A PEC 241 e a possível Reforma da Previdência têm causado grandes impactos na vida funcional dos servidores públicos. Mas, é possível transformar essas medidas em oportunidades de desenvolvimento de líderes e equipes de alta performance.
▶ Com a aprovação da PEC conhecida como “Teto de Gastos” (PEC 241 ou PEC 55, conforme Casa legislativa), que entrou em vigor em 2017, e a iminente autorização da Reforma da Previdência, as instituições públicas estão vivendo (ou prestes a viver) um momento inédito na história do nosso país: a falta de funcionários.
Embora os dois instrumentos sejam distintos, ambos têm o mesmo objetivo, que é conter o rombo nas contas públicas. Ocorre que a convergência na implantação de ambos os planos em um período inferior a 2 anos causa um colapso no funcionalismo público e, muitas casas estão passando pela redução do seu quadro de servidores sem a possibilidade de abertura de novos concursos públicos.
COMO ESSAS MEDIDAS SE ENCONTRAM?
Antes de entender o encontro das propostas, vamos apresentar um resumo bastante simplificado do que são essas medidas, para que fique clara a compreensão do entrelaçamento e de como essas PECs afetam a nossa vida.
➤ PEC 241/PEC 55
Esta proposta estabelece um limite de gastos anuais por 20 anos (contados a partir de 2017, ano em que entrou em vigor), para os 3 poderes – Legislativo, Executivo e Judiciário -, para o Ministério Público da União e para a Defensoria Pública da União. As instituições têm seus gastos limitados ao mesmo valor gasto no ano anterior, sendo apenas reajustado pela inflação.
Quando o valor máximo não é respeitado, o órgão que descumpriu o limite ficará impedido de, entre outras ações, realizar concursos públicos ou contratar pessoal, até que os gastos retornem ao limite previsto pela PEC.
A Reforma da Previdência, que também é uma PEC, é bastante abrangente e propõe muitos pontos de mudança. Dentre elas, idade mínima, tempo de contribuição e regras de transição dos funcionários públicos. Entenda todas as demais mudanças propostas com a Reforma aqui.
Como esta PEC mexerá com as alíquotas de contribuição e os valores da aposentadoria, muitos servidores optaram por antecipar a solicitação do benefício antes da (possível) aprovação da Reforma. À medida que os pedidos de aposentadoria são concedidos, os servidores públicos beneficiados que não pretendem continuar ocupando seu cargo podem solicitar a exoneração.
E é justamente neste ponto que a PEC 241/PEC 55 e a Reforma da Previdência se encontram. Com funcionários se aposentando e a limitação de gastos para as novas contratações (ou mesmo concursos públicos), as equipes de trabalho não estão sendo repostas. Ou seja, os servidores que ficam devem estar preparados para passar por desafios de otimização de recursos humanos, pois precisarão manter a qualidade e dar vazão aos serviços mesmo com uma equipe reduzida.
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A ALTA PERFORMANCE
Um dos caminhos para alcançar esse objetivo é investir no desenvolvimento de equipes de alta performance. O foco de um projeto como esse é aperfeiçoar os times frente ao novo cenário instalado (ou em vias de acontecer) na instituição, tal como a redução do quadro de funcionários, para que a casa possa continuar oferecendo aos clientes internos e externos (público em geral) um atendimento adequado por meio de pessoas mais produtivas.
Para isso, a capacitação vai trabalhar com competências comportamentais que são indispensáveis para um trabalho em equipe realmente eficiente, tais como: empatia, espírito de equipe, autoconhecimento, comprometimento, automotivação, influência, visão sistêmica e, claro, foco em resultados.
Outro modelo mental que pode ser trabalhado com as pessoas é o desenvolvimento do quociente para lidar com adversidades. Esta é mais uma competência comportamental que visa aperfeiçoar os profissionais para que entendam os problemas como um convite ao crescimento. É uma competência fundamental para fomentar a cultura da inteligência emocional e permitir que as instituições superem de forma saudável os períodos de mudança.
CAPACITAÇÃO DE LÍDERES FRENTE AOS NOVOS DESAFIOS
É crucial que os líderes também estejam fortalecidos frente a esses novos desafios institucionais. Por isso, aprimorar os servidores que atuam em cargos de gestão é importante para que a equipe se sinta segura, com uma referência forte e capacitada para alcançar os resultados esperados.
Os projetos de desenvolvimento de líderes podem variar desde capacitações pontuais, de curta duração ou intensivos e com foco em competências com maior carência de aprimoramento, até programas mais extensos, que envolvem ações diversas, com aplicações de diagnósticos, sessões de coaching e encontros em sala de aula.
O que é muito importante em qualquer ação de desenvolvimento é a personalização. Muito embora o motivo da necessidade possa ser o mesmo – desenvolver líderes e equipes para superar a defasagem do quadro de servidores -, não é possível aplicar exatamente o mesmo conteúdo para todas.
Cada cliente passa por uma aculturação, portanto, o projeto nasce com um propósito claro para os participantes e totalmente vinculado à Missão, Visão, Valores e Estratégia Organizacional. Assim, é possível aumentar o nível de envolvimento dos servidores, pois eles conseguem visualizar os resultados que a sua atividade produz na organização.
As competências comportamentais dos servidores vão ser cada vez mais exigidas, pois muitas mudanças estão por vir. Conheça as soluções de Educação Corporativa da Leme Consultoria e saiba como podemos desenvolver um projeto singular para a sus instituição. ◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
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Os programas de vanguarda de desenvolvimento de líderes focam no método do blended learning e fundamentam o conteúdo nos 4 Imperativos de Liderança, que devem permear o dia a dia de grandes líderes que desejam alcançar grandes resultados.
▶ Não são fáceis os caminhos para se chegar à liderança de uma equipe e nem mesmo todo o trajeto percorrido depois que se assume este posto. E a dificuldade em trilhar esse caminho não incorre apenas ao profissional que almeja ser ou já é líder: envolve subordinados, pares, superiores e causa impactos em toda a organização.
Ao serem contratados ou promovidos à liderança, esses profissionais têm como responsabilidades inerentes à função buscar os maiores e melhores resultados para a organização e os frutos colhidos devem ser consistentes, sustentáveis e alinhados aos objetivos corporativos. E os gestores ainda precisam estimular o engajamento da equipe, pois, do contrário, não chegarão a lugar algum.
