá constar expressamente em contrato de trabalho intermitente, vide artigo 452-A.
Além dessa inovação, a reforma trabalhista ainda prevê o pagamento de verbas referentes a férias, 1/3 de férias, 13º salário, repouso semanal remunerado e adicionais legais.
O que a MP altera
A MP prevê a anotação na CTPS do contrato de trabalho intermitente, altera o prazo para recusa da convocação de 1 dia útil para 24 horas, revoga a previsão de pagamento de multa pela parte que descumprir a convocação e ainda proíbe a empresa de demitir um funcionário celetista para recontratá-lo imediatamente como intermitente. Para que a empresa possa recontratá-lo, ela precisará aguardar o prazo de 18 meses contados da data de demissão. Essa regra só estará válida até dia 31 de dezembro de 2020 – artigo 452-G.
RECOLHIMENTO DO INSS
Outra alteração considerável da MP é a referente ao recolhimento de contribuição do INSS – Artigos 452-H e 911-A.
O que a MP inclui
A norma dispõe que, caso o colaborador receba menos do que um salário mínimo no mês, ele poderá realizar a contribuição complementar faltante se quiser que o mês conte para fins de cálculos dos benefícios da Previdência. Ou seja, se o colaborador optar por não recolher o valor complementar, ele não será segurado pela Previdência Social e nem terá direito àquele mês para concessão de benefícios da previdência – como tempo para aposentadoria, por exemplo. O colaborador que prestar serviços nessa modalidade de contrato, caso tenha o contrato rescindido por justa causa, poderá sacar até 80% do valor do FGTS (artigo 452-E, §1º) e não terá direito ao Seguro Desemprego (artigo 452-E, §2º).
Em breve, novos artigos com mais informações sobre outras alterações significativas da Reforma Trabalhista e seus desdobramentos. ■
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* Revisão: Maíra Stanganelli / CMKT Leme
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SAIBA MAIS
► Veja o artigo anterior, que descreve algumas das mudanças na CLT e seu impacto para o RH
Listamos cinco mudanças da Reforma Trabalhista para o colaborador e para as organizações, que entram em vigor a partir de 11 de novembro de 2017
por Larissa Marinello | 10/11/2017
▶ Depois de diversas controvérsias e polêmicas, a Reforma Trabalhista (Lei 13.467 de 13 de julho de 2017) entra em vigor nesse sábado – 11 de novembro de 2017. Você sabe o que mudará para os colaboradores e empregadores?
É importante ressaltar que essa reforma trabalhista é considerada a maior alteração da Consolidação das Leis do Trabalho desde sua criação e alterará consideravelmente a dinâmica da relação de trabalho. Confira abaixo cinco alterações da CLT que mudarão os paradigmas trabalhistas:
Rescisão de Comum acordo
De acordo com a nova previsão legal, a partir de agora o colaborador e o empregador poderão, de comum acordo, rescindir o contrato de trabalho. A disposição está no artigo 484-A da CLT e estipula que, nessa modalidade de rescisão, o colaborador não terá direito ao Seguro Desemprego, mas terá acesso a 80% do valor do Fundo de Garantia (FGTS), a empresa pagará metade do valor do aviso prévio (se indenizado) e metade da multa do FGTS.
Equiparação Salarial
A Reforma Trabalhista manteve todos os requisitos de equiparação salarial previstos no § 1º do artigo 461 e ainda incluiu um novo: a diferença de tempo na função não poderá ser superior a quatro anos. Além desse novo requisito, a previsão disposta no artigo 461 incluiu a obrigatoriedade de os colaboradores trabalharem no mesmo estabelecimento para que seja possível a concessão de equiparação, ou seja, o fato de trabalharem para a mesma empresa não configura equiparação. Para fazer jus ao direito, existe a necessidade de ser no mesmo estabelecimento empresarial. Outra novidade é a inclusão de multa no caso de discriminação por sexo ou etnia, além do pagamento das devidas diferenças salariais.
