Organizações enfrentam o desafio de alavancar resultados e manter uma posição estrategicamente competitiva.
por Caroline Tomazini Redivo | 7/7/2015 [atualizado em: 12/9/2018]
▶ Nos últimos 10 anos, os investimentos realizados na área de Recursos Humanos ampliaram-se drasticamente, tanto no cenário privado quanto no cenário público.
Partindo de um breve resgate histórico podemos dizer que, por volta dos anos 70, o departamento pessoal nada mais era que um fator meramente de produção com uma visão mecanicista, sistemática e metódica dos processos de trabalho. Não havia esforços no sentido de treinar, capacitar e garantir que os profissionais aprimorassem seus conhecimentos e habilidades para que os objetivos fossem comuns e os resultados expressivos. Os profissionais eram meros empregados onde prevalecia a palavra final do chefe e os processos de trabalho eram centralizados.
No início dos anos 90, este cenário passou a ter outras características e, a partir daí, muitas teorias organizacionais começaram a aparecer, como por exemplo a gestão estratégica de pessoas, a gestão por competências e a gestão da qualidade organizacional. Neste novo desenho, as organizações iniciaram um processo de mudança que possibilitou a visualização mais clara de seus recursos para o aprimoramento e desenvolvimento das pessoas. Para tanto, a área de Recursos Humanos passou a ser composta por equipes multidisciplinares que passaram a atuar de forma mais estratégica, onde a transformação e o progresso passaram a ser o foco principal.
No setor privado, os profissionais passaram a ser chamados de colaboradores, no setor público de servidores e os chefes passaram a ser chamados de gestores ou líderes. Essas mudanças vão muito além da mera nomenclatura e refletem uma transformação no paradigma da produtividade: os profissionais passaram a ter mais envolvimento em ações e decisões sobre suas atividades e esta descentralização tem sido bem aceita pelas pessoas dentro e fora das organizações desde então.
Nos anos 2000, a gestão estratégica de pessoas ganhou ainda mais força. Em função dos resultados, as organizações começaram a rever seus posicionamentos e realizar as mudanças necessárias para construir um cenário proativo. As potencialidades das pessoas passaram a ficar mais em evidência, protagonizando o posicionamento da situação organizacional. A gestão de pessoas passa a visar a valorização dos profissionais e do ser humano como seu maior patrimônio, diferentemente do antigo modelo de administração de pessoal que visava atender apenas questões burocráticas relacionadas às pessoas.
Em pesquisa realizada em 2014/2015 pela FIA, a média de retorno sobre os investimentos das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil foi mais de 45% superior ao retorno de investimentos das demais empresas.
O que isso nos mostra? Que uma gestão de pessoas bem estruturada literalmente gera mais resultados. A renovação do modelo de gestão estratégica de pessoas ocorreu em consequência da complexidade do mundo em que vivemos e da crescente competitividade entre as organizações – algo positivo no ponto de vista da gestão de pessoas, pois isso faz com que as organizações se esforcem para serem melhores e nisso todos ganham.
Não se pode deixar de destacar a importância da gestão por competências nos dias atuais. Esta consolidou-se como uma ferramenta importante e indispensável para o alinhamento entre pessoas e organização, fato que endossa a constante e inevitável evolução das organizações em um mercado cada vez mais acelarado e volátil. Por isso, a área de Recursos Humanos necessita realizar as manutenções e manter a atenção no processo como um todo, em alinhamento com as melhores práticas em Gestão de Pessoas e as expectativas da Alta Administração, para que o trabalho realizado não seja perdido ou não ocorra retrocesso em tudo que foi construído.
É fato: organizações de grande sucesso têm em seus bastidores profissionais produtivos, satisfeitos e felizes, para além do discurso de responsabilidade social. É uma questão de metas, de sustentabilidade e de resultados, um processo continuo de evolução e de busca por soluções cada vez mais adaptadas ao contexto e a realidade do mundo moderno. Por isso, se há uma fórmula, podemos afirmar com segurança que ela passa necessariamente pelo quadro da força de trabalho – a grande chave para organizações cada dia mais competitivas em seu seguimento.■
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Este artigo está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em https://www.lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
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Cadê o RH que estava aqui? Sumiu?
Ram Charan, um dos maiores gurus de gestão da atualidade, recentemente disse que o clássico departamento de RH deve ser extinto pois emperra o negócio com processos ineficientes. E agora?
por Fernando Battestin | 09/10/2015
▶ As organizações se preocupam cada vez mais em formar líderes que façam a Gestão de Pessoas, que saibam atrair, desenvolver e reter talentos. Nesse cenário é natural que o RH clássico perca espaço, ou seja, o RH precisa se transformar para lidar com as necessidades presentes e futuras das organizações, e não sumir definitivamente. Particularmente, vejo cada vez mais a necessidade de o profissional de RH se tornar um consultor para tomadas de decisão que envolvam pessoas, deixando de lado as questões operacionais do RH.
Neste caminho o RH se estrutura para atuar como Business Partner – o Consultor interno de RH, que já é algo que vem sendo falado há algum tempo no mundo corporativo. Porém, poucas empresas adotam essa prática. Conheço empresas que transformaram o Analista de RH Sênior; na prática, esse profissional se torna um analista de luxo que pensa que é BP, mas não age como BP – ou porque não está preparado tecnicamente para essa atuação, ou porque a alta direção não sabe ao certo qual é esse papel, e por isso sabota qualquer possibilidade de boa intenção deste analista.
Vale ressaltar que nós, profissionais de RH, somos culpados por isso, uma vez que a alta direção não tem a obrigação de saber o que é um BP e como ele atua. A preocupação deles é trazer caixa para empresa e cuidar da margem, visando resultados. No caso de instituições públicas, a preocupação é com a celeridade e o cuidado com o cliente externo. Cabe a nós vender isso – e vender bem – convencendo-os da importância deste modelo para o futuro do negócio, mostrando os resultados que podem ser conquistados.