Paralelamente a esse “modesto” rol de responsabilidades, existem todas as decisões que devem ser tomadas todos os dias, as reuniões de equipe e com membros da Alta Gestão, o autodesenvolvimento, a elaboração, revisões e manutenções de planejamentos, a execução de algumas tarefas um pouco mais operacionais e, nas “horas vagas”, curtir um tempo com a família e os amigos! UFA!
Uma das formas de tornar mais eficaz, produtivo e confortável todo esse trabalho da liderança é oferecer aos que estão nesta função todos os recursos para que se tornem os melhores líderes que podem ser. É claro que é uma via de mão dupla: de um lado, a organização que favorece o desenvolvimento desse profissional como líder e, do outro, este profissional que se dispõe a receber feedbacks e a crescer.
QUAIS SÃO OS PRINCÍPIOS DA FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DOS LÍDERES
Ao acessar qualquer material sobre formação e desenvolvimento de lideranças, um alerta vai ser comum em todos os conteúdos: existe uma escassez global de líderes, enquanto sobram mandantes sem o menor aprimoramento para gerir pessoas e processos com a mesma qualidade para ambos.
Por isso, voltemos àquilo que já foi dito anteriormente: é essencial investir no desenvolvimento dos líderes para garantir que os resultados corporativos sejam alcançados. E uma das técnicas que tem mostrado progresso consistente é pelo aperfeiçoamento de competências comportamentais e da transformação de comportamentos positivos adquiridos em hábitos.
Outro tema recorrente nas pautas sobre desenvolvimento de líderes envolve, justamente, entender quais são esses tais comportamentos ideais para que o profissional tenha sucesso nesta posição. E existe uma lista farta de comportamentos que um bom líder deve apresentar: autoconhecimento, empatia, foco em resultados, comprometimento, criatividade, assertividade, inteligência emocional e muitos outros.
Entretanto, o que fundamenta o desenvolvimento desses comportamentos são os chamados 4 imperativos de liderança. Na Leme, nós entendemos que esses 4 elementos são essenciais a todo líder que deseja ser eficaz:
O QUE SIGNIFICA CADA UM DOS IMPERATIVOS DE LIDERANÇA
Relacionamento Interpessoal, Motivação e Energização, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe são os elementos essenciais que todo líder deve ter, independentemente de ser o profissional que acabou de assumir uma equipe ou aquele mais experiente. Estes imperativos fortalecem o líder e ajudam a desenvolver uma nova mentalidade nestes profissionais, para que consigam resultados superiores e maximizem o engajamento dos liderados.
Embora estes imperativos sejam bastante intuitivos, fizemos uma breve descrição do que cada um deles representa na busca pela liderança eficaz:
Relacionamento Interpessoal – Confiança e credibilidade: um imperativo que fala por si só e que é a base para todo e qualquer relacionamento saudável que se estabeleça na vida. Na liderança, essa característica se reflete em ser a referência, o modelo que as pessoas desejam seguir. O grande líder inspira graças à sua influência e credibilidade.
Motivação e Energização – Declaração de Propósitos: é o motivo da equipe existir, com clareza de onde o grupo deve chegar e como serão alcançados os objetivos, sempre alinhados à Missão, Visão, Valores e Estratégia Organizacional. Um propósito bem definido e declarado por um grande líder é capaz de motivar a equipe, de forma que as pessoas entendam claramente qual a sua missão na companhia.
Foco em Resultados – Execução de Metas: não basta apenas ter foco em resultados! O grande líder contemporâneo precisa ser eficaz na execução daquilo que é crucialmente importante – assumindo responsabilidades e delegando outras -, com processos disciplinados para alcançar os resultados de forma sustentável.
Trabalho em Equipe – Líder Coach: mais um dos grandes desafios enfrentados pelos líderes da atualidade. A proposta desse imperativo é liberar os talentos e a habilidade de liderança de cada membro da equipe em prol dos resultados coletivos. É o líder formando novos líderes, visando ao crescimento das pessoas e ao seu comprometimento.
COMO DESENVOLVER OS IMPERATIVOS DE LIDERANÇA
Como já dissemos anteriormente, o desenvolvimento de lideranças é uma via de mão dupla, quando os dois lados da relação, organização e líder, se envolvem igualmente para o alcance de um objetivo.
Por isso, empresas do setor privado e órgãos públicos têm oferecido aos seus líderes programas de desenvolvimento sistêmico, que se baseiam em modelos de aprendizagem híbrida, com múltiplas modalidades para aquisição de conhecimento dentre e fora da sala de aula.
O Projeto “Liderança Empreendedora” da Leme Consultoria foi formatado neste modelo. Dessa maneira, o projeto proporciona diversas formas de aprendizagem, a fim de conseguir máxima adesão dos líderes eleitos, e ainda estimula os participantes a colocarem em prática todo o aprendizado adquirido.
O projeto da Leme para a educação continuada dos líderes é composto por 5 grandes etapas:
Aculturação: para entendimento das necessidades e expectativas organizacionais;
Diagnósticos da liderança: com aplicação no início e no final do projeto, para mensuração da evolução do profissional ao longo do tempo;
Encontros em sala de aula: os líderes são reunidos em encontros participativos, expositivos, vivenciais e dialogados, em que saem com planos de ação para serem colocados em prática;
Coaching e counseling: sessões que ajudam os líderes a entenderem o feedback da equipe x a sua autopercepção, além da montagem do PDI;
Dossiê do Projeto: que contempla os resultados da evolução dos participantes.
Este projeto foi estruturado à luz dos 4 Imperativos de Liderança por Marcia Vespa, Diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria e tem como objetivo desenvolver grandes líderes para grandes resultados. Entre em contato e conheça essa e outras soluções da Leme para líderes de alta performance. ◼
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O curador de conteúdo tem um papel de grande relevância na implantação das Trilhas de Aprendizagem. Entenda o significado dessa atividade e por que designar apenas uma pessoa para desempenhá-la pode colocar o projeto em risco.
▶ As organizações que buscam as Trilhas de Aprendizagem têm um desejo inicial: acelerar a aprendizagem de seus colaboradores. A implantação desse projeto desencadeia outras ações, como tornar o conhecimento mais horizontalizado e acessível a todos, descentralizar a responsabilidade do RH em desenvolver os colaboradores, além de permitir que as pessoas assumam o protagonismo de seu aperfeiçoamento.