Plano de Cargos, Carreiras e Salários
Uma grande mudança com a reforma trabalhista – e um alívio para o departamento de recursos humanos – é que, a partir de agora, não há necessidade de formalidades e burocracias para criação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários. A empresa poderá criar sua política interna e estruturar um programa sem a obrigatoriedade de homologação ou registro em órgão público, de acordo com o parágrafo 2º do artigo 461. O disposto no parágrafo 3º ainda remete à possibilidade de promoções por merecimento e por antiguidade, ou apenas um dos critérios.
Premiação por Desempenho Superior
Uma das grandes novidades da Reforma Trabalhista está no parágrafo 4º do artigo 457, que dispõe sobre a previsão de pagamento de prêmios, a colaborador ou grupo de colaboradores, por desempenho superior ao esperado.
Além disso, o pagamento de prêmios, ajuda de custo, auxílio-alimentação, diárias para viagens e abonos não integram o salário do colaborador, mesmo que pagos habitualmente. Sendo assim, eles não serão base para incidência de encargos trabalhistas ou previdenciários e não comporão 13º salário, férias e 1/3 de férias, conforme o §2º Art. 457.
Férias
Outra mudança significativa na relação colaborador e empregador é a previsão de concessão de férias em até três períodos, desde que haja a concordância do colaborador. A condição é que não sejam concedidas férias em períodos inferiores a cinco dias corridos e um deles, obrigatoriamente, deverá ter no mínimo 14 dias(§1º Art. 134). A vedação para o disposto é que o início das férias não poderá ser no período de 2 dias antes de feriado ou repouso semanal remunerado.
No próximo artigo traremos mais alterações vigentes na CLT, tais como o fim do imposto sindical obrigatório, negociado versus legislado, tempo de serviço, teletrabalho (home-office) e proteção à maternidade, entre outros. ■
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* Revisão: Maíra Stanganelli / CMKT Leme
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Marcia Vespa apresenta a relação entre Liderança e Cultura organizacional
por Marcia Vespa | 8/10/2017
▶ Discutirei neste artigo um poderoso fator de coordenação que impacta na gestão dos ativos de uma empresa: a Cultura Organizacional. Para inspirar as ideias que vou apresentar neste artigo, aproveitei uma afirmação do guru Peter Drucker. Segundo ele, a Cultura Organizacional pode acabar com qualquer estratégia. Deu para sentir o impacto do que foi dito e de como o fator “Cultura” possui influência direta na vida ou mesmo na extinção de uma empresa?
Pois bem, reflitamos: por que a Cultura Organizacional possui tanta relevância no campo corporativo?
• Primeiro: porque é através dela que se identifica o DNA da empresa.
• Segundo: observamos a forma como a Cultura se posiciona sobre determinados assuntos.
• Terceiro: notamos sua influência direta em relação aos Valores, à Visão e à Missão que dão sustentação à gestão de uma instituição seja esta privada ou pública.
Outro ponto a ser considerado: a Cultura é a vantagem competitiva mais importante de uma empresa, uma vez que a partir dela são determinadas as diretrizes que fazem as pessoas irem para “direita” ou para a “esquerda”, gerando a alta performance ou mesmo a queda de desempenho dos talentos, mesmo aqueles considerados mais promissores. Afinal, por que pode acontecer essa balança de resultados positivos ou negativos a partir da Cultura?
A Cultura Organizacional exerce impacto direto na motivação, no engajamento e na entrega dos colaboradores. Isso mesmo! Por essa razão é que ouvimos falar tanto sobre Culturas Vencedoras – que surgem a partir do momento em que existe a presença de uma estrutura estabelecida e que alcança todos os níveis hierárquicos, sendo transmitida através de uma linguagem acessível àqueles que a recebem.
CULTURA DESMISTIFICADA
Quando você fala sobre Cultura Organizacional é preciso ter em mente que esta não surge por acaso, tampouco é fruto da vontade de um único indivíduo. Ela se desenvolve a partir da visão de negócios da alta direção e das práticas que são adotadas para gerir os procedimentos organizacionais. Consequentemente, torna-se um processo de aprendizado que passa a ser compartilhado por aqueles que integram a empresa.