Mas você deve estar se perguntando:
“Prof. Fernando, quem vai fazer os processos do RH no dia a dia? Quem vai recrutar, selecionar, treinar etc?”
Eu respondo com toda a certeza que em um futuro bem próximo serão os gestores – afinal, estamos formando-os para isso também. Conheço organizações que nunca tiveram RH e são excelentes em seu ambiente e nos negócios: os gestores tomaram esse papel para si e recrutam, selecionam, treinam e fazem os demais processos de RH – com o apoio deste novo RH representado pelo BP, que usa serviços externos de consultorias para operacionalizar os processos para o gestor, entrando apenas na fase decisória do processo. Desta forma, esse novo RH tem tempo para se preocupar com aquilo que é estratégico no dia a dia, com o que é crucialmente importante.
Talvez essa leitura cause algum desconforto. Se você é um profissional de RH, sugiro que não apenas questione o futuro de sua profissão: aja. Especialize-se para se tornar um B.P., um parceiro de negócios.
Se for um gestor, não tome a responsabilidade sozinho: tenha o apoio desde BP. Aprenda sobre os processos de RH para saber fazer, busque isso como formação básica.
É bom começar a se “coçar” e pensar em acompanhar as tendências do mercado.
Finalizo com uma pergunta: O que você vai fazer para se adaptar e fazer mais com menos, melhor, mais rápido, diferente e sustentável nessa nova era para o RH?
Não perca tempo – transforme-se. ■
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▪ Treinamentos para profissionais de RH
Muitos elementos tidos como motivadores no passado precisam ganhar doses de inovação, pois já não mobilizam pessoas na busca de resultados sustentáveis. Confira quatro passos para engajar seus colaboradores.
por Marcia Vespa | 10/2015
▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.
Normalmente, ao explorarem as necessidades e anseios, gestores atrelam a motivação ao comprometimento e comprometimento a um sentimento de propriedade. Explorando um pouco mais, o sentimento de propriedade à proatividade e, por fim, a proatividade ao “fazer rápido”.
Muito bem. Estamos frente a frente com um grande engodo. Aqui começa a tragicomédia do homem: o mito e a versão simplificada nas organizações de que ser proativo é fazer rápido e do jeito certo – sendo o “certo” o jeito do chefe.
Aí começamos a entender porque os colaboradores não se sentem responsáveis pelos resultados da organização. Respeitando as particularidades de cada corporação – e sem querer transformar exceções em regras, como temos observado tão frequentemente em artigos e publicações – a minha experiência aponta para alguns fatores universais, e é sobre eles que me proponho a discutir.
Equipes se tornam motivadas quando há uma clara conexão emocional entre objetivos pessoais e objetivos organizacionais
Como você quer engajar pessoas se não sabe se elas são engajáveis? Por quanto tempo? A qual preço?
A vida sempre será resultado de nossas decisões e não das condições. Joguemos por terra o estigma de que pessoas não gostam de mudanças. O que as pessoas não esperam é serem forçadas a mudar. Se uma vida inteira é pouco para fazermos tudo que temos condições de fazer, imagine fazer aquilo que contraria o próprio perfil.
Primeira condição para manter equipes motivadas:
Ter as pessoas certas nos lugares certos.
O contrário é sempre um perde-perde em longo prazo.Outro elemento importante de discussão é a ilusão que os gestores têm de que seus liderados sabem o que se espera delas. Talvez sim, talvez não. Depende de quem disse, como disse e como exemplifica isso nas condutas no dia a dia. Discurso incoerente com a prática gera desconfiança.
A eficiência, a sabedoria e o talento da equipe são amaldiçoadamente desperdiçados, a não ser que a equipe tenha alguma informação sobre seu rumo e como contribuirá para as estratégias globais da organização.
As empresas precisam traduzir as estratégias do negócio na função. Não acho que um descritivo de cargo seja suficiente para provocar esse alinhamento entre pessoas e negócios, mas é uma ferramenta que não deveria ser menosprezada simplesmente por estarmos vivendo um outro paradigma que não o do controle.
Todos temos potencial para alguma coisa. Se você, empresário ou gestor, for capaz de identificar pessoas que têm o perfil para a função e que vão fazer o que gostam… Elas virarão “super-homens”. Não há como ser diferente. A partir de agora você não mais se surpreenderá quando ler trajetórias de pessoas comuns que se tornaram um sucesso.
Pode ter certeza: alguém contribuiu para ela chegar lá, compatibilizando perfil com valores. Integre comportamentos e valores e você terá uma visão complementar para a tomada de decisão. E, claro, pare de fazer “experiências” com gente. Além se submeter um bom técnico a um nível de incompetência desnecessariamente ao promovê-lo inadvertidamente a cargos de liderança, você se frustrará ao enxergar os seus maus resultados afetando diretamente o negócio. Pense mais a longo prazo.
A decisão antecede a ação. Não tente mudar a essência de uma pessoa. Isso é altamente desmotivador.
Portanto, a segunda condição para manter equipes motivadas:
Traduzir as estratégias de negócio na função e criar em equipe uma visão de área, um propósito que se conecte com as áreas interdependentes e, que seja claro e envolvente.
Sem visão a equipe não tem razão para existir.
Você se surpreenderá ao ver as pessoas oferecendo os seus melhores esforços.
Penso que uma pessoa não é somente os resultados que apresenta. De qualquer maneira, um profissional será medido pelo seu desempenho. Entendo desempenho como a força de quatro fatores: comportamentos que levarão a empresa a atingir sua visão, capacidade técnica para vislumbrar a excelência de seus feitos e inovar, a complexidade da função (se estratégica ou tática – ambas importantes) e os Resultados, a entrega do colaborador.
