▶ Existe uma diferença simples entre jogos e dinâmicas, recursos bastante utilizados em processos de Recrutamento e Seleção: os jogos são mais estratégicos, pois têm aprofundamento maior no conteúdo e na simulação dos cenários aos quais os participantes estarão expostos.
Toda dinâmica é um jogo, entretanto, as dinâmicas têm duração mais curta, são mais rapidamente aplicadas. Tanto é que muitas delas são utilizadas como quebra-gelo no início de um evento. Mas, para analisar comportamentos, a escolha por um jogo ou por uma dinâmica depende, unicamente, da estratégia traçada pela empresa.
COMO SELECIONAR JOGOS E DINÂMICAS PARA O PROCESSO SELETIVO
O que é extremamente importante na estratégia de seleção dos jogos e dinâmicas é analisar se o conteúdo: – está adequado ao público participante: o jogo pode ter conteúdo muito bom, mas vale se questionar se o grupo de candidatos têm perfil para jogá-lo; – está adequado à vaga para a qual os candidatos estão participando: o conteúdo do jogo deve corresponder às situações que os candidatos encontrarão no seu dia a dia de trabalho; – vai permitir que selecionador e observador identifiquem as competências comportamentais dos participantes: essa é a importância de selecionar um jogo adequado ao perfil da vaga e dos participantes; – tem duração adequada para o grupo participante: a aplicação do jogo deve estar contemplada na carga horária previamente informada aos candidatos.
Nenhuma organização quer correr o risco de perder um bom candidato porque a aplicação do jogo constrangeu o participante. Por isso, muita atenção a essas escolhas! Caso você precise de uma ajuda, clique aqui e baixe 2 e-books com vários jogos e dinâmicas revisados por profissionais especializados. O conteúdo também pode ser utilizado para Treinamento e Desenvolvimento.
COMO ANALISAR AS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS DOS CANDIDATOS DURANTE OS JOGOS E DINÂMICAS
O jogo escolhido deve ajudar o selecionador e o observador a identificarem nos participantes as competências comportamentais que cada candidato tem e o quanto essas competências têm aderência com a vaga.
Tendo dito isso, é fundamental, portanto, que a descrição da vaga esteja atualizada e contemplando todas informações da função, inclusive, quais são as competências comportamentais necessárias.
A forma mais precisa de concluir se os candidatos têm as competências comportamentais necessárias para o desempenho da função é visualizando os comportamentos que eles demonstram.
E como fazer isso?
Se uma das competências necessária para a vaga for “Negociação”, os candidatos devem demonstrar, ao longo da aplicação do jogo, os seguintes comportamentos: – argumentações convincentes; – planejamento (dentro do possível) das ações da negociação; – confirmação de que a pessoa com quem estão negociando entendeu a proposta.
Isto significa dizer que visualizar os comportamentos é muito mais efetivo do que pensar puramente na competência. A forma mais clara de ver competências é quando elas se “concretizam” como comportamentos.
COMO IDENTIFICAR OS COMPORTAMENTOS QUE DEVEM SER ANALISADOS NOS JOGOS E DINÂMICAS
Um dos processos mais reconhecidos pelo mercado para identificar competências comportamentais organizacionais e das funções e seus respectivos indicadores é o Inventário Comportamental.
Entre outras aplicações, como também no processo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, essa metodologia é perfeita ao mapear os comportamentos ou indicadores de competências que precisam ser observados ao longo do processo seletivo. Neste artigo separamos mais informações sobre esse método.
Mas, atenção: esta metodologia tem um processo composto por aplicação de atividades, análises e validações. Quer dizer que é inviável coletar o Inventário Comportamental no dia anterior à seleção. É algo que deve ser feito previa e estruturadamente.
Para concluir: para alcançar a assertividade no processo seletivo, com uma Descrição de Vaga que contemple as competências comportamentais, ou soft skills, para embasar a escolha dos jogos e dinâmicas, vale a pena conhecer a metodologia do Inventário Comportamental. Este livro, dedicado à Seleção por Competências, e este, indicado para a implantação da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, ensinam o passo a passo deste método.