E tem mais: é importante salientarmos que as Culturas que servem de base para uma gestão competitiva nunca, em tempo algum, se sustentarão a partir de uma gestão imposta, que valorize crenças absolutistas ou que abrace aquele velho jargão “Isso sempre foi feito assim, não precisa ser mudado”. Em outras palavras: em uma empresa onde não há espaço para os Processos de Mudanças, inexistirá uma gestão competitiva porque não se pode impor uma vontade “soberana” para as pessoas, já que essas pensam e têm capacidade para gerar melhorias a partir do que é novo e desafiador.
OS DISSEMINADORES DA CULTURA
Justamente por ser tão provocante é que a Cultura precisa ter à frente alguém que consiga mantê-la viva, disseminá-la a todos que integram o capital intelectual de uma corporação. Estou falando do líder. Mais uma vez a liderança entra em ação como agente protagonista da história. Cabe aqui uma ressalva: os líderes são responsáveis tanto pelo desenvolvimento quanto pela disseminação da Cultura. Logicamente, a liderança pode e deve receber o respaldo necessário da área de Recursos Humanos para realizar seu trabalho. Porém, é o líder que vai ”encarar” o desafio de ser o agente disseminador da Cultura. Isso porque, além de encontrar-se na posição de porta-voz oficial da alta direção, a liderança conhece as aspirações dos liderados, bem como as lacunas existentes, para que esses profissionais consigam assimilar corretamente a essência da Cultura e colocá-la em prática, em cada uma das atividades laborais diárias.
A proximidade entre a liderança e a Cultura é expressiva, porque é o líder quem desenha o percurso de qualquer processo de mudanças. E a Cultura não é estática. Ou seja, quando ele transmite bem o que precisa chegar à equipe, a tendência é que a empresa obtenha êxito no que foi estabelecido. Do contrário, o caos poderá se instalar e os profissionais passarão a atuar de maneira desordenada, caminhando em divergência aos objetivos que precisam ser conquistados.
Depois de ler este artigo convido você, leitor, a pensar como está a Cultura da sua empresa e o que pode ser feito para que seja fortalecida. Boa sorte e conte conosco. ■
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Marcia Vespa apresenta os conceitos de Líder-Coach e mostra porque tornar-se um pode ser a escolha mais importante da sua carreira.
por Marcia Vespa | 8/9/2017
▶ Muito se fala sobre o processo de coaching, mas o que poucos sabem é que sua origem começou há muito tempo e nem sempre se apresentou no formato que vemos no atual campo corporativo. Para você ter uma ideia, a palavra Coaching, que traduzida do inglês significa “treinamento”, foi usada pela primeira vez na cidade de Kócs, na Hungria, para designar as carruagens da época. Mas somente em 1830 o termo Coach foi usado pela Universidade de Oxford, na Inglaterra, como sinônimo de “tutor particular”, ou seja, aquele que preparava os estudantes para as provas.
Do século 19 para cá, muita coisa mudou. A prática do Coaching – como a concebemos na atualidade – começou a ganhar espaço quando as empresas tomaram uma postura diferenciada e compreenderam a relevância das pessoas para os resultados do negócio. Deu-se, então, uma grande guinada nas instituições: as máquinas, que eram consideradas o bem mais valioso das organizações, perderam espaço. Das cinzas, como uma Fênix, a valorização do capital humano passou alçar voo. Ufa! Que alívio!
Outras mudanças acompanharam a humanidade. Uma delas foi a Globalização – que veio para quebrar barreiras culturais e tecnológicas, aumentando o grau de concorrência tanto para as empresas quanto para o próprio ser humano em sua individualidade. Resultado: tornou-se imprescindível, tanto para pessoas físicas quanto jurídicas, reconhecer que o investimento contínuo no desenvolvimento de competências havia se tornado um fator de sobrevivência para tudo e para todos.