Sou favorável à implantação de sistemas de gestão de desempenho que diferenciem pessoas nos quatro elementos acima. E sou favorável também à adoção de critérios de diferenciação claros, compreensíveis por todos, compactuados, inspiradores e desafiadores.
Vitoriosos querem vencer. Vitoriosos precisam ser vistos e reconhecidos. Se uma gestão de desempenho vier atrelada à remuneração estratégica, sem dúvida será uma excelente forma de descobrir, corrigir, valorizar e reter talentos. Mas, atenção: não confunda diferenciação com competição, tirania e comportamento de multidão.
Você pode e deve implantar uma remuneração estratégica, oferecendo ganhos aos melhores, e acreditar que todos podem chegar lá. Esse negócio de parte dos lucros a 25% do quadro é no mínimo um desrespeito ao todo. Você pode até concluir que apenas 25% são merecedores de um reconhecimento, mas definir antecipadamente que 75% serão perdedores é declarar que a formação de equipes não é vantajosa, desejável ou atingível!
O desempenho deve exigir que haja ganhos para todas as partes conforme suas entregas. Os ganhos precisam ser pensados nos termos da organização.
Isso nos leva à terceira maneira de motivar pessoas:
Criar elementos de diferenciação e de recompensar as diferenças. Resultados superiores dependem de uma disciplina chamada execução.
Dê foco e reconheça a execução.Precisamos entender que pessoas e equipes não nascem prontas e preparadas para enfrentar com inteligência todo e qualquer desafio. Não é como se a empresa fosse um ser estático e previsível. Cada vez que uma pessoa assume novos desafios seu nível de maturidade cai diante do novo, até que o crescimento e evolução sejam construídos.
É um processo, não um treinamento pontual. Não se pode esperar que pessoas e equipes batam recordes de excelência se as competências necessárias ainda não foram desenvolvidas. Quanto maior a exigência da equipe em termos de resultados, maior deve ser o foco no seu desenvolvimento.
Um quarto caminho lucrativo para motivar equipes: Ter líderes plenamente preparados para desenvolver pessoas – líderes formando líderes.
Seus líderes estão preparados para gerenciar pessoas e não tarefas?
Líderes gerenciam pessoas para resultados e oferecem feedback constante. Isso é o mínimo. PONTO! As pessoas demonstram maior interesse em seu trabalho quando as gerências e diretorias mostram interesse nelas.
Mostre a eles que você se importa. Faça com que os seus colaboradores saibam que as suas contribuições são apreciadas pessoalmente por você. Olhe nos olhos deles e diga isso. Garanto que é melhor do que um jantar esporádico ou um final de semana em um hotel de luxo por conta da casa. É no cotidiano que a confiança se constrói.
Tenho visto em várias fontes a escassez de líderes no mundo, e todas apontam para a inabilidade das lideranças em liberar o talento e a paixão das pessoas, em treinar a tomada inclusiva de decisões e em ser uma fonte de ajuda para que as pessoas sejam bem-sucedidas nos seus trabalhos. São ‘pequenas’ coisas que têm um impacto tremendo nos resultados e na perpetuação de uma marca, já que nenhuma empresa conseguirá ser maior ou melhor do que as pessoas que ela integra.
Com orientação adequada todos conseguem fazer melhor. Toda pessoa tem o potencial para fazer melhor. Mas, lembre-se de observar se o ‘melhor para você’ é de fato suficiente. Nada mais desmotivador que metas inatingíveis. Dê feedback frequente, compatibilizando comportamento e resultados aos objetivos de futuro do seu liderado. Dê liberdade em face de um destino. Não assuma a responsabilidade sobre a vida do colaborador.
Se você ainda se vê obrigado a “empurrar” sua equipe diariamente… pense nas estratégias acima. É complicado trabalhar entusiasticamente por um resultado se as pessoas não sabem qual deve ser. É difícil alcançá-lo se você não conhece as aspirações de vida da sua equipe. E é impossível alcançar bons resultados se você não unir uma coisa à outra. ■
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por Rafael Rebouças | 20/5/2015
▶ Nos últimos 10 anos tem sido cada vez mais frequente que instituições públicas empreguem grandes esforços na capacitação de seus gestores e servidores. Na procura por maior eficiência na prestação dos serviços e alcance das metas organizacionais, o setor busca ferramentas cada vez mais sofisticadas de gestão de pessoas e educação continuada. Constata-se que o investimento nessas soluções traz maior transparência e eficiência das ações institucionais, justiça interna e meritocracia nas políticas de consequência, além da redução do absenteísmo e a retenção dos talentos.
Nessa linha, é cada vez mais comum ver no Planejamento Estratégico das instituições públicas as diretrizes que norteiam ações em gestão de pessoas. Além disso, muitas leis, resoluções e recomendações nos âmbitos federal, estadual e municipal são publicadas a cada exercício, definindo os objetivos estratégicos, os mecanismos e metodologias necessários para o cumprimento das metas institucionais. Como exemplo citamos o Decreto Federal 5.707/2006, a Resolução 126/2011 do CNJ, a Resolução 92/2012 e a Recomendação 14/2012 – ambas do CSJT – dentre outras normas em vigor.Alguns desses órgãos têm promovido prêmios às instituições que fazem trabalhos de destaque no desenvolvimento de pessoas, tais como a “Mostra Nacional de Trabalhos de Qualidade do Poder Judiciário”, promovida pelo Poder Judiciário Brasileiro e que conta com a participação de todos os Tribunais, membros e servidores ligados aos diversos Tribunais da Federação. Temos também o “Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização do Governo Federal” (GESPUBLICA) – ligado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Governo Federal. Isso mostra a importância com que são tratadas pelas organizações públicas as metas institucionais na busca pela redução da complexidade burocrática na esfera pública, tanto para a valorização do servidor como patrimônio intelectual da organização quanto no respeito a população como consumidor final.