Mas, se o desejo for por um treinamento prático, temos um conteúdo ministrado pelo Prof. Rogerio Leme, autor da metodologia. A capacitação “Seleção por Competências e Fit Cultural”, com 12 horas de carga horária (aulas gravadas) + sessão de mentoria coletiva (3h/duração) é perfeita para quem deseja aprender um método ágil e alinhado às modernas práticas de R&S! ◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
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As soft skills são o diferencial competitivo de cada pessoa, desde quem busca o primeiro emprego até aqueles que já têm uma longa carreira.
▶ As soft skills nada mais são do que as nossas conhecidas competências comportamentais: inteligência emocional, negociação, comunicação interpessoal, flexibilidade, empatia, espírito de equipe etc. E, embora o termo estrangeiro esteja caminhando pelo mercado de gestão de pessoas há muito tempo, as soft skills têm estado mais em evidência do que nunca.
Hoje, mais do que competências técnicas, que são as hard skills, os profissionais – sejam candidatos em busca do seu primeiro emprego ou colaboradores em atuação – precisam evidenciar as suas competências comportamentais. As organizações têm apostado fortemente na contratação e no desenvolvimento de profissionais que demonstrem além daquilo que está no currículo.
CHA – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
Muitas organizações já têm reduzido o uso exclusivo da análise curricular em processos de recrutamento e seleção, tendo em vista que os candidatos já chegam com diversas hard skills, bastante capacitados tecnicamente. O que as empresas buscam, portanto, é analisar as competências sociais desses profissionais e o quanto as soft skills deles têm a ver com os próprios valores organizacionais.
Mas, atenção! As competências técnicas são e continuarão a ser valorizadas pelos empregadores, não restam dúvidas sobre isso. O que precisa haver é a congruência entre saber a técnica, saber fazer e querer fazer. É isso mesmo: o famoso CHA.
O CHA, conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes, é o tripé que diferencia as pessoas umas das outras. É possível desdobrar esse conceito da seguinte forma:
“CH” – competências técnicas, as hard skills;
“A” – competências comportamentais, que são as soft skills.
Uma não funciona sem a outra e, por isso, aquela velha história de “contratar pela técnica e demitir pela comportamental” não pode se tornar um hábito organizacional. Não faz bem para nenhuma organização, porque o preço, inclusive financeiro, que se paga é alto. Para o profissional também não é fácil, que sai frustrado porque os resultados nunca chegaram.
COMO DESENVOLVER AS SOFT SKILLS DOS COLABORADORES
Uma das ferramentas que permite à gestão visualizar natural e claramente quais são as competências comportamentais necessárias para que o colaborador desempenhe plenamente o seu papel na organização é a Descrição de Função.
Quando esse descritivo está vinculado à Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, é possível identificar precisamente quais são os gaps que o colaborador tem em relação às soft skills exigidas por sua função.
Cabe, então, ao colaborador e ao seu líder definirem juntos um PDI – Plano de Desenvolvimento Individual, que ajude a reduzir ou eliminar o gap em relação às competências comportamentais. Para montar o PDI, os profissionais podem contemplar treinamentos presenciais, via Internet, podcasts, leituras, filmes, vídeos, séries e mentoring (essa última sugestão, inclusive, é recurso indispensável para desenvolver competências de liderança).
Algumas organizações já têm estruturada e à disposição de seus colaboradores dezenas de opções de aprendizagem formatadas em uma Biblioteca de Recursos: um “cardápio” que relaciona as competências comportamentais ou os indicadores de competências às sugestões de desenvolvimento.
Ocorre que as competências comportamentais somente são desenvolvidas quando postas em prática e vivenciadas de forma real, porque elas advêm do “querer fazer”, da atitude que cada profissional tem diante das situações às quais são expostos.
Isto significa que os colaboradores precisam colocar em uso os conhecimentos adquiridos e transformá-los, efetivamente, em competências. Para isso, podem ser desafiados a buscar novas soluções para os problemas do dia a dia, estimulados à reflexão e é fundamental que tenham suporte para implementar as mudanças. ◼
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A sua busca por um sistema de recrutamento e seleção acabou. Conheça o Tweezer.jobs e otimize seus processos seletivos e comerciais em pouco tempo.
▶ Responda SIM ou NÃO para cada uma dessas perguntas sobre recrutamento e seleção:
❒ Você recebe muitos currículos por e-mail? ❒ Você consegue organizar todos os currículos recebidos por e-mail de maneira rápida? ❒ Você consegue filtrar os currículos usando palavras-chave? ❒ Você tem um arquivo físico para os currículos recebidos em papel? ❒ Você já perdeu bons candidatos por não ter localizado o currículo a tempo? ❒ Você faz a gestão comercial em uma planilha?