LÍDERES EM DESTAQUE – Por que estamos falando sobre isso? Porque isso impactou na forma de gerir as pessoas dentro das empresas, e fez com que somente os líderes mais eficazes conseguissem destaque no mercado. Já os gestores que não acompanharam as mudanças tornaram-se um “peso”, um verdadeiro fardo para as companhias e perderam seus espaços. Os líderes que sobressaíram, por outro lado, viram-se diante da necessidade de adotar uma postura diferenciada: mais do que chefes democráticos, passaram a ser agentes mobilizadores, preocupando-se em formar novos líderes e focando-se no crescimento de cada membro do seu time.
SURGE O LÍDER-COACH – É nesse momento que nasce o personagem do Líder-Coach. O próprio Jack Welch, ex-CEO da General Electric e uma das lideranças mais admiradas do mundo, chegou a comentar sobre a importância dos líderes corporativos apresentarem um diferencial competitivo.
Ele afirmou: “No futuro todos os líderes serão coaches. Quem não desenvolver essa habilidade, automaticamente será descartado pelo mercado”.
Esse alerta, vindo de alguém tão expressivo não pode passar despercebido. Mas, como esse Líder-Coach comporta-se no dia a dia? Em sua essência, o Líder-Coach surgiu para liberar o potencial humano através do método investigativo, utilizado no Processo de Coaching. Na prática, sabemos que o Coaching sempre está voltado à ação e, por isso, tira o indivíduo da zona de conforto. O coach trabalha focando-se no presente para o futuro, estimulando o desenvolvimento de competências por meio de ferramentas e conhecimentos, até que o coachee (quem recebe o Coaching) esteja aberto para a expansão e atinja suas metas. E o Coaching vai mais além: permite que o indivíduo descubra suas potencialidades e, ao mesmo tempo, identifique suas fragilidades, valendo-se sempre do Feedback para que o processo tenha êxito e não se torne uma frustração do amanhã. É dessa forma que o Líder-Coach atua: respeitando as individualidades dos liderados e direcionando ações para que o potencial humano flua dia a dia, em um processo natural e nunca de maneira forçosa. Para realizar seu trabalho, o Líder-Coach não pode abrir mão do Feedback. Afinal, por meio desse recurso ele consegue motivar os liderados, apresentando os pontos fortes e as competências que precisam ser trabalhadas, a fim de que seja alcançada a alta performance.
Diante da Tomada de Decisão, o Líder-Coach não se intimida. Pelo contrário, ele toma uma postura assertiva, sem deixar abalar-se por fatores estressantes que venham a comprometer sua postura. Quando sente dificuldade diante de uma situação, sabe ouvir aqueles que estão ao seu lado para que seu posicionamento tenha ainda mais respaldo.
UM VISIONÁRIO – Na perspectiva visionária, o Líder-Coach também trabalha para fortalecer os relacionamentos entre os colaboradores que integram seu time. Nesse sentido, ele estimula o respeito entre as pessoas, elevando a consciência do espírito de equipe, fazendo com que todos trabalhem de forma convergente e atinjam não apenas os objetivos corporativos, mas se sintam parte valiosa do universo em que estão inseridos. Quando as pessoas passam a ter o sentimento de pertencimento e de valorização em relação ao negócio, os resultados são benéficos para todas as partes.
Agora que você está mais familiarizado com o conceito de Líder-Coach, o que me diz em se tornar um? Talvez seja a escolha mais importante da sua vida, quando realmente entender o impacto de agir em comunhão com um propósito no mundo. Quer saber qual o primeiro passo para esse desafio? Em breve contarei um pouco mais. ■
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Benefícios é uma ferramenta estratégica de Gestão de Pessoas. Já a Gestão Estratégica de Benefícios é uma contribuição equilibrada de diferentes formas de salário indireto, sendo um dos meios para a qualidade de vida no trabalho, que deve estar atrelada ao objetivo estratégico da organização .
por Jorgete Lemos | 20/1/2016
▶ O que a maioria das empresas recebe como solução são os planos tradicionais, pensados por RH, sem o envolvimento dos usuários e empregados e tendo como parâmetros as práticas de mercado, do segmento de negócio em que atua, além do cumprimento às exigências legais e decorrentes de acordos ou convenções coletivas.