No cenário atual em que vive o Brasil, especificamente do segundo semestre de 2014 em diante foi intensificada a busca por projetos de gestão, em especial projetos de avaliação dos servidores com foco em competências, reestruturação do plano de cargos, carreiras e vencimentos e da estrutura organizacional por meio do redimensionamento do quadro de pessoal. Tais ferramentas são de suma importância em momentos de contenção de despesas e com a lei de responsabilidade fiscal, visto que a revisão da estrutura de vencimentos inibe distorções na tabela salarial e desvios de função, bem como identifica o quantitativo de servidores e gestores da instituição versus o número de áreas e respectivas atribuições, cuja finalidade é evitar que haja sobrecarga e desproporção de trabalhos entre determinadas áreas.
Tais ações no campo público mostram que a administração de nossos Poderes tem se preocupado cada vez mais com o cumprimento de preceitos constitucionais de isonomia, da prestação dos serviços de forma eficaz, da responsabilidade com os deveres da organização e o aprimoramento de seu corpo funcional. Tanto a pressão externa pela aproximação aos parâmetros de eficiência da iniciativa privada quanto a necessidade de maior transparência no trato com os recursos públicos pedem por isso. Como cidadãos, acompanhamos e torcemos para que a cada dia os serviços públicos sejam prestados de forma mais célere, assertiva e desburocratizada, respeitando a pessoa e o emprego consciente dos recursos dos cofres públicos. Esta é uma realidade presente e que veio para ficar, para além do panorama atual. ■
Organizações enfrentam o desafio de alavancar resultados e manter uma posição estrategicamente competitiva
por Jennyfer Mariano | 30/5/2015
▶ Na era da sustentabilidade e da tecnologia, quando pensamos em atingimento de resultados é necessário lembrar que uma empresa só se mantém competitiva quando está clara sua razão de existir e sua visão de futuro, ou seja, a posição a que se quer chegar.
Mas… como se alcança a Visão de uma empresa?
Para alcançar um objetivo todos nós precisamos de planejamento, o trajeto pelo qual teremos de percorrer para atingi-lo. Neste trajeto podem ser utilizadas diversas estratégias, algumas conflituosas e difíceis e outras planejadas e estruturadas. Se bem feitas, todas podem levar ao atingimento dos objetivos propostos inicialmente, e é neste momento que a Gestão por Competências pode fazer a diferença.
Visando compreender o impacto da implantação de Gestão por Competências numa empresa é primordial resgatar o conceito do termo. O que significa? Segundo Scott B. Perry (1996):
“É um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), que afeta a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relaciona com seu desempenho no trabalho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”
Sendo assim, a gestão por competências está diretamente relacionada ao atingimento da visão da empresa, por meio da condução dos colaboradores sob o prisma de suas competências técnicas e comportamentais.
O grande desafio é saber como direcionar o maior bem que uma empresa pode ter – e não falo de recursos financeiros mas, sim, do capital humano. A gestão por competências sempre concretiza-se a partir dos colaboradores – assim como a consolidação dos Resultados.
Ao longo desses 20 anos implementamos projetos de gestão por competências no setor público e privado, sendo implantados inclusive com recursos da própria empresa. O que percebemos é que, sem o engajamento e o foco nas competências dos colabores, nenhum órgão público ou privado pode exercer seu máximo potencial, independentemente de seu volume de recursos ou proporções corporativas. Custos com a busca e substituição de profissionais – principalmente num mercado com mão de obra qualificada em escassez – são imediatamente contrapostos ao investimento na qualificação do próprio contingente bem diagnosticado, ação mais efetiva e econômica em médio e longo prazos. Mesmo quando consideradas as competências técnicas, não raro encontramos casos onde os maiores problemas – do absenteísmo e do turnover a questões trabalhistas e desperdício de recursos – vêm justamente das inabilidades comportamentais e do mal entendimento dos papéis de cada função.
A diretriz básica do desenvolvimento pessoal é lutar pela excelência. Logo, tal diretriz pode ser compreendida a partir da crença de que empregamos esforço naquilo com o qual nos identificamos e percebemos valor. Esta mentalidade consolida a via de mão dupla onde o engajamento do colaborador surge da exposição às ferramentas necessárias para motivá-lo.
Pilares da GpC
Os pilares da gestão por competências estão diretamente relacionados com o desenvolvimento e capacitação de seus colaboradores, sendo eles:
Transparência: a gestão por competências permite ao RH tornar claro para os colaboradores quais são os conhecimentos e habilidades esperados de cada um e quais são as responsabilidades de cada uma das funções de sua organização, por meio do que chamamos de Descrição de função.
Justiça: todas as ações de RH podem ser pautadas a partir do mapeamento das competências técnicas e também comportamentais identificadas durante o processo de implantação do projeto e, assim, contribuir para uma avaliação dessas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) de forma justa.
Meritocracia: com a ferramenta avaliativa e seus resultados o colaborador, o gestor e o RH identificam e reconhecem os critérios para decisões de promoção e benefícios, dada a ênfase no mérito concreto e objetivo.
Desenvolvimento do colaborador: a gestão por competências possibilita à instituição e ao colaborador a clareza quanto a seus gaps, o que permite uma capacitação mais efetiva e condizente com suas reais necessidades de desenvolvimento em conformidade com a função. Neste momento, o RH terá sua melhor ferramenta de gestão, dado que permite o desenvolvimento de seu capital intelectual de forma específica e assertiva, o que consequentemente agrega maior rentabilidade para a empresa.Portanto, a gestão por competências é um trabalho de recursos humanos que requer a participação e envolvimento de toda a organização. Afinal de contas, seja qual for o objetivo de uma instituição se faz necessário ter pessoas bem preparadas para o dia a dia, por meio de suas competências alinhadas à filosofia e demandas da instituição. ■
Em um período de incertezas, empresas movimentam-se cada vez mais para otimizar seus recursos humanos e financeiros com projetos capazes de dar mais segurança às tomadas de decisões, como o Plano de Cargos e Salários.
por Ricardo Igídio Abreu | 1/4/2015 [atualizado em: 12/6/2020]
▶ Toda organização que tem como meta atingir resultados por meio de suas pessoas precisa remunerá-las de forma ajustada ao mercado e ao comprometimento de seus colaboradores. Por isso, não se pode desprezar a implantação de um Plano de Cargos e Salários: seu impacto incide diretamente nos resultados corporativos, um fato consolidado em todo o mercado, principalmente em objetivos de médio e longo prazo.