Se você respondeu SIM para qualquer uma dessas perguntas e caso também tenha se lembrado de outras situações que dificultaram um dos seus processos seletivos, então você está no lugar certo! Fizemos uma relação com 10 motivos que vão comprovar para você que o Tweezer.jobs é o melhor sistema de recrutamento e seleção do mercado!
Não é preciso ir longe para entender como esse conceito é importante: existem sites especializados em receber depoimentos de colaboradores, inclusive com notas em relação ao salário, benefícios, lideranças, oportunidade de crescimento, cultura e qualidade de vida. Para encerrar a avaliação, se o (ex-)colaborador indica ou não a organização para outras pessoas trabalharem. Por isso, employer branding tem muita conexão com o RH e isso começa lá na etapa de recrutamento e seleção.
1 – Banco de currículos exclusivo Com o Tweezer.jobs, o sistema de recrutamento e seleção da Leme, a sua empresa mantém um banco de currículos exclusivo. Todos os CVs recebidos em sua empresa – por e-mail, via site, via Facebook ou em papel – são armazenados em um único local, que é um servidor hospedado em uma nuvem privada. O que isto significa? Que os seus currículos estão guardados em uma área exclusiva de nossos servidores, a qual somente a sua empresa tem acesso.
2 – Servidor de dados instalado no Brasil Embora possa parecer uma vantagem ter o servidor de armazenamento de currículos do seu sistema de recrutamento e seleção em outro país, ATENÇÃO! Não há respaldo legal para os seus dados caso haja qualquer problema. Por outro lado, com o servidor instalado no Brasil, esse risco é zero!
3 – Backup diário dos seus dados A Leme garante backup diário de todos os dados cadastrados no Tweezer.jobs, bem como, de todos os documentos anexados, mantendo armazenadas todas as informações dos últimos 15 dias, para cada um dos nossos clientes.
4 – Segurança total de informações Além de manter um servidor homologado em território nacional e realizar o backup diário das informações, a navegação e a transferência de dados em nosso sistema utiliza o protocolo de segurança HTTPS. Os acessos ao Tweezer.jobs são feitos com senhas criptografadas. Há também o registro de movimentação de dados, com o qual é possível acompanhar as ações dos usuários do sistema de recrutamento e seleção.
6 – Sistema de recrutamento e seleção com geração automática de documentos O GED – Gestão Eletrônica de Documentos é um recurso do Tweezer.jobs para a administração de todos os documentos relacionados ao cliente, tais como propostas e contratos, e aos candidatos, como currículo, laudos, certificados etc. Com o GED, você também pode cadastrar modelos de documentos em formatos padronizados, como um contrato, uma carta de encaminhamento e outros modelos utilizados por todos os profissionais de sua empresa, e emitir diretamente pelo sistema.
7 – Seleção de candidatos com geolocalização O Tweezer.jobs tem integração com o Google Maps, por isso, a cada candidato selecionado para determinada vaga, é possível analisar o deslocamento entre o local onde o candidato reside e o local de trabalho. É uma análise de roteirização importante para um processo de recrutamento e seleção mais assertivo.
8 – CRM embutido no sistema de recrutamento e seleção O sistema de recrutamento e seleção da Leme permite toda a gestão de atendimento comercial na própria ferramenta. É a manutenção da “carteira”, que possibilita que sua empresa se antecipe às necessidades de cliente. O Tweezer.jobs também permite o compartilhamento de algumas telas com o cliente, de forma que ele possa preencher um formulário de abertura de vaga, por exemplo, otimizando o seu tempo.
9 – Sistema de recrutamento e seleção compatível como eSocial Todos os campos dos layouts do eSocial que são pertinentes ao recrutamento e seleção já estão adequados no Tweezer.jobs.
10 – Inteligência artificial aplicada ao Chatbot O chatbot, ou “robozinho”, personalizado pode responder a perguntas em relação às vagas abertas feitas diretamente pelos candidatos por meio de um chat. Ou seja, é uma pré-entrevista e mais um elemento que otimiza o seu tempo. Você nem mesmo precisa alterar o seu site para disponibilizar essa funcionalidade aos candidatos!