E quando os profissionais têm a chance de ser responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento, a empresa ganha muito com isso: os colaboradores podem aprender conteúdos novos ao percorrer caminhos diferentes daqueles que, “tradicionalmente”, deveriam ser os seus. Como, por exemplo, passando por outras funções, departamentos, setores ou competências. Destacamos que essa é uma definição estratégica da empresa, que pode ou não optar por deixar as Trilhas abertas a todos os colaboradores.
Mas, para chegar a um modelo ideal de Trilhas, que pressupõe diversidade de opções de aprendizagem, compartilhamento de experiências (social learning) e descentralização de responsabilidades, é necessária uma estrutura formada por recursos humanos e tecnológicos. E é justamente neste ponto que a curadoria de conteúdo atua.
O QUE É A CURADORIA DE CONTEÚDO
Embora a expressão “curadoria de conteúdo” não tenha surgido agora, ela passou a ter bastante expressividade com o aumento da procura por projetos de Trilhas de Aprendizagem. Mas, dentro do RH, mais especificamente o T&D, fazer pesquisa e homologação de conteúdos e aplicá-los ao contexto organizacional para o desenvolvimento das pessoas já faz parte das atribuições da área e é, basicamente, o trabalho dos curadores de conteúdo.
Entretanto, executar essa atividade hoje em dia é um trabalho enorme. A quantidade de conteúdos que está disponível e em qualquer meio (redes sociais, blogs, podcasts, revistas, livros etc.) exige que o profissional tenha excelente senso crítico e seja um ótimo pesquisador para coletar e distribuir informação de qualidade. Há muito trabalho para ser feito, ainda mais quando pensamos no âmbito das Trilhas de Aprendizagem.
Portanto, a curadoria nas organizações deve passar por uma transformação – se é que ainda não aconteceu em sua empresa -, em que essa função seja descentralizada unicamente da área de T&D (mesmo que haja uma equipe grande, o que, raramente, é realidade) e distribuída também a outros profissionais com conhecimentos e competências específicas para assumir o papel de curadores de conteúdo.
PERFIL DO CURADOR DE CONTEÚDO PARA AS TRILHAS DE APRENDIZAGEM
O projeto de Trilhas de Aprendizagem da Leme Consultoria propõe o envolvimento de outros personagens porque uma só pessoa não é capaz de concentrar todo o conhecimento, nos mínimos detalhes, da organização. Dessa forma, cada trilha ou segmento deve ter um curador, que tem o objetivo de validar ou atualizar os conteúdos. Melhor ainda se o profissional eleito for um especialista no assunto.
E além de focar, obviamente, na qualidade do que será disponibilizado nas Trilhas, o curador designado para gerir a trilha ou o segmento precisa verificar se as informações também estão em estrito alinhamento com a cultura, a visão e a estratégia da organização.
Assim, é possível confirmar aquilo que afirmamos no início deste artigo: estabelecer que uma só pessoa (ou mesmo uma só área) seja responsável por todo o conteúdo das Trilhas de Aprendizagem é um risco grande, além de tomar muito tempo deste profissional, que teria que se dedicar exclusivamente à gestão e à manutenção dos conteúdos.
COMO TRABALHAR COM A CONTRIBUIÇÃO DE OUTROS COLABORADORES
A curadoria de conteúdo permite que outros profissionais, que não estejam envolvidos diretamente com o projeto, possam contribuir com a atualização das Trilhas de Aprendizagem.
Ou seja, se o colaborador está consumindo um conteúdo da Trilha que, eventualmente tenha uma oportunidade de melhoria, basta que este profissional faça a sua sugestão ao curador, que vai avaliar e validar se a proposta é relevante. E não precisa ser exatamente uma correção no conteúdo; o colaborador pode sugerir novas opções de aprendizagem além daquela(s) disponibilizada(s) originalmente.
E esse tipo de contribuição tem enorme valor para as Trilhas de Aprendizagem, porque as pessoas aprendem de formas diferentes! Então, quanto maior a variedade das opções de aprendizagem (vídeos, fluxogramas, documentos, grupos de trabalho, mentoria, livros etc.) disponíveis, maior a possibilidade de assimilação do conteúdo por mais pessoas.
O que importa é que as Trilhas de Aprendizagem não podem ser apenas um repositório de conhecimento, com formato estático! Elas devem possibilitar o compartilhamento de experiências para evoluir na velocidade que a organização necessita, além de aumentar o engajamento dos colaboradores.
Por esses motivos, as Trilhas devem estar disponibilizadas em um ambiente tecnológico capaz de armazenar todo o conteúdo e que, acima disso, seja acessível a todos os colaboradores. Qualquer dificuldade que o usuário encontre neste caminho pode se tornar uma barreira para que ele siga de forma confiante em sua aprendizagem. Ao escolher o sistema, é importante que o fornecedor tenha considerado não somente a experiência dos gestores do projeto, mas a dos usuários da Trilha de Aprendizagem também.
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O projeto de Trilhas de Aprendizagem da Leme Consultoria está disponível para organizações públicas e empresas privadas de todos os portes e segmentos. Cada projeto é personalizado para a realidade organizacional, mas sempre com foco na meta principal: otimizar a preparação dos profissionais, potencializando a velocidade de aprendizagem do colaborador.
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De forma cada vez mais frequente, as instituições públicas têm sido cobradas para aumentar a produtividade e a eficiência dos serviços que oferecem. A Gestão por Competências pode ajudar, mas quais são os desafios que esse método pode encontrar na administração pública?
▶ As instituições públicas já têm adotado, há mais de uma década, a gestão de pessoas de forma mais estratégica com base no modelo de Gestão por Competências. Isso aconteceu tanto em virtude de leis, resoluções e recomendações publicadas – tais como: Decreto Federal 5.707/2006, Resolução 126/2011 do CNJ, Resolução 92/2012 e Recomendação 14/2012 – quanto porque houve o entendimento de que não é possível atingir resultados sem o envolvimento das pessoas.
Isto quer dizer que são os servidores que movimentam a engrenagem nas instituições e sem que esses profissionais estejam engajados e acreditando no propósito institucional, não há produtividade, tendo em vista que resultados não refletem apenas questões financeiras. Por isso, muitas ações têm sido implementadas para mudar esse cenário e os bons resultados já estão aparecendo, em instituições das esferas federal, estadual e municipal.