Algumas empresas optam por elaborar e implantar o Plano de Cargos e Salários por si mesmas, o que é compreensível num período de incertezas. O problema está na amplitude do PCCS que, para ser eficaz, pede por um entendimento profundo dos processos e variáveis envolvidas. Diante dessa movimentação, cada vez mais as empresas têm contratado consultorias de Recursos Humanos para conduzir projetos pontuais de Gestão de Pessoas. Isso se deve ao porte e à complexidade das etapas, além da experiência necessária para sua implantação.
Elegemos algumas das perguntas mais frequentes sobre o Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Acompanhe abaixo!
Por que implantar um “Plano de Cargos e Salários”? Não posso usar meu feeling?
O Plano de Cargos e Salários é importante para garantir o equilíbrio interno e externo (mercado) de salários – o que também significa reter e atrair pessoas com um bom nível de conhecimento técnico e comportamental para a empresa -, além de protegê-la de passivos trabalhistas por conta do desequilíbrio interno dos salários, divergência que pode trazer problemas na gestão de pessoas com solicitações de equiparação salarial.
Somente a definição clara de uma Política eficaz de Remuneração permitirá a ascensão dos profissionais de acordo com suas competências e desempenho, além de subsidiar o desenvolvimento do Plano de Carreiras com redução do desperdício de recursos e talentos. Uma política mal elaborada, desalinhada com os propósitos organizacionais e com o mercado pode ser desastrosa para a empresa, gerando custos impraticáveis que se convertem em gastos, problema inerente à falta do devido planejamento.
Por que utilizar consultores especializados?
Porque a implantação de um projeto como esse pede por experiência e know-how específicos (e custosos demais para se “aprender fazendo”). Um plano de cargos e salários estrategicamente focado em resultados está entre as mais complexas tarefas da área de RH. O processo exige elaboração minuciosa e total alinhamento com os aspectos políticos, culturais e estratégicos de cada organização.
Quais são as etapas do Plano de Cargos, Carreiras e Salários e como uma empresa de Consultoria pode contribuir para que o projeto seja um sucesso?
Um projeto de Remuneração e Benefícios bem estruturado não é encontrado em “prateleiras”. Cada empresa tem a sua particularidade e, para atendê-la, faz-se necessário dividir o projeto em grandes entregas, otimizadas para a cultura e necessidades específicas da organização. Entre as principais etapas, destacam-se:Análise do cenário atual da empresa:
A consultoria precisa conhecer o Planejamento Estratégico, Missão, Visão e Valores, Tabelas Salariais, Políticas de Remuneração, Convenções Coletivas, Organogramas, relação de Cargos e Funções. Tudo isso é importante para identificar as oportunidades de melhoria ou criação de novos documentos alinhados com as estratégias da empresa.Comunicação aos colaboradores sobre o projeto:
A comunicação estabelecida entre a empresa e seus colaboradores no início do projeto visa evitar que se instalem expectativas fantasiosas. Sabemos que mesmo com um processo de comunicação bem estruturado, é muito comum que a equipe crie expectativas tanto otimistas demais quanto pessimistas, como a de ganhar um aumento ou achar que será demitida com a implantação. A consultoria auxilia a empresa na condução da comunicação assertiva para que esses ruídos sejam minimizados.Descrição de Cargos:
A descrição de Cargos é a base que irá sustentar e subsidiar com informações os ocupantes do cargo. Define níveis de responsabilidade e complexidade, o que pode auxiliar no Recrutamento & Seleção, Avaliações de Desempenho, Gestão por Competência, Segurança do Trabalho, Integração e Treinamento de Colaboradores, além de gerar informações para a Pesquisa Salarial no mercado.Avaliação dos Cargos:
Esta etapa visa pontuar os Cargos conforme os níveis de complexidade e responsabilidade, determinando a importância relativa entre eles. O objetivo dessa comparação é construir o que chamamos de “Ranking” dos Cargos.Pesquisa Salarial:
A empresa deve definir o mercado e os cargos que serão pesquisados, o porte das empresas comparadas, faturamento, segmento e região. Esta etapa pode ser realizada por meio de uma pesquisa direcionada e exclusiva ou através de banco de dados da própria consultoria. No mercado existem muitas pesquisas de intenção de ganho, que são pouco estruturadas e podem induzir ao erro, por isso é preciso atenção nesse aspecto. A etapa da pesquisa salarial é algo que a consultoria pode ajudar muito, pois trabalha com a adesão das empresas participantes.Tabela Salarial:
Organiza as informações conforme o ranking dos cargos, pontos, classes, níveis para progressão e salários. Oferece informações para a tomada de decisão com relação à evolução na carreira dos colaboradores e/ou contratação de novos e dá base para a administração da Política de Remuneração.Política de Remuneração:
Estrutura as regras necessárias para a evolução do colaborador dentro da organização, estabelecendo regras claras e justas para a progressão de cargos e salários – tudo em harmonia com as estratégias corporativas.Simulação de Enquadramento (Impacto Financeiro):
Trata-se de um estudo que confronta os atuais salários com a nova tabela salarial aprovada pela empresa. Com isso é possível enquadrar os colaboradores nos novos cargos e salários, calculando o impacto financeiro para o momento da implantação do plano.Implantação/Comunicação:
A implantação acontece após a aprovação de todo o projeto. Os Gestores são informados quanto às etapas realizadas e como tratar do assunto com os seus colaboradores. O principal objetivo é explicar como funcionarão as regras a partir da nova Política e os possíveis casos de enquadramento.Aqui, também, o conhecimento do consultor qualificado justifica-se. É necessário atuar com muito cuidado nos enquadramentos, pois temos uma legislação trabalhista descolada das necessidades atuais do mercado, o que pode engessar alguns pontos da estruturação dos salários, conforme Artigo 461 da CLT.