Este modelo não dá o retorno tangível que a empresa patrocinadora da política de benefícios mereceria ter, pois o plano não está focado no negócio, nos seus objetivos e estratégias.
A PERGUNTA FUNDAMENTAL SOBRE PLANO DE BENEFÍCIOS QUE DEVE SER RESPONDIDA
Falta realinhar esta política partindo da indagação: em que os benefícios podem e devem ajudar para aprimorar ou promover os fatores críticos de sucesso da empresa? E as respostas estão lá na análise do ambiente.
Plano de benefícios gerador de despesas, com retorno abaixo do esperado aos investimentos feitos pela organização provoca usuários insatisfeitos. Motivos da insatisfação: o plano não representa seus usuários, pois não foi idealizado a partir de suas necessidades mas, sim, de um ideal pensado para o coletivo.
A força de trabalho atual, jovens da Geração Y, escolhe uma empresa que lhe acene com salários e benefícios adequados ao seu cargo, que ofereçam: crescimento profissional, qualidade de vida, apoio a cursos de outros idiomas, pós-graduação, projetos desafiadores, carreira internacional, flexibilidade de horário. Enfim, que atendam às necessidades de autorrealização, necessidades motivacionais, que dependem da qualidade da gestão muito mais do que dos benefícios concedidos tradicionalmente.
Surgem as alternativas de benefícios mais arrojadas, tais como as praticadas pelas Melhores Empresas para Trabalhar, que inovam e encantam porque os administradores do plano de benefícios na empresa escutam os usuários, colocam-se no lugar deles, para entender suas expectativas.
O Plano de Benefícios é a SEGUNDA MAIOR DESPESA
com pessoas, atrás apenas de salários e encargos,
representando grande fatia da folha de pagamento, de
20 a 50%
Empresas que adotam Benefícios que favoreçam o equilíbrio entre o tempo de trabalho e a vida pessoal são referências e ganham destaque ao lado de práticas que apoiam a mãe trabalhadora, principalmente no período pós-parto e que estendam esse apoio aos homens, quando pais, que privilegiam subsídios para ações de desenvolvimento e não só para o treinamento.
Pequenas mudanças, mas que provocam impacto a médio e longo prazo, como o prazer de administrar seu horário de trabalho para conciliar com compromissos pessoais e familiares, prolongar o final de semana ou simplesmente escolher onde trabalhar, pois a empresa é o local da entrega e não necessariamente o da operacionalização, são destaques e compõem a cesta dos benefícios intangíveis.
Mas, para que o Plano de Benefícios interaja sinergicamente com os demais processos da organização, é preciso conhecer a cultura organizacional, sua disponibilidade financeira e, acima de tudo, a estratégia adotada para o negócio, até que seja possível adotar alternativas mais arrojadas de Flexibilização do Plano de Benefícios.
Se você deseja se aprofundar neste conteúdo, implantar ou revisar o Plano de Benefícios de sua organização, preparamos uma capacitação exclusiva sobre o tema. Veja mais neste link aqui: Gestão Estratégica de Benefícios Corporativos. ■
▶ Ao longo dos anos de implantação de Gestão do Clima Organizacional, a Leme Consultoria identificou as dificuldades que os RHs têm na aplicação da Pesquisa de Clima. Dificuldades nascidas por, talvez, não conhecerem todas as etapas e meandros pelos quais se deve percorrer para o sucesso do Projeto, as quais pretendo elencar abaixo. Entre as principais etapas envolvidas estão:
Etapa 1 – Identifique os objetivos da Pesquisa de Clima
Para aplicação na sua empresa é crucial que você, RH, saiba os objetivos do trabalho, ou seja, o que a empresa quer saber e o que será feito com os resultados obtidos.
Etapa 2 – Planeje o Projeto
Elabore o Planejamento das etapas do início ao fim, por meio do cronograma das ações que serão executadas ao longo dos meses que antecedem a pesquisa e posteriormente também, já que ao final da pesquisa se faz necessário a elaboração do Plano de Ação.