E, assim como acontece no setor privado, essa mudança de mindset para um modelo efetivo de Gestão por Competências ainda carece de amadurecimento. Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria e autor do livro “Gestão por Competências no Setor Público”, Ed. Qualitymark, identificou que o maior desafio que estas instituições têm enfrentando com a Gestão por Competências é o seu aprimoramento quanto ao conceito do desempenho, da efetiva entrega do servidor para a organização.
O CONCEITO DE ENTREGA NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
Nenhum servidor lotado em uma área, setor ou unidade está naquela atividade para demonstrar as suas competências técnicas e comportamentais; o profissional está ali para desempenhar atividades com qualidade e cumprir as metas estabelecidas. Dessa forma, as competências são o insumo para que o servidor obtenha bons resultados e bom desempenho.
Portanto, a Avaliação de Desempenho é um excelente instrumento para avaliar os resultados que os servidores têm alcançado nas atividades, correto? Na verdade, não. O ideal é que o método avaliativo seja composto por 4 perspectivas: competências técnicas, competências comportamentais, resultados e complexidade. Juntas, essas perspectivas compõem o coeficiente de desempenho do servidor, isto é, qual é a entrega efetiva que o servidor faz para a instituição. Este modelo é conhecido como Avaliação de Desempenho por Competências.
Essa avaliação prevê que, muito embora os resultados tenham de ser atingidos (desempenho), o servidor precisa ter meios (competências técnicas e comportamentais) para realizar a entrega com qualidade (complexidade), sem ignorar, é claro, a estratégia organizacional e os princípios institucionais.
COMO ESTRUTURAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO
Com a Avaliação de Desempenho por Competências, é possível visualizar de forma precisa o que o servidor tem desempenhado – a real entrega -, quais são os gaps que ele tem e que precisam ser eliminados para ampliar os seus resultados.
Esse formato ainda permite que as instituições públicas sejam mais produtivas no modelo de Gestão de Pessoas por Competências, pois podem deixar de investir tempo e dinheiro em capacitações que não têm efeito para as reais necessidades de desenvolvimento do servidor.
Até aqui, o modelo parece perfeito. Mas, como as instituições públicas estruturam uma Avaliação de Desempenho por Competências com base nas 4 perspectivas? Existem dois elementos fundamentais para esse processo: o MAP – Mapa de Atribuições por Produto e o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências. Embasados nas metodologias de Rogerio Leme, ambos são processos desenvolvidos pela Leme Consultoria e que têm sido aplicados em todos os órgãos públicos atendidos pela consultoria. Sucintamente, o que essas técnicas oferecem de resultados para as instituições:
MAP – Mapa de Atribuições por Produto: é um instrumento de mapeamento das entregas (produtos gerados) que cada unidade institucional deve executar. O MAP contempla a identificação de quais são as atividades executadas e quais são as competências técnicas que os servidores precisam ter para o pleno desenvolvimento dessas atividades e, consequentemente, para a geração de cada produto.
Inventário Comportamental: com uma amostragem de servidores, é feito o levantamento dos comportamentos bons, aqueles que não são bons e os que seriam ideais para a instituição. Esses comportamentos são vinculados às competências comportamentais institucionais, assim como, estas competências e seus respectivos indicadores são conectados aos postos de trabalho. Neste Link, há mais informações sobre esse método de mapeamento de competências comportamentais.
Além dessas técnicas, a aplicação das metas advindas do planejamento estratégico ou de referências de indicadores de qualidade das entregas da unidade são identificados. Assim, é possível estruturar o modelo de Avaliação de Desempenho por Competências.
SISTEMA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Para garantir o sucesso da avaliação, é importante possuir um sistema preparado para suportar o modelo proposto e que também atenda aos protocolos de segurança exigidos pelas organizações públicas.
Como a Leme atende a administração pública há muitos anos, todos os serviços e produtos da consultoria têm total aderência às necessidades destas organizações. O GCA, sistema para mapeamento e avaliação de competências da Leme, possui todos os requisitos para garantir um ciclo avaliativo célere e que vai ao encontro das necessidades do serviço público.
Os demais benefícios que o GCA oferece:
– controle de metas;
– painel de desempenho;
– dezenas de relatórios qualitativos;
– diário de bordo para o gestor realizar anotação de ocorrências, para embasamento do feedback;
– plotagem dos resultados na Matriz Nine Box;
– integração com outros sistemas da instituição;
– cadastramento e acompanhamento do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual;
– gestão de treinamento e desenvolvimento;
– 100% via web: pode ser disponibilizado para instituições que têm atendimento em diversas comarcas.
De forma cada vez mais frequente, as instituições públicas têm sido cobradas para aumentar a produtividade e a eficiência do serviço que oferecem. Portanto, gerir os servidores por meio de suas competências e entregas é um dos caminhos que já está bem pavimentado no mercado e que pode ser seguido por instituições de todos os portes. E a Leme pode ajudar. Entre em contato e conheça todas as soluções que oferecemos. ◼
CONHEÇA ALGUMAS INSTITUIÇÕES QUE TRABALHAM COM A LEME CONSULTORIA:
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Segurança da Informação não significa apenas dificultar invasões de hackers, mas é uma série de ações e cuidados que todos os profissionais devem tomar para reduzir problemas que podem causar prejuízos à organização.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 9/4/2019 [atualizado: 30/9/2020]
▶ É inegável que a tecnologia faz parte do dia a dia corporativo. É quase possível afirmar que, sem ela, as organizações já não existiriam – ou, pelo menos, não no formato como as conhecemos hoje. Mas, ao mesmo tempo em que a tecnologia proporciona melhorias e aumento na agilidade dos processos, ela também pode assumir o papel de vilã.
E são inúmeros os “vilões” promovidos pela tecnologia: desde o acesso externo e ilegal aos dados até o vazamento ingênuo de informações, todos são riscos aos quais as organizações estão submetidas nos dias de hoje.
Por isso, a pauta sobre Segurança da Informação deve ser debatida nas empresas e reforçada continuamente, para que as pessoas sempre estejam atentas às situações ao seu redor. Pois, mesmo empresas que vivem de tecnologia, como o Facebook, estão suscetíveis a enfrentar problemas com a segurança das suas própria informações e dos seus usuários. Não seria diferente dentro das nossas organizações.