Modalidades de implantação do Plano de Cargos e Salários
Para empresas de médio e grande porte (indústrias, comércios e serviços), que têm a partir de 100 colaboradores e, em média, 50 funções, nós indicamos a contratação de uma consultoria, especialmente se ainda não houver um PCCS estabelecido ou o plano é antigo.
Para esse mesmo público e até alguns perfis de organizações de pequeno porte, também existe a modalidade de mentoria, em que são contratadas sessões, nas quais um especialista presta apoio e orientações para o desenvolvimento, o processo de implantação e a estruturação deste projeto. Quando o profissional da empresa contratante já possui conhecimento prévio no tema, a mentoria é uma excelente alternativa e com custo mais acessível.
Empresas de pequeno porte ou microempresas também podem contar com os serviços acima, no entanto, o investimento pode tornar o projeto inviável. É por isso que, para esses perfis de empresas, nós indicamos a participação de um ou mais profissionais em um Treinamento de Cargos e Salários.
O treinamento de PCCS da Leme, por exemplo, é tão bem estruturado que forma, em 24 horas, profissionais para elaborarem ou administrarem o Plano de Cargos e Salários. Inclusive, os participantes já saem com layouts de planilhas para começar, se for o caso, a gestão do PCCS na organização!✼
Este é apenas um breve resumo para uma visão mais global da amplitude do Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Sua complexidade, no entanto, de modo algum questiona a necessidade de sua aplicação, principalmente frente a seus benefícios – tão grandes quanto – seja qual for o tamanho da empresa ou área de atuação. Em um mercado que sinaliza ambiguidades econômicas, fazer frente às dificuldades com uma política de remuneração eficiente pode fazer a diferença entre frutificar ou apenas sobreviver.
Você pode conhecer o que a Leme Consultoria tem a oferecer. Agende gratuitamente uma visita com nossos especialistas e descubra como implantar um novo modelo de Cargos e Salários em sua organização. ■
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Planejamento de RH alinhado ao Planejamento Estratégico Organizacional
Revisão de organograma: descrição de papéis e planejamento da força são elementos de análise
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Selecionadores de pessoas se encantam com um currículo recheado de saberes. Mas será que isso basta?
por Marcia Vespa | 12/2/2015
Todo esse discurso torna-se uma contradição no meio corporativo. Apesar de evidentemente necessários, é perceptível o apego exagerado aos conhecimentos técnicos observados por um profissional num processo seletivo, em contrapartida às competências comportamentais, fortemente ligadas aos valores e atitudes pessoais, ambos nem sempre identificados claramente à primeira vista.
Formar profissionais tecnicamente parece ser uma tarefa menos complicada. Aliás, quando as pessoas são treinadas no técnico, o retorno sobre o investimento quase sempre é próximo ao imediato. Muitas empresas reclamam de não encontrar, no mercado, profissionais que dominem suas tecnologias, muitas vezes tão específicas e únicas, e deixam de usar sua expertise para formar mão-de-obra para a perpetuação do negócio. Por tudo isso, mesmo com as facilidades ora existentes de aprimoramento, os selecionadores de pessoas se encantam com um currículo recheado de conhecimentos específicos, como se bastassem.
O problema – que pode ser transformado em oportunidade dependendo da mentalidade que a empresa tem diante de suas fragilidades – está na aquisição de novos comportamentos.
Então o inevitável acontece: contrata-se exclusivamente pelo técnico e, em curto espaço de tempo, demite-se por comportamentos incompatíveis com o negócio, com a Missão, a Visão e os Valores corporativos. Demitir custa caro e esse desperdício pode ser evitado. Pena que as mudanças ainda ocorram lenta e ‘dolorosamente’, na proporção de seus resultados (e da falta).Contrate por valores
É crescente o grau de humanização descrita na missão e visão das empresas no mercado nacional, mas, quando analisamos se o discurso é congruente com a prática, o que encontramos é um distanciamento enorme. Valores não são apenas palavras. Valores devem orientar o comportamento das equipes. Valores dão sentido e canalizam esforços para que as vitórias sejam coletivas. Pessoas que se orgulham do local onde trabalham (e, consequentemente, oferecem melhores resultados) percebem uma nítida convergência entre seus valores pessoais e os valores organizacionais. A chave para a boa seleção e a retenção de talentos está na defesa dos valores essenciais da empresa desde o primeiro momento.
Os maiores impactos negativos nas organizações não vêm de falhas nas competências técnicas. Turnovers, absenteísmo e mesmo processos trabalhistas surgem, na maioria das vezes, das falhas comportamentais que botam tudo a perder. Do feedback mal realizado ao comando ineficaz, do gestor truculento à comunicação interna truncada, ordens nada claras e baixo envolvimento das equipes, o que temos patente é a necessidade de desenvolvimento comportamental urgente.
Os instrumentos existem. Resta a decisão.Dicas
A quem enxerga uma lacuna entre o obtido e o desejado e percebe na sua equipe uma ausência de proatividade e comprometimento, a hora de renovar – e fazer valer – os valores da sua corporação. Clarifique-os e transforme-os em comportamentos observáveis, incorruptíveis. Destile e transmita seus valores organizacionais a começar pela sua liderança. Brade-os entusiasticamente a cada reunião, a cada encontro, no dia a dia. Reconheça, comemore publicamente e recompense pessoas que apresentam as atitudes que enalteçam seus valores essenciais. Como dito anteriormente, as ferramentas para tal existem.