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O processo de recrutamento e seleção é importante para o employer branding. Quais ações a sua organização tem feito para tornar essa etapa positiva?
▶ Para entender a relação entre employer branding e recrutamento e seleção, vamos trazer o conceito do universo do marketing para ajudar a definir o termo em inglês: branding é o conjunto de ações que possibilitam fazer a gestão da marca, desde a identidade visual da organização até o seu propósito no mundo. O impacto dessas ações resulta em como os clientes percebem a empresa.
O employer branding também é a percepção que o mercado tem da marca, mas em relação a ser um bom lugar para trabalhar. A imagem que os candidatos têm da organização e a capacidade da empresa empregadora em atrair (e manter) os melhores talentos, especialmente em virtude das ações promovidas para levar – e ter – as pessoas certas. Isto se traduz em entender qual é a reputação da organização como empregadora.
Não é preciso ir longe para entender como esse conceito é importante: existem sites especializados em receber depoimentos de colaboradores, inclusive com notas em relação ao salário, benefícios, lideranças, oportunidade de crescimento, cultura e qualidade de vida. Para encerrar a avaliação, se o (ex-)colaborador indica ou não a organização para outras pessoas trabalharem. Por isso, employer branding tem muita conexão com o RH e isso começa lá na etapa de recrutamento e seleção.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: PORTA DE ENTRADA PARA O EMPLOYER BRANDING
Toda empresa carrega uma reputação como marca empregadora, mesmo que nunca tenha se dado contato disso. Mas, com as informações cada vez mais expostas e acessíveis, vale a pena dedicar a atenção para o employer branding e reforçar os diferenciais da organização e o que a faz ser um bom lugar para trabalhar.
1. DIVULGAÇÃO DA VAGA
Divulgar adequadamente e nos canais certos a abertura de uma vaga é fundamental para conseguir captar currículos de talentos que realmente têm as competências técnicas e comportamentais para a consecução das atividades previstas. Antes da publicação dos dados, é importante definir todas as informações que podem ser apresentadas tanto sobre a vaga quanto sobre a companhia. Atenção: de acordo com um estudo promovido pelo LinkedIn, para deixar a sua vaga mais atrativa não inclua muitas informações sobre a empresa, pois elas podem tornar o anúncio desinteressante.
2. AGENDAMENTO DE ENTREVISTA
Quando um candidato é convidado para o processo seletivo com uma empresa com a qual ele nunca teve contato, o employer branding passa a vigorar com esse profissional. Por isso, a forma como o candidato é abordado diz muito sobre os valores da empresa contratante. Além dos dados sobre o processo seletivo, é importante atenção e cuidado ao falar com esse profissional ou ele pode declinar imediatamente.
3. SITE COM INFORMAÇÕES CONSISTENTES SOBRE A ORGANIZAÇÃO
O primeiro passo dado pelo candidato convidado para a entrevista é acessar o site da empresa e se informar sobre seus negócios. Esse profissional também vai buscar informações nas redes sociais e naquelas páginas especializadas em employer branding. Então, se o processo de recrutamento e seleção não tem sido produtivo e trazido profissionais distantes do perfil, vale a pena entender qual é a origem do problema. Uma pesquisa de clima pode ajudar nesse mapeamento.
4. ENTREVISTA COM O CANDIDATO
Este é o momento adequado para mostrar ao candidato a missão, a visão e os valores da organização e quão importante é para a companhia a posição para a qual ele esta se candidatando. O senso de pertencimento desde o início é um dos pontos que faz a diferença para o employer branding. E, claro, a pessoa destinada para conduzir a entrevista precisa abrir espaço para que o candidato faça perguntas também, de forma que seja possível a ele enxergar as possibilidades de aprendizagem e crescimento.
5. FEEDBACK SOBRE A ENTREVISTA
Fazer recrutamento e seleção exige dedicação e tempo. Mas, o momento posterior à entrevista com o candidato fortalece todo o relacionamento que começou a ser construído lá na divulgação da vaga. Se o candidato não foi aprovado, é necessário dar um feedback para ele! Não é justo deixar as pessoas sem saberem como foi o seu desempenho. Por outro lado, se o candidato foi aprovado, explicar adequadamente quais os próximos passos e deixá-lo confortável para o encontro seguinte são importantes para um processo saudável para todos. O processo seletivo assertivo diz muito sobre o trabalho da equipe de recrutamento e seleção.