COMO O RH SE RELACIONA COM A SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES
É claro que não vamos empurrar para o RH a atribuição de cuidar da segurança das informações da organização. No entanto, as áreas de RH e Tecnologia – que normalmente é o setor responsável por isso – podem ser aliadas no desenvolvimento de “competências digitais” nos colaboradores.
O RH pode auxiliar a área de TI a desenvolver um treinamento sobre riscos e prevenção de problemas em ambientes digitais. A ideia não é transformar colaboradores em hackers, mas a conscientização sobre a segurança dos dados é um ponto que precisa ser abordado com os profissionais da companhia, em todos os níveis hierárquicos.
Alguns itens que podem ser trabalhados pelos facilitadores neste tipo de capacitação:
– por que não compartilhar ou anotar senhas em local visível;
– qual o risco de utilizar a mesma senha para todos os acessos;
– como criar senhas seguras;
– como identificar sites suspeitos;
– quais os problemas ao clicar em links desconhecidos;
– quais os riscos ao fornecer dados pessoais por e-mail, WhatsApp, SMS ou em formulários de páginas duvidosas; – por que segurança da informação não é apenas sobre tecnologia.
Você até pode achar que os itens sugeridos acima são muito básicos e que todo já mundo sabe, mas entenda: nem todas as pessoas possuem habilidades digitais e esse gap pode ser a porta de entrada para problemas maiores.
O treinamento pode ser mais objetivo com o uso de situações cotidianas, exemplificando com fatos do dia a dia de que forma essas falhas podem impactar na vida dos colaboradores. Além de que, vale a pena destacar que todo o conhecimento absorvido em um treinamento organizacional com esse foco tem aplicação integral na vida pessoal dos participantes.
E O RH, ESTÁ LIVRE DE PROBLEMAS COM A SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO?
O outro vínculo que o RH tem com a segurança das informações diz respeito aos sistemas utilizados pela área, tais como: a plataforma para avaliação de pessoas, o software para gerenciamento de currículos, recrutamento e seleção de pessoal, os sistemas de ponto e folha de pagamento etc.
Grande parte das ferramentas tecnológicas já utiliza o ambiente online para funcionamento, por isso, é fundamental que seja feita uma análise criteriosa dos fornecedores, de forma a reduzir os riscos com invasões ou perdas de dados.
Aliás, esse é outro ponto importante: segurança da informação não é só sobre acessos mal-intencionados, tem a ver, também, com o armazenamento inadequado de informações, o que pode causar a perda de históricos importantes à organização.
De toda forma, é possível encontrar soluções confiáveis para o armazenamento e a administração de dados. Para ajudar a identificar as condições de segurança que a ferramenta oferece, fizemos uma lista com itens que podem ser verificados com os fornecedores de sistemas:
– ambiente HTTPS: se o sistema é acessado pelo navegador de Internet, atente para a informação que vem antes do “www”. Se o link começar com “HTTPS” significa que o site tem uma camada de proteção para a navegação e a transferência de dados. É um protocolo que aumenta, consideravelmente, a segurança das informações;
– proteção contra XSS: o XSS é um ataque que “injeta” um código arbitrário ou malicioso ao encontrar uma vulnerabilidade em sistemas que são executados via web. Esse ataque pode acontecer, inclusive, em sites confiáveis, como as que têm o protocolo de segurança HTTPS. Por isso, é importante validar se o fornecedor tem ações tomadas para evitar esse tipo de ataque;
– senha criptografada: a criptografia impede que as senhas sejam lidas por quaisquer pessoas que tenham acesso à área de administração dos sistemas. Esse recurso mascara a senha real e a torna incompreensível para aqueles que não sabem qual é a sequência correta dos caracteres;
– registro de ocorrências: manter o registro das movimentações e atualizações de dados é elemento indispensável nos sistemas de RH. Assim, é possível fazer um rastreamento de alterações e verificar onde houve uma falha para a correção;
– servidor na nuvem: a utilização de sistemas instalados na nuvem tem sua segurança garantida pelo fornecedor da plataforma. Ou seja, existe uma equipe especializada em garantir a segurança dos dados além, é claro, do incentivo às boas práticas adotadas pela sua organização. Vale destacar também que, normalmente, sistemas que operam na nuvem têm custo inferior aos que exigem instalação em servidor local;
– backup diário de dados: segurança da informação não diz respeito, apenas, às invasões de hackers, como já falamos anteriormente. Também deve focar no armazenamento seguro dos dados. Se o servidor é na nuvem, a responsabilidade pelo backup também é do fornecedor. O que pode variar é o tempo que cada fornecedor mantém as informações armazenadas. Os sistemas da Leme, por exemplo, têm backup diário dos dados, que ficam armazenados por 15 dias a partir da última data da cópia;
– disponibilização da base de dados de forma inteligível: a base de dados é do cliente e não do fornecedor do sistema. Por isso, ao disponibilizar a base de dados em um eventual encerramento de contrato, o fornecedor deve fazer isso de forma que as informações sejam lidas por outros meios que o cliente deseje utilizar.
– monitoramento em tempo real: alguns fornecedores oferecem acompanhamento integral, no formato 24 x 7, feito por uma equipe de segurança da informação, que monitora qualquer anomalia que apareça nos servidores ou nos dados dos clientes. Assim, é possível oferecer pronto-atendimento e resolver qualquer situação em poucos minutos.
Verificar essas condições de segurança são importantes não apenas para assegurar que as informações tramitadas pelo RH não serão perdidas ou vazadas, mas porque dificultam invasões ou o sumiço de dados que podem impactar em toda a organização.
Os sistemas da Leme Consultoria oferecem todos esses protocolos e mais alguns, além de termos uma equipe de especialistas que busca, continuamente, o aprimoramento dos critérios de segurança da informação dos nossos sistemas.
Mesmo os profissionais da Leme que não têm envolvimento direto com o desenvolvimento tecnológicos das nossas plataformas, também têm treinamentos e são continuamente motivados quanto à importância da segurança da informação, ações que aumentam as camadas de proteção de dados dos nossos clientes.
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Consultora da Leme, Jennyfer Mariano tira dúvidas sobre o procedimento, que será critério para progressões funcionais no Tribunal de Justiça de Alagoas
▶ Dando continuidade ao processo de Gestão por Competências, a Diretoria Adjunta de Gestão de Pessoas (DAGP) do Tribunal de Justiça de Alagoas (TJAL) iniciou série de reuniões para sensibilização dos servidores e magistrados quanto à avaliação de desempenho com foco em competências. Na manhã desta terça-feira (2), houve a atividade na sede do Tribunal e no Fórum de Marechal Deodoro.