Provoque conexões entre as suas estratégias empresariais e a gestão de suas pessoas. Transmita confiança garantindo que o seu discurso esteja em equilíbrio com a prática.
Eduque as suas pessoas! Educar é um processo que traz resultados garantidos porque vai além do treinamento. Treine o técnico; eduque comportamentos. É reconhecidamente a melhor maneira de disseminar de forma robusta sua marca e seu legado ao mercado. ■
Trabalhadores qualificados aproveitam a carência do mercado e mostram-se cada vez mais seletivos em relação às organizações contratantes
| por Rogerio Leme | 5/3/2014
▶ Diante de um mercado delicado e mesmo frente às surpresas na esfera econômica, os brasileiros mostram-se mais ousados quando o quesito é escolher um novo trabalho. Isso pode ser constatado numa pesquisa realizada pela empresa de Recursos Humanos Kelly Survey junto a mais de 200 mil trabalhadores com experiência de mercado entre um a cinco anos. Desse universo estudado, cerca de quatro mil pessoas foram entrevistadas apenas no Brasil. Os dados do estudo, revelado no segundo semestre de 2014, apontaram que 70% do público consultado estão atentos às novas oportunidades e, ao mesmo tempo, confessaram que estão mais cautelosos ao assinar um contrato com uma organização.
No caso específico do Brasil, a falta de trabalhadores qualificados contribui para que as pessoas tornem-se mais exigentes quanto à escolha da empresa em que irão atuar, afinal quem apresenta competências técnicas e comportamentais compreende que é um talento valorizado e faz jus à entrega que oferecerá à organização. Outro fator relevante está direcionado à imagem da empresa. Os entrevistados pela Kelly Survey mostram preocupação quanto à reputação da empresa que irá contratá-los (45% dos brasileiros consultados), enquanto que a média mundial aponta para a casa dos 35%.
Outros fatores que aparecem na lista dos brasileiros: pouca autonomia para decisão, prazos impossíveis de serem cumpridos em contrapartida de metas que extrapolam a capacidade do indivíduo. Também aparecem na listagem: falta de reconhecimento e salários não condizentes com os cargos exercidos.
Infelizmente, nem todas as empresas ainda mostram interesse por estudos dessa natureza e isso não deveria acontecer, pois sinalizam tendências que o mercado incorpora dia a dia. Vejamos, por exemplo, o fator “poder de decisão”, sinalizado como sendo crucial para que ele ingresse ou não na empresa. Hoje, encontramos profissionais decididos a mostrarem seus valores para as organizações e isso só é possível quando encontram espaço para apresentarem ideias, para serem proativos diante das situações do dia a dia e de terem autonomia para darem seus próprios passos. Esse tipo de comportamento é muito comum junto aos jovens que já estão no mercado de trabalho ou que buscam por uma oportunidade.
Paralelamente a essa necessidade de autonomia surge em cena outro fator que não pode ser esquecido: investimento no desenvolvimento dos colaboradores. Hoje, vemos organizações de vários segmentos adotarem posturas ousadas e darem uma guinada na Gestão de Pessoas quando adotam recursos como a Gestão por Competências, pois existe uma necessidade das próprias empresas deixarem claro o que elas esperam dos seus colaboradores.
No caso específico da Gestão por Competências, ela se torna valiosa porque é uma metodologia que permite promover a integração entre os diferentes módulos de Gestão de Pessoas, mas sempre de uma maneira alinhada à estratégia da empresa. Assim sendo, as organizações passarão a manter uma linguagem mais clara com seus profissionais e a contar com talentos cada vez mais produtivos para a obtenção de resultados organizacionais. Pensemos nisso agora e não posterguemos mais essa realidade, pois além do dinamismo contínuo do mercado os profissionais também se mostram cada vez mais exigentes. ■
Um fato simples: feedback ruim é pior que nenhum feedback.
por Renan Sinachi | 28/2/2015
▶ Quando o naturalista inglês Charles Darwin apresentou ao mundo a Teoria da Evolução, ele afirmou que não sobreviviam os seres mais fortes e sim os mais aptos. Talvez, naquela oportunidade, o estudioso não imaginasse que sua teoria pudesse ser extensiva ao campo organizacional. Sim, pois sobrevivem ao mercado aqueles profissionais que se apresentam dispostos a se adaptarem às constantes transformações, a serem resilientes e a estarem em constante processo de aprendizagem.
É nesse momento que entra em cena o processo de dar feedback: é fundamental que os profissionais saibam exatamente o que a empresa espera de cada um deles, afinal ninguém conta com uma bola de cristal para fazer adivinhações.
É lamentável afirmar que o feedback ainda seja confundido com o ato de se chegar diante do funcionário e simplesmente “despejar” em cima dele todos os erros e as expectativas de metas que tenham sido acumuladas durante um determinado período.
Tudo isso em alto e “bom tom” de autoritarismo, esperando-se que esta atitude vá surtir algum efeito positivo. Basta se colocar no lugar do funcionário para imaginar os efeitos colaterais que este tipo de atitude pode causar até ao mais experiente e equilibrado profissional.
Feedback é um processo de “mão dupla”, no qual o líder se dispõe a apresentar ao liderado quais são as expectativas que a organização deposita nele e quais tipo de ferramentas e recursos estão à sua disposição, para que determinados gaps possam ser supridos.
É, antes de tudo, um processo democrático e contínuo. Isso porque oferece segurança ao profissional, pois ele não está sendo penalizado por algo que deixou de fazer ou porque realizou uma atividade de forma indevida. É uma demonstração de que a empresa está disposta a oferecer ao funcionário uma oportunidade de crescimento interno e até mesmo diante do próprio mercado de trabalho.