Etapa 3 – Elabore a Comunicação Interna
Invista nas ferramentas de comunicação na sua empresa, afinal o sucesso da Pesquisa de Clima depende 100% dos colaboradores. Informe quais são os objetivos e os benefícios que o Projeto trará para a sua empresa. E lembre-se: não estipule prazos longos e nem aqueles que não podem ser cumpridos. Com uma comunicação efetiva, você consegue os resultados necessários.
Etapa 4 – Defina e Estruture o Questionário
Identifique quais são as questões relevantes para sua empresa na estruturação do questionário com base nas informações dos objetivos traçados, ou seja, o que a empresa quer saber! Não elabore questões que não serão aproveitadas ou questões vazias. Tome cuidado: a pesquisa não deve ser longa demais, pois perder o foco. Atenção!
Etapa 5 – Aplique a Pesquisa
Informe aos colaboradores antecipadamente qual é a data da realização da Pesquisa, para que todos consigam se programar. Deixe-os seguros quanto ao sigilo das informações. É importante que os colaboradores estejam à vontade para responder a pesquisa, uma vez que quanto mais tranquilos estiverem mais informações assertivas comporão os resultados, tenha sido a pesquisa aplicada via formulário em papel ou on-line.
Etapa 6 – Defina a parametrização ou critérios para tabulação
Como você deseja obter os dados da Pesquisa? Com cortes por áreas da empresa? Ou por idade dos colaboradores? Nesta etapa você define como será tabulada a Pesquisa.
Etapa 7 – Tabule a pesquisa
Ao encerrar a Pesquisa de Clima, não demore para tabular os dados! O projeto pode ser “esquecido” pelos colaboradores. Tabule as informações e identifique os acertos e/ou erros cometidos pela Administração da sua empresa. Existem Consultorias especializadas em Pesquisa de Clima que podem auxiliar desde o início da implantação do projeto.
Etapa 8 – Apresente a Pesquisa para Alta Administração
Informe à Alta Administração aos resultados obtidos na Pesquisa de Clima, para que eles tenham ciência do esperado pelos colaboradores da empresa. Transforme estes dados coletados em informações reais!
Etapa 9 – Divulgue os Resultados
Jamais realize uma Pesquisa de Clima e a “engavete”. Isso é frustrante para o participante! Não esconda nem faça uma maquiagem nos resultados obtidos com a Pesquisa, mesmo que não sejam os mais esperados. Estas informações podem ser a chave do sucesso da sua empresa!
Etapa 10 – Elabore o Plano de Ação
Com os resultados da Pesquisa divulgados, nada irá adiantar todo o trabalho se os colaboradores não compreenderem que o trabalho visa ações que melhorem os aspectos desfavoráveis e a manutenção dos pontos positivos diagnosticados. Elabore, então, o Plano de Ação e valide junto à Alta Administração da sua empresa, afinal você precisa do apoio e aprovação destes para sua aplicação. ■
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A Gestão por Competências como base para a formação de Líderes mais atuantes
por Euclides Braga Junior | 15/6/2015
▶ Não é de hoje que estes dois temas são recorrentes nas conversas entre gestores e profissionais de RH, tanto em instituições públicas quanto em empresas privadas. Outra questão bastante conhecida está relacionada aos níveis de insatisfação dos colaboradores e servidores nos quesitos “liderança” e “comunicação”. A falta destas engrenagens têm sido um problema constante em instituições de natureza, portes e segmentos distintos.
Tenho vivenciado situações diversas em empresas por todo o país e, na maioria absoluta dos cenários, as queixas são muito semelhantes: gestores não absorvem (e tampouco repassam) as diretrizes e a cultura estratégica almejada; gestores atuando como executores; liderados atuando sem um rumo definido e sem um alinhamento estratégico para suas ações. Enfim, temos um verdadeiro abismo entre a alta administração e sua base operacional.