A avaliação faz parte do Programa de Gestão por Competências, que está sendo implementado desde 2017 pela DAGP, com acompanhamento da empresa Leme Consultoria. O objetivo é identificar as aptidões dos servidores para melhorar a prestação jurisdicional. O procedimento também será critério para as progressões funcionais.
A consultora Jennyfer Mariano e o analista Cleiton Falcão, da DAGP, prestaram as informações e responderam dúvidas. “Todos participaram e eles conseguiram colocar a opinião deles”, avalia a Jennyfer.
A consultora acredita que os servidores compreenderam a importância da avaliação e vão se engajar.
“É natural as pessoas ficarem com receio, mas o processo de desenvolvimento faz parte da nossa evolução como ser humano e profissional”, ponderou.
Cleiton Falcão também fez uma avaliação positiva. “Os servidores compareceram em grande número e a gente conseguiu esclarecer muita coisa. E eles começam a perceber que a progressão vai ser implantada de fato, e também a avaliação”.
Na ocasião, foi apresentado o sistema pelo qual será feito o preenchimento da avaliação. “As explicações foram bastante esclarecedoras e as ferramentas parecem simples e intuitivas. Acredito que não teremos problemas”, comentou o servidor Guilherme Rossilho, da Assessoria de Planejamento e Modernização do Poder Judiciário (APMP).
O Fórum da Capital recebeu o evento em um dos salões de júri. Na quarta (3), as comarcas de Rio Largo (7h30) e Viçosa (11h) receberam a equipe , enquanto União dos Palmares (7h30) e Porto Calvo (11h) tiveram o evento na quinta (4). Os servidores e magistrados de comarcas próximas também foram convidados para participar.
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A FERRAMENTA UTILIZADA NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para garantir o sucesso da avaliação, é importante possuir um sistema preparado para suportar o modelo proposto e que também atenda aos protocolos de segurança exigidos pelas organizações públicas.
Como a Leme atende a administração pública há muitos anos, todos os serviços e produtos da consultoria têm total aderência às necessidades destas organizações. O software GCA, sistema para mapeamento e avaliação de competências da Leme, possui todos os requisitos para garantir um ciclo avaliativo célere e que vai ao encontro das necessidades do serviço público.
Confira alguns dos recursos que o GCA oferece:
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– controle de metas;
– painel de desempenho;
– dezenas de relatórios qualitativos;
– diário de bordo para o gestor realizar anotação de ocorrências, para embasamento do feedback;
– plotagem dos resultados na Matriz Nine Box;
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– integração com outros sistemas da instituição;
– cadastramento e acompanhamento do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual;
– gestão de treinamento e desenvolvimento;
– 100% via web: perfeito para instituições que têm atendimento em diversas comarcas.
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De forma cada vez mais frequente, as instituições públicas têm sido cobradas para aumentar a produtividade e a eficiência dos serviços que oferecem. Portanto, gerir os servidores por meio de suas competências e entregas é um dos caminhos bem pavimentados para instituições de todos os portes. E a Leme pode ajudar. Entre em contato e encontre a solução ideal para você. ◼
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A Avaliação de Desempenho por Competências acontece em ciclos, mas, entre uma aplicação e outra, existem diversas ações que podem ser executadas. Confira algumas sugestões que têm impacto na Gestão por Competências da organização.
▶ Nós já falamos anteriormente que avaliação de desempenho não é avaliação de competências. Se você quiser fazer a leitura aprofundada sobre o tema, separamos o link para você; é só clicar aqui.
E, se você prefere uma recapitulação rápida sobre estes modelos, lá vai: – Avaliação de Desempenho: mede a entrega do colaborador, sem atentar, exatamente, para os meios utilizados para o alcance das metas; – Avaliação de Competências: mensura as competências técnicas e comportamentais que os colaboradores têm em relação àquelas exigidas pela organização, gerando o gap.
Usar apenas um modelo ou outro não é um processo justo – nem para a empresa e nem para o colaborador. O formato ideal é o modelo conhecido como Avaliação de Desempenho por Competências. O conceito desse método é de que os resultados somente são alcançados e executados com qualidade desde que as pessoas tenham os meios para isso, ou seja, as competências técnicas e comportamentais.
O que se obtém com essa avaliação é uma “foto em alta resolução” sobre o desempenho de cada profissional. São informações riquíssimas que, com análises quali e quantitativas, ajudam RH e gestores na tomada de decisão para diversas ações com as equipes e na própria estratégia organizacional. E é justamente a partir deste ponto que começam a surgir alguns questionamentos, tais como: o que o RH deve fazer depois da avaliação de desempenho por competências?
Por isso, listamos uma série de ações e projetos que podem/devem ser executados após o processo avaliativo. Lembrando que os projetos podem ser encabeçados pelo RH, mas a execução não é de responsabilidade dessa área. Na Gestão por Competências, o papel do RH é muito claro: sistematizar os processos e ajudar os líderes a desenvolverem suas equipes. Dessa forma, membros da Alta Direção e gestores também são importantes personagens no sucesso de qualquer uma das sugestões apresentadas.
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES E LIDERADOS PARA O FEEDBACK
Preparar líderes e liderados para o momento do feedback é importante para que esse seja um processo produtivo. Os líderes devem ser desenvolvidos tanto para interpretar os relatórios quanto para fornecer a devolutiva da avaliação sem causar constrangimentos à equipe. E os liderados devem ser preparados para receber o feedback, para que compreendam que não é um momento de críticas e punição, mas uma conversa focada no seu desenvolvimento. Neste link, o Diretor de Gestão & Estratégia da Leme Consultoria, Renan Sinachi, dá dicas valiosas para o momento do feedback.
ELABORAÇÃO DO PDI PARA REDUÇÃO DOS GAPS COMPORTAMENTAIS
O feedback proporciona outro momento importante entre gestores e equipe: a montagem do Plano de Desenvolvimento Individual. Aqui, os profissionais determinam, com base nos resultados da avaliação, as ações que serão tomadas para a redução dos gaps comportamentais apresentados. Para otimizar a elaboração do PDI, líderes e liderados podem contar com a Biblioteca de Recursos: um banco de dados com diversas opções de aprendizagem com inúmeras propostas de ações para o desenvolvimento de competências comportamentais dos colaboradores.