6. FAÇA PROMESSAS QUE PODEM SER CUMPRIDAS
Prometer coisas que não podem ser cumpridas é muito ruim para o employer branding! Se o candidato for aprovado e, ao longo de sua jornada de trabalho, perceber que a “venda” tanto da vaga quanto da organização prometeu muito mais do que pode cumprir, a produtividade dele vai atingir níveis baixos, mesmo que ele tenha enorme talento. Cuidado para que o recrutamento e seleção não seja uma ação desesperada para o alcance de resultados.
As ações de employer branding devem ser perenes. Oferecer oportunidades de crescimento, treinar e desenvolver os colaboradores, possuir lideranças engajadas, viabilizar uma cultura organizacional salutar, assim como outros meios de promover o ambiente laboral confortável são essenciais para a qualidade de vida do trabalhador. Isso certamente impactará na reputação da empresa como marca empregadora, mas acima disso, em uma marca desejada pelos talentos.
A Leme Consultoria tem produtos e serviços que podem ajudar a transformar o employer branding da sua organização. Entre em contato conosco para saber como podemos ajudar a sua organização a se tornar o melhor lugar para trabalhar! ◼
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Montamos um guia com dicas importantes para implantar a Avaliação de Desempenho por Competências e obter sucesso com esse projeto.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 20/9/2018 [atualizado: 12/6/2020]
▶ Avaliação de pessoas é um dos temas que desperta discussões apaixonadas quando se trata da gestão de pessoas! Por isso, certamente você já ouviu falar tanto no termo Avaliação de Desempenho quanto em Avaliação de Competências. Mas, saiba que existem diferenças entre esses dois tipos de avaliação e que os dois conceitos são essenciais para a efetiva gestão das pessoas de sua organização, seja no setor público, na iniciativa privada ou no terceiro setor, de pequeno, médio ou grande porte.
Quer entender como essas avaliações devem funcionar juntas? Neste artigo vamos falar mais sobre as suas diferenças, mas, mais importante do que isso, daremos algumas dicas para a implantação delas em sua organização.
Avaliação de Desempenho por Competências é uma análise periódica do colaborador em relação à função que desempenha. É baseada no que foi empenhado e o quanto, efetivamente, o colaborador entrega para a organização. A avaliação identifica, também, se o colaborador tem todas as competências necessárias para o pleno desempenho de sua função.
É importante que a Avaliação de Desempenho com foco em Competências seja realizada por múltiplas fontes, isto é, contemplando a autoavaliação, do superior, dos colegas de função e dos subordinados – claro, quando essas posições existirem na relação laboral do colaborador. Esse leque de respondentes reduz ainda mais a subjetividade desta análise.
Mas, esses dois parágrafos só foram a introdução ao tema, que será muito mais explorado nos próximos tópicos. Continue com a gente!
Estamos afirmando: Avaliação de Desempenho não é Avaliação de Competências
Você pode achar que essa afirmação está equivocada e não é para menos. Por anos, o mercado acreditou que a avaliação desempenho era a solução para inúmeros problemas de gestão da empresa. Cobrar os profissionais pelo batimento das metas e ter as metas batidas era sinônimo de empresa bem-sucedida e se todos estavam com o seu salário na conta no fim do mês, estava tudo bem.
Entretanto, ao analisar os indicadores resultantes da aplicação de uma Pesquisa de Clima, é rápido notar que compensação financeira não é a única – e muitas vezes, nem a maior – insatisfação dos profissionais. Questões relacionadas às oportunidades de desenvolvimento, ao estímulo e à implantação das propostas de melhorias nas condições de trabalho e ao relacionamento com a liderança são fatores que geram as maiores discordâncias dos profissionais em relação ao seu ambiente de trabalho (os dados foram apurados a partir dos resultados dos projetos de Pesquisa de Clima implementados pela Leme Consultoria em empresas de todos os portes, em todo o país).
Com o entendimento dessa demanda latente dos profissionais, a humanização dos processos de gestão de pessoas (é incrível dizer isso de uma área que é, essencialmente, focada em pessoas) e o entendimento mais aprofundado sobre a importância das questões comportamentais nos resultados da organização, o formato tradicional de avaliação, que media apenas o desempenho por meio dos resultados, acabou ficando antiquado.