Diante deste imbróglio, não podemos apenas atribuir a responsabilidade do caos aos gestores. Cabe a eles, sim, propiciar um ambiente que impulsione a mudança. No entanto (e por incrível que pareça), muito desta problemática ocorre por conta do processo educacional nacional. Ao contrário dos modelos europeu e americano, por exemplo, não fomos preparados para liderar. Fomos preparados para simplesmente absorver respostas recebidas e não buscá-las. Nos falta desde os primeiros anos de formação o estímulo a esta ‘agressividade’ de sobrevivência (leia-se agressividade como inquietação, energia, curiosidade constante, busca incessante por respostas). Quero dizer, com isso, que fomos preparados para sermos liderados e qualquer ponto fora da curva depende tão somente de alguns talentos que surgem aleatoriamente, os chamados ‘gênios’. Ocorre que o mercado não pode depender do acaso.
Pode parecer sem lógica, mas trata-se uma afirmação 100% verdadeira. Enquanto em outros países os alunos e profissionais são preparados para serem os primeiros – e, para isso, uma dose bastante recheada de liderança se faz necessária -, aqui no Brasil nós somos, no máximo, preparados para trabalhar em equipe – pois o time é mais importante do que o indivíduo.
O grupo é considerado mais importante do que o indivíduo e não há problema nisso. No entanto… o quanto este pensamento único, ao longo do tempo e dos anos, não inibe nossa capacidade de liderar? O quanto deste pensamento não boicota nossa capacidade de atuar como líderes, colocando-nos na operação e, desta forma, assumimos o papel de executores e não de responsáveis pelo direcionamento de nossas equipes?
E o que fazer quando esses estudantes tornam-se profissionais? Quero dizer, como a organização pode potencializar o líder que há dentro de cada um? Percebo que esta é uma problemática que, para ser solucionada, precisa ter o envolvimento de duas esferas: escolas e empresas. As escolas, como responsáveis pela gestão de um ambiente acadêmico de desenvolvimento, precisam estruturar sua formação com base em cenários cada vez mais próximos a realidade do mundo corporativo. Confesso que ainda percebo, inclusive em cursos de especialização/pós-graduação, uma formação baseada em discussões extremamente teóricas. As empresas, por sua vez, precisam trazer mais teoria para seu ambiente prático. A gestão de mudanças ainda é um paradigma difícil de ser implementado. Diante deste cenário os procedimentos e processos, formas de execução e até as decisões ainda acontecem com base em moldes antigos, pois foram moldes de sucesso no passado.
Sucesso passado não é garantia de sucesso futuro
Outra ação importante para solucionar a questão é a implantação de um modelo de gestão de pessoas como base em dois princípios essenciais: competências e desempenho. Trata-se da conhecida Gestão do Desempenho com foco em Competências. Quando devidamente estruturado, esse modelo oferece entre suas soluções um ganho de grande valor aos gestores, conhecido como descritivo de função. Neste documento, os líderes têm de maneira formal as expectativas sobre seu trabalho e o utilizarão como um direcionador e até mesmo um lembrete para suas ações. Cabe ressaltar que este documento não servirá apenas para gestores, mas para os liderados também.
É importante nessa construção que se defina qual a essência do modelo de gestão desejado para cada instituição. Falo sobre a definição de um DNA de Gestão. Obviamente, há muitos aspectos comuns a serem tratados na liderança, como por exemplo a tomada de decisões, a delegação e o acompanhamento das tarefas, a descentralização de rotinas e a aplicação da cultura de feedback, entre outros. Todavia, há questões que são particulares a cada realidade institucional, ou seja, o “jeitão de ser” de cada instituição determinará qual a essência de atuação do líder.
Desta forma, as lideranças incorporarão o norte que lhes foi atribuído. Sabemos que se trata de uma mudança de cultura, pois como seres humanos que somos e detentores de mecanismos de defesa poderosíssimos, nossa tendência natural é retornar à operação na primeira dificuldade, pois lá nos sentimos mais confortáveis.