APERFEIÇOAMENTO DAS LIDERANÇAS NAS COMPETÊNCIAS IDENTIFICADAS COMO PRIORITÁRIAS
Além de desenvolver os colaboradores, é fundamental olhar também para as lideranças. Sabemos que para uma equipe atingir resultados de forma saudável, um bom líder faz toda a diferença. Por isso, é importante analisar os resultados das avaliações e identificar quais as maiores lacunas dos líderes. É uma excelente oportunidade de propor um Programa de Educação Continuada para a liderança, um projeto que prepara esse grupo para alcançar resultados superiores e aumentar o nível de engajamento de suas equipes, por meio de encontros em sala de aula, sessões de coaching e counseling e estímulo à reflexão e à busca por novas soluções. Não se preocupe se a Avaliação de Desempenho por Competências da sua empresa ainda não acontece no modelo 360º: os mais efetivos programas de desenvolvimento de líderes incluem um diagnóstico aplicado no início, meio e fim do projeto, que envolvem a percepção tanto da equipe liderada quanto dos superiores (quando há) e ajudam a identificar os gaps e a visualizar a evolução do gestor ao longo do tempo.
ELABORAÇÃO DAS TRILHAS DE APRENDIZAGEM
As Trilhas de Aprendizagem são um conjunto de ações que permitem que o colaborador adquira conhecimentos e aumente suas competências por meio do acesso a um banco de informações. Ao acessar as Trilhas de Aprendizagem, os profissionais têm liberdade para percorrer os caminhos para se autodesenvolver, sempre em alinhamento com a estratégia organizacional. Assim, com os resultados da Avaliação de Desempenho por Competências em mãos e o PDI elaborado, o colaborador pode acessar as Trilhas de Aprendizagem e buscar seu autodesenvolvimento nas competências em que apresentou gaps. E também é possível que o profissional percorra outros caminhos, a fim de se aperfeiçoar em outros temas. A ideia central das Trilhas de Aprendizagem é que o profissional seja o protagonista do seu próprio desenvolvimento e que a empresa ofereça opções de aquisição de conhecimentos além dos modelos tradicionais de ensino-aprendizagem. Os modelos mais atuais de aprendizagem contam com a mentoria, o blended learning e a sala de aula invertida.
REVISÃO/ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E CARREIRAS
Na verdade, esse projeto não precisa acontecer depois da Avaliação de Desempenho por Competências; ele pode acontecer antes ou concomitantemente à realização da avaliação. A única coisa que não dá é a empresa não ter um Plano de Cargos, Carreiras e Salários! Além de manter a companhia distante da Justiça do Trabalho, este é um projeto que aumenta a confiança dos colaboradores na organização e gera maior engajamento, ainda mais se houver premiação vinculada ao desempenho (como um PPR/PLR). Portanto, se a organização já tem um PCCS, vale a pena analisar a última atualização e, se essa ação tiver acontecido há mais de 2 ou 3 anos, é importante revisá-lo. Mas, se o plano de cargos e carreiras ainda está só no papel, é fundamental investir na sua execução.
MANUTENÇÃO DA AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO PARA O PRÓXIMO CICLO
Um ciclo se encerra e o planejamento do próximo já começa. Neste momento, pode-se verificar se novas funções foram criadas ou se há necessidade de revisar as descrições das funções já existentes; também pode ser feita a revitalização do inventário comportamental, caso esse levantamento tenha sido feito há mais de 2 anos ou tenha havido uma mudança na estratégia da organização, como uma fusão ou aquisição de nova empresa. Outra ação que pode ser pensada nesse período: caso a organização não tenha trabalhado com metas no ciclo anterior, esse pode ser o momento de incluir essa perspectiva na Avaliação de Desempenho por Competências.
Para apoiar todo o processo de aplicação e manutenção da avaliação, utilize um sistema informatizado capaz de manter o registro de todas as ações realizadas ao longo do ano e gerar informações para a tomada de decisões. O sistema GCA, da Leme Consultoria, oferece inúmeras soluções para uma gestão por competências eficaz, com base nos resultados da avaliação, tais como:
– dashboard de desempenho individual e da equipe;
– painel de evolução dos ciclos avaliativos do colaborador;
– relatórios gerenciais;
– plotagem dos resultados na Matriz Nine Box;
– análise de competências para projetos;
– Diário do Gestor, no qual podem ser feitos lançamentos de ocorrências para embasamento do feedback;
– gestão de T&D (treinamento e desenvolvimento).
A Avaliação de Desempenho por Competências é apenas um dos elementos que compõem algo mais amplo, que é a Gestão por Competências. Por isso, somos categóricos ao afirmar que qualquer um dos projetos somente alcança o sucesso quando todos estão envolvidos, não apenas o RH.
E para todos esses projetos, conte com o apoio da Leme. Somos especialistas em implantar projetos de Gestão por Competências e porque entendemos de pessoas. Entre em contato! ◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
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O Inbound Recruiting utiliza os princípios de uma popular técnica de Marketing para atrair os melhores talentos para as vagas. Entenda como é o processo no R&S e como essas informações precisam ser registradas em um sistema.
▶ O Inbound Marketing é uma das mais populares técnicas de Marketing da última década. Esse conceito se baseia na atração orgânica de seguidores para uma marca e possibilita às empresas reduzirem investimentos com anúncios, ao passo que aumentam a quantidade de conteúdos relevantes para o público. Ao invés de “correr atrás do cliente”, a proposta desta técnica é conquistar as pessoas, disponibilizando materiais que sejam interessantes para elas.
Com o Inbound Marketing, as pessoas vão conhecendo a empresa, qual é o propósito de sua existência, o que ela pode agregar de bom para o mundo e para quem consome seus produtos ou serviços, quais são seus diferenciais, entre outras informações. Gradativamente, as pessoas passam a consumir ou, no mínimo, a admirar a marca.
E é este mesmo princípio que norteia o Inbound Recruiting: a ideia é que os talentos se sintam atraídos para a empresa e que desejem fazer parte dela. Muito mais do que seguir, admirar ou consumir, o Inbound Recruiting deve promover nas pessoas o desejo de ajudar a construir a marca, vestir a camisa e colocar a mão na massa.