Ter as pessoas trabalhando com um propósito e satisfeitas no desempenho de suas atribuições e, por outro lado, a clareza que a organização passou a ter sobre seus recursos tornaram a gestão de pessoas uma atividade estratégica. Porém, isso somente aconteceu quando as instituições entenderam que não deviam avaliar apenas o desempenho.
Veja como acontece: a avaliação desempenho mensura qual é a real entrega do profissional para a organização. Por entrega, devemos entender qual é a complexidade e os seus resultados, isto é: • Complexidade: avaliar a qualidade na execução das atribuições de cada profissional. As atribuições estão registradas na Descrição de Função; • Resultados: mensurar as metas individuais e coletivas obtidas pelos profissionais, as quais devem estar alinhadas ao Planejamento Estratégico.
De forma equivocada, a avaliação de desempenho pura e simples denota apenas que o profissional executa a sua descrição de função e atinge as suas metas, independentemente dos meios que utiliza para isso. Analisada sob esses ângulos, apenas, não pode ser considerada uma avaliação justa.
Por outro lado, a avaliação de competências amplia este método de mensuração, contemplando também as questões técnicas e comportamentais – ou seja, os meios que o profissional utiliza para cumprir suas atribuições e alcançar suas metas.
As competências são divididas em dois grupos, que são amplamente conhecidos: • Competências técnicas: são todos os conhecimentos específicos e ferramentas de que o profissional lança mão para executar as suas atribuições. Exemplos deste tipo de competências são softwares, normas, idiomas, metodologias etc. • Competências comportamentais: atitudes que têm impacto nos resultados individuais e coletivos e são o diferencial competitivo de cada pessoa, tais como: foco em resultado, liderança, comunicação, trabalho em equipe etc.
Isso reforça a nossa primeira afirmação, de que avaliação de desempenho não é avaliação de competências! No entanto, uma depende da outra para o desenvolvimento de uma análise orgânica mais justa e transparente tanto para os profissionais quanto para a empresa. E como fazer isso?
A fórmula eficaz é aplicar a Avaliação de Desempenho por Competências
De forma prática, a complexidade e os resultados somente são atingidos e executados com qualidade desde que as pessoas tenham os meios para isso, que são as competências técnicas e comportamentais.
Daí vem a nossa segunda afirmação: a avaliação de desempenho só é eficiente se ela for desenvolvida com foco em competências. E mais do que isso, se ela for participativa, de forma que vá “educando” os participantes desde o princípio do projeto.
A avaliação passa a ter, então, quatro perspectivas para a composição de uma análise mais robusta: 1 – Complexidade; 2 – Resultados; 3 – Competências técnicas; 4 – Competências comportamentais.
O resultado da avaliação sob estas quatro perspectivas gera o resultado do desempenho, isto é, um coeficiente, que será usado como medida para calcular a real entrega do profissional para a organização. Esta análise reduz a subjetividade do processo e assegura alguns dos mais importantes valores do relacionamento organização-empregado: transparência, justiça e meritocracia.
Este resultado, ou coeficiente, pode ser aplicado, por exemplo, em políticas de consequência, ou seja, se você tem um Plano de Cargos e Salários, pode muito bem integrar os resultados da avaliação de desempenho por competências a esse subsistema de RH. Uma possibilidade dessa integração é estabelecer uma condição na política que defina o valor mínimo de atingimento deste coeficiente para obter a evolução salarial dentro de um período de 2 anos. Avaliação de Desempenho com foco em Competências e o Plano de Cargos e Salários se tornam aliados na Gestão de Pessoas.
Você ainda deve ter muitas perguntas sobre como implantar a avaliação de desempenho por competências, mas podemos garantir: é possível. Abaixo selecionamos cinco dicas práticas para começar essa revolução em sua organização.
5 dicas práticas para implantar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências
1. Envolva toda a organização: você precisa que a alta administração compre a ideia do projeto; ela deve ser tanto a maior patrocinadora da implantação e quanto atuar como uma extensão do RH na sensibilização das pessoas para a importância do projeto. Quanto aos demais profissionais, eles precisam saber sobre o projeto ANTES da aplicação da Avaliação de Desempenho com foco em Competências. Desenvolva palestras de sensibilização para que todos tomem ciência do que é o projeto e por que eles serão avaliados, apresentando prazos e se colocando à disposição para esclarecimento de dúvidas.