Em paralelo à Gestão por Competências e seus respectivos direcionamentos, a formação de líderes – principalmente em ambiente de educação continuada – traz à tona os requisitos a serem explorados e aflorados em nossos gestores. Ações como coaching e assessment dão ainda mais solidez a este desenvolvimento, se bem aplicadas dentro de um conjunto de ações e metodologias coesas de gestão de competências e educação corporativa.
Se os líderes de sua empresa e suas respectivas equipes estão atuando apenas como “tarefeiros” ou até mesmo como bombeiros apagadores de incêndios… é hora de rever a estratégia. ■
– A permissão do trabalho de gestantes em atividade insalubre de grau mínimo ou médio, a não ser que esta apresente um atestado médico recomendando o afastamento, é, sem dúvidas, um dos pontos mais impactantes da reforma trabalhista.
A reforma trabalhista prevê uma nova forma de contratação para colaboradores que não atuam continuamente na empresa, possibilitando a contratação por períodos determinados com alternância de prestação de serviço e inatividade – Artigo 443, §3º – desde que o empregador informe qual será a jornada com pelo menos 3 dias corridos de antecedência e o colaborador aceite. Em caso de não manifestação do colaborador, é presumida a recusa.
A Reforma Trabalhista manteve todos os requisitos de equiparação salarial previstos no § 1º do artigo 461 e ainda incluiu um novo: a diferença de tempo na função não poderá ser superior a quatro anos. Além desse novo requisito, a previsão disposta no artigo 461 incluiu a obrigatoriedade de os colaboradores trabalharem no mesmo estabelecimento para que seja possível a concessão de equiparação, ou seja, o fato de trabalharem para a mesma empresa não configura equiparação. Para fazer jus ao direito, existe a necessidade de ser no mesmo estabelecimento empresarial. Outra novidade é a inclusão de multa no caso de discriminação por sexo ou etnia, além do pagamento das devidas diferenças salariais. 
Uma grande mudança com a reforma trabalhista – e um alívio para o departamento de recursos humanos – é que, a partir de agora, não há necessidade de formalidades e burocracias para criação de um 
Outra mudança significativa na relação colaborador e empregador é a previsão de concessão de férias em até três períodos, desde que haja a concordância do colaborador. A condição é que não sejam concedidas férias em períodos inferiores a cinco dias corridos e um deles, obrigatoriamente, deverá ter no mínimo 14 dias(§1º Art. 134). A vedação para o disposto é que o início das férias não poderá ser no período de 2 dias antes de feriado ou repouso semanal remunerado. 
▶ Discutirei neste artigo um poderoso fator de coordenação que impacta na gestão dos ativos de uma empresa: a Cultura Organizacional. Para inspirar as ideias que vou apresentar neste artigo, aproveitei uma afirmação do guru Peter Drucker. Segundo ele, a Cultura Organizacional pode acabar com qualquer estratégia. Deu para sentir o impacto do que foi dito e de como o fator “Cultura” possui influência direta na vida ou mesmo na extinção de uma empresa?
▶ O que a maioria das empresas recebe como solução são os planos tradicionais, pensados por RH, sem o envolvimento dos usuários e empregados e tendo como parâmetros as práticas de mercado, do segmento de negócio em que atua, além do cumprimento às exigências legais e decorrentes de acordos ou convenções coletivas. 
▶ Ao longo dos anos de implantação de Gestão do Clima Organizacional, a Leme Consultoria identificou as dificuldades que os RHs têm na aplicação da Pesquisa de Clima. Dificuldades nascidas por, talvez, não conhecerem todas as etapas e meandros pelos quais se deve percorrer para o sucesso do Projeto, as quais pretendo elencar abaixo. Entre as principais etapas envolvidas estão:
▶ Não é de hoje que estes dois temas são recorrentes nas conversas entre gestores e profissionais de RH, tanto em instituições públicas quanto em empresas privadas. Outra questão bastante conhecida está relacionada aos níveis de insatisfação dos colaboradores e servidores nos quesitos “liderança” e “comunicação”. A falta destas engrenagens têm sido um problema constante em instituições de natureza, portes e segmentos distintos.