COMO IMPLANTAR O INBOUND RECRUITING NAS ORGANIZAÇÕES: PRIMEIROS PASSOS
Antes de prosseguir, uma coisa deve estar clara: o Inbound Recruiting tem tudo a ver com a reputação da marca no mercado. Então, se a empresa ainda não tem uma marca empregadora forte, é preciso construir essa imagem para atrair talentos.
Portanto, o primeiro passo do Inbound Recruiting é contar sobre a empresa para o mercado. Destacar missão, visão e valores é um ótimo começo. Assim, as pessoas entendem o porquê de a companhia existir e vão identificando se há compatibilidade com os seus propósitos pessoais. O site é um bom lugar para compartilhar o MVV, assim como reforçar estas informações nas redes sociais – caso a organização esteja em alguma.
Também vale acompanhar a reputação da empresa nas páginas especializadas em avaliar os melhores lugares para trabalhar. Nesses sites há informações preciosas fornecidas pelos próprios colaboradores, com excelentes insights que podem ser explorados positivamente. Por outro lado, também surgem as “oportunidades de melhoria” que devem ser tratadas internamente, a fim de aperfeiçoar a imagem da marca.
A partir do momento em que as pessoas se identificam com a organização, elas podem se cadastrar para acompanhar as atualizações, por meio de newsletter ou na própria fanpage. Mas, principalmente, o objetivo é que entre essas pessoas também estejam os profissionais que desejam fazer parte do banco de talentos da organização. É aqui que o segundo passo do Inbound Recruiting se estabelece: captação e conversão de “leads”, isto é, de pessoas interessadas na marca e, eventualmente, nas vagas abertas.
Por isso, atenção à página do “Trabalhe Conosco” da empresa! É preciso estar atualizada, com informações relevantes sobre a organização, um formulário simplificado e intuitivo para os candidatos se cadastrarem e, acima de tudo, as descrições das vagas devem ser claras e objetivas. Aqui, vamos abrir um tópico para falar especificamente sobre Descrição de Vaga.
Descrição de Vaga para otimizar o Inbound Recruiting
A melhor forma de oferecer aos candidatos uma descrição de vaga adequada é se a organização já possui a descrição de cada uma das funções. A Descrição de Função é um dos mais importantes documentos que a área de RH pode ter. É nele que estão definidas a missão da função, as atribuições, responsabilidades, formação, experiência necessária, competências técnicas e comportamentais para o pleno desempenho da atividade. Se a Descrição de Função está bem estruturada, ela pode, facilmente, ser a base para a Descrição da Vaga.
Vale lembrar que a Descrição da Vaga não precisa ser exatamente igual ao Descritivo da Função, pois podem existir, inclusive, informações sigilosas ali escritas. Mas, o documento é, naturalmente, um compilado de elementos essenciais sobre a função que, quando adaptado, pode ser publicado.
E é aqui neste ponto que, mais uma vez, o conceito do Inbound Marketing é trazido para o RH: é necessário usar título adequado, desenvolver uma chamada agradável e apresentar a descrição da vaga de forma atrativa para os talentos.
Para ajudar na configuração da Descrição da Vaga, indicamos o ebook “As Melhores Ferramentas de Recrutamento”, produzido pelo LinkedIn e lançado em 2018, com diversas dicas para fazer do processo de Recrutamento & Seleção o mais assertivo possível, com base em estudos desenvolvidos pela própria rede social. Este ebook também disponibiliza modelos de descritivos de vagas que são realmente eficientes – e isso, é tudo o que a área de R&S deseja para executar um processo ágil.
PRÓXIMOS PASSOS PARA O SUCESSO DO INBOUND RECRUITING
Depois de atrair as pessoas e converter os admiradores em candidatos, como fazer a gestão dos currículos recebidos e a triagem para as entrevistas? Não, não é em uma planilha, na agenda e, muito menos, criando pastas e subpastas na caixa de e-mails. É preciso um sistema de gestão total do processo de Recrutamento e Seleção!
Identificamos algumas características que precisam ser analisadas ao escolher uma ferramenta eficaz de R&S e que fortaleça o Inbound Recruiting:
– sistema 100% online e com acesso possível a partir de diversos dispositivos (responsivo);
– geolocalização para facilitar a roteirização; – workflow de vagas;
– cadastro completo do perfil do candidato e campo para lançar todas as interações mantidas;
– integração total de informações sobre candidatos encaminhados x vagas x empresa;
– processo seletivo assertivo graças ao uso de palavras-chave e filtros, que identificam candidatos com 100% de aderência;
– dezenas de relatórios para análises quanti e qualitativas dos processos seletivos;
– gestão do relacionamento com o cliente, por meio do conceito do CRM; – backup diário da base de dados; – disponibilização da base (ao final do contrato) de forma inteligível para o cliente; – veja aqui mais alguns pontos relevantes para a escolha do sistema de Recrutamento & Seleção.
Ao identificar os melhores perfis (graças à eficácia do sistema de R&S e da análise humana dos currículos selecionados), o processo do Inbound Recruiting chega à etapa das entrevistas. É preciso continuar a encantar os profissionais relacionados para a conversa, pois eles ainda estão passando pela fase de conquista: os candidatos devem querer, ainda mais, fazer parte da organização.
Por isso, antes, durante e depois da entrevista, o selecionador precisa estar preparado para conduzir uma conversa produtiva e esclarecer as eventuais dúvidas que possam surgir por parte do candidato. Vale lembrar que, após a entrevista, mesmo que o candidato não seja aprovado, ele precisa receber um feedback. Todo o processo faz parte da experiência que o profissional tem com a organização e, se essa vivência for positiva, esse profissional certamente se tornará um “promotor informal” da organização.
Agora, se o candidato foi aprovado, o Inbound Recruiting chega ao fim e “passa a vez” para outro processo tão importante quanto: o onboarding de novos colaboradores. Mas, esse é assunto para outro dia!
Em resumo, o processo de Inbound Recruiting pode ser estabelecido nesse diagrama:
Relegar o processo de Inbound Recruiting coloca a empresa em risco, com atrasos em processos seletivos e geração de custos com treinamentos de profissionais com pouca aderência tanto à vaga quanto à organização.
Maximize os resultados organizacionais desde a porta de entrada! Fale com a Leme! Nós podemos ajudar! ◼
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