2. Oriente os gestores para que deem os feedbacks: após obter os resultados da avaliação, os gestores devem oferecer as devolutivas às suas equipes. É indispensável que todos saibam qual é a importância do feedback e como ele deve ser dado e recebido. Se for preciso, desenvolva treinamentos para os gestores e palestras para os demais profissionais.
3. Trabalhe com uma ferramenta informatizada para o processo avaliativo: um sistema que possa suportar diversos acessos e gerar os resultados com confiança é indispensável para assegurar um processo célere para a sua organização. Hoje em dia, não faz sentido tabular avaliações manualmente. Existem diversas soluções inteligentes – e que otimizarão o seu tempo – disponíveis no mercado. Se quiser conhecer a nossa ferramenta, dê uma passada aqui.
4. Faça a opção por uma metodologia construtivista e participativa: de nada adianta você envolver toda a organização no conhecimento do projeto se os colaboradores não puderem participar da sua construção. Essa é uma das melhores formas de alcançar engajamento! Separemos mais algumas dicas para você alcançar o engajamento dos seus profissionais:
a. Reescreva as descrições de função pelo olhar dos colaboradores que a executam, ou seja, eles podem preencher os descritivos em parceria com o gestor;
b. Forme um grupo composto por profissionais de diversas áreas para que, juntos, vocês estabeleçam as competências comportamentais essenciais para o pleno funcionamento da organização. Você já ouviu falar sobre o Inventário Comportamental? É um método simples e eficiente para mapeamento de competências comportamentais, que envolve profissionais de toda a organização, requer baixíssimo investimento e pode ser aplicado por órgãos públicos e empresas privadas de todos os portes e segmentos. Fizemos um item exclusivo para falar sobre essa metodologia;
c. Trabalhe as metas alinhadas ao planejamento estratégico e valide as informações com os membros da alta direção e com os gestores de cada área;
d. Determine uma data de início e de encerramento da avaliação de desempenho por competências. Preferencialmente, trabalhe com um prazo máximo de 60 dias entre a abertura, a coleta e o encerramento. E fique atento à adesão das pessoas: se notar que há poucas avaliações respondidas, faça ações de conscientização com todo o seu público;
e. Lembre-se do feedback. Nós já falamos sobre isso na dica 2, mas é um processo tão importante que precisamos reforçá-lo. O feedback deve ser individual, para que não haja constrangimento e os líderes podem montar, com base nos gaps, o Plano de Desenvolvimento Individual com a sua equipe. Se você quer promover bons PDIs na sua organização, considere oferecer aos gestores uma Biblioteca de Recursos;
f. Faça o encerramento do projeto: apresente o histórico, quais foram os resultados alcançados, quais as melhorias e já defina quando o segundo ciclo vai acontecer.
5. Assista ao minicurso gratuito da Leme: além de esclarecimentos com relação à efetividade do processo avaliativo, você encontrará mais algumas dicas fundamentais para a implantação do seu projeto, diretamente de quem mais entende de Gestão de Pessoas por Competências no Brasil, o Prof. Rogerio Leme. Você também pode ampliar o seu aprendizado fazendo a leitura de alguns destes livros ou participando de treinamentos abertos.
Dica bônus: se a sua organização ainda não tem uma política de Gestão de Pessoas, considere elaborar um documento que descreva claramente quais são as regras, de forma objetiva e livre de duplas interpretações. Tenha um capítulo que trate da avaliação, abordando temas como: metodologia adotada, quais são os critérios para participação na avaliação, modalidade (90º, 180º ou 360º/múltiplas fontes), fundamentos para promoção, progressão, desenho do mapa de carreira, indicação de onde as descrições de função podem ser encontradas e tudo mais que seja relevante.
O que é o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
O Inventário Comportamental é uma “lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir alinhada à Missão, à Visão, aos Valores e à Estratégia Organizacional (MVVE)”.
Quem dá essa definição é, claro, o próprio autor da metodologia, Rogerio Leme.
O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências resolve inúmeras situações recorrentes em todas as organizações, tais como:
☹ Definição das competências comportamentais com significados vazios ou sem sentido claro para a instituição; ☹ Imposição de conteúdo estabelecido por um pequeno grupo de pessoas, sem refletir a realidade de toda a organização; ☹ Subjetividade na avaliação, na perspectiva comportamental.