Dicas para dar feedback efetivo e de forma saudável
Geralmente, o feedback acontece entre líder e liderado, uma vez que a liderança é a principal personagem que conhece as reais necessidades e limitações de cada membro do seu time. Existem nuances que auxiliam o êxito do processo de dar feedback e, dentre essas, podemos citar algumas valiosas para o gestor como, por exemplo:
- O feedback deve ser dado em um local reservado e nunca em um ambiente onde ocorram interrupções.
- Ao chamar o liderado para iniciar o processo, a liderança deve fazer um convite saudável à pessoa: “Pedro, por volta das 15h, você pode ir à minha sala para trocarmos umas ideias?”. E nunca: “Pedro, esteja às 15h, na minha sala, sem falta!”. Dá para sentir a diferença do impacto que os dois convites podem causar ao colaborador?
- Quando iniciar a conversa com o liderado, o líder deve estar focado apenas no feedback e não fazer interrupções para tratar de outros assuntos, a todo o momento.
- Inicie o processo de feedback pontuando algo positivo sobre o trabalho que o liderado desenvolve, de forma que a pessoa não sinta que está sendo vítima de perseguições infundadas.
- Quando sinalizar os pontos falhos, mostre que existem alternativas para solucionar os gaps identificados, a partir de ferramentas de desenvolvimento que serão oferecidas ao profissional. Isso demonstrará ao funcionário que nem tudo está perdido e que o quadro pode ser revertido a partir da oportunidade que a empresa oferece a ele. Mas é importante destacar que o colaborador precisa se emprenhar, fazer a parte dele.
- Escute o que o liderado tem a dizer sobre o que foi acordado. Talvez ele tenha sugestões a acrescentar e que podem valorizar ainda mais o processo.
- Finalize o feedback enfatizando que as portas estarão abertas, que a sua performance será acompanhada e que, caso ele precise conversar antes do próximo encontro agendado com a liderança, basta que o profissional peça um horário para trocar ideias.
Registremos aqui que muitas empresas perdem bons profissionais porque acreditam que eles sempre saberão o que a direção espera deles, mesmo sem que sejam aplicadas ferramentas de gestão de pessoas como avaliação de desempenho, uma pesquisa de clima organizacional e a valorização da comunicação face a face.
Convenhamos, o talento pode ser engajado, criativo e esbanjar boa vontade, mas adivinhar exatamente o que se passa na mente dos líderes já é pedir demais. ■
SERVIÇO
Se você gostou dessas dicas, temos mais algumas coisas para apresentar para você. Vem ver aqui:
Líder Coach: o caminho certo para gerir pessoas
Gestão por Competências X Liderança – Uma relação intrínseca
Foco em Resultados: a evolução da Gestão Estratégica de Pessoas
O que faz com que pessoas como John Nash e Irmã Dulce provoquem um impacto tão expressivo?
por Marcia Vespa | 7/2/2014
Outro exemplo de superação a ser dado é o da Irmã Dulce – uma das mais destacadas personalidades nacionais, que mesmo polida de uma aparência frágil, fez história no Brasil e no Mundo, ao ganhar notoriedade pelo trabalho desenvolvido na área social. Mas, o que faz com que pessoas como John Nash e Irmã Dulce provoquem um impacto tão expressivo junto àqueles que estão ao seu redor e à sociedade como um todo? Talvez, a resposta traduza-se em uma única palavra: comprometimento. Sim, para atingirem as suas metas eles tiveram comprometimento com o propósito que desenvolviam.
E quando trazemos a expressão “comprometimento” para o mundo corporativo, essa se transforma em um fator predominante para que tanto empresas quanto profissionais atinjam seus objetivos e apresentem uma entrega diferenciada à organização. Mas comprometer-se não é algo fácil e não acontece da noite para o dia. Então, como as organizações podem estimular seus talentos a serem comprometidos e a ‘vestirem a camisa’ da empresa?
Para se falar em comprometimento, primeiro é indispensável que a organização tenha em mente que ela não é detentora do conhecimento tácito, ou seja, aquele que está “dentro da mente” do profissional. Segundo: precisa contar com líderes que saibam gerir seus times, pois são eles os porta-vozes de qualquer empresa – cuidadores do empreendimento – e agentes responsáveis pela motivação ou pela ausência desta no ambiente de trabalho. Sem esses dois componentes, conquistar o comprometimento do talento será uma “missão impossível”.
Preparação dos Líderes
Estamos acostumados a presenciar casos de empresas que “batem de frente” com a questão: “Eu tinha um ótimo especialista, mas quando ele foi promovido a gerente, foi uma decepção”. Por que isso acontece? Porque simplesmente a pessoa foi promovida pelas habilidades e valores de um colaborador individual e inesperadamente o superior imediato entrega em sua mãos uma equipe – geralmente seus pares – para delegar atividades, avaliar desempenho e motivar a equipe para o alcance dos resultados, ou seja, gerir pessoas para o negócio. É uma transição importante que requererá preparo, mudança de mentalidade e ganhos de habilidades ainda não exercidas. Determina tempo e esforço para que novas competências se façam presentes.E ainda existe outro fator a ser levado em consideração: será que aquele novo líder realmente desejava ter para si a responsabilidade de comandar seus colegas? Isso estava em seus planos ou ele se sentia muito mais feliz como estava ou tinha para si outros projetos? Por isso, os programas de preparação de liderança ganham cada vez mais formato e força nas empresas: líderes capacitados com competências técnicas e comportamentais são capazes de estimular os liderados a se comprometerem com os resultados, a se desenvolverem e a apresentarem uma performance acima do esperado, tornando a sua equipe bem sucedida e sendo um grande líder. Isso é propósito. Isso é competência. Isso é comprometimento. ■