A premissa do Inventário Comportamental é tornar a expressão “competências comportamentais” acessível a todas as pessoas, independentemente da atuação ou nível hierárquico do colaborador na organização. O meio encontrado para chegar a esse modelo é usar a observação dos comportamentos diários, transformando essa análise nos indicadores das competências comportamentais. Além de aproximar e educar as pessoas para o tema Gestão por Competências, esse método também engaja porque é participativo.
Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.
Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.
Por isso, a montagem do Inventário Comportamental começa com uma atividade que deve se concentrar na coleta desses indícios, desses comportamentos, isto é, no que as pessoas demonstram no seu dia a dia e que é observado pelos demais. Esse exercício, chamado “Gosto / Não Gosto / O Ideal Seria”, é realizado com a participação de colaboradores de todas as áreas da organização, contemplando todos os níveis hierárquicos.
Em uma folha, sem identificação, os colaboradores eleitos para a atividade escrevem livremente os comportamentos que eles observam nas pessoas com as quais se relacionam. São comportamentos dos quais esses colaboradores gostam, não gostam e, uma última coluna, aquelas condutas que eles consideram ideais para a organização. Depois de coletados, esses comportamentos são transcritos para uma lista e transformados em indicadores.
Importante: os indicadores não são os comportamentos como aparecem escritos nas folhas da atividade. Eles precisam ser transformados em frases afirmativas e no infinitivo, conforme esse exemplo:
Frase original, extraída da folhinha
Frase transformada em indicador:
Ele nunca traz soluções para os problemas que acontecem em nosso departamento.
Trazer soluções para os problemas do dia a dia.
Depois de feita a conversão dos comportamentos, os atuais indicadores devem ser vinculados a cada uma das competências comportamentais, que podem ser as tradicionais: criatividade, foco no cliente, visão sistêmica, negociação, empreendedorismo etc. Ou, então, aquelas competências que caracterizam a sua organização: visão do dono, orgulho por fazer parte, agir com integridade, orientação para alta performance, liderança inspiradora e assim por diante.
Pronto! A sua lista de competências e indicadores de competências está montada! Ao utilizar os indicadores comportamentais mapeados pelos próprios colaboradores para definir o que cada uma das competências comportamentais significa para a instituição, essa lista é acessível, é completamente personalizada e carrega o DNA de toda a organização.
O material coletado tem impacto na Avaliação de Desempenho por Competências, na Descrição de Função, no processo de Seleção por Competências e para identificar precisamente as necessidades de Treinamento e Desenvolvimento. Vale a pena se aprofundar nessa metodologia que insere tantos benefícios para organizações de todos os portes e dos mais diversos setores da economia.
O mercado costuma realizar o processo avaliativo anualmente e este é um prazo bastante apropriado. Entretanto, não existe certo ou errado e, sim, o que é mais adequado para a cultura de sua organização. Existem clientes da Leme Consultoria que executam a avaliação anualmente, mas sempre no mês de aniversário da contratação do colaborador, ou seja, há abertura e fechamento de “ciclos de avaliação” mensalmente.
Para qualquer um desses casos, a sua apreensão agora deve ser a seguinte: como o gestor vai se recordar de todas as situações para poder avaliar os membros de sua equipe com franqueza e sinceridade? Com qual intervalo de tempo essa avaliação deve ser feita, a cada 6 ou 12 meses?
Pode ficar despreocupado: os sistemas mais modernos de avaliação de desempenho por competências permitem que o gestor faça um diário, no qual eles podem destacar questões mais relevantes ao longo do ano. Mas, acima de tudo, o que temos de reforçar mais uma vez, e tentando não ser repetitivos, é: o feedback diário é uma das mais poderosas ferramentas para evolução de líderes e liderados, pois permite a correção ou a manutenção contínuas das ações.
O momento do feedback não deve, em nenhuma hipótese, acontecer somente após o período avaliativo. Essa é uma prática que deve ser estimulada entre todos os gestores e também entre os liderados, afinal, todos precisam crescer! Feedback é uma via de “mão dupla” e um recurso acessível para manter ótimos profissionais motivados.
Se você chegou até aqui, queremos que compartilhe conosco suas experiências com processos avaliativos, tenha você participado como executor ou respondente. E se você ainda ficou com alguma dúvida, é só prenecher o formulário no rodapé da página. Sua pergunta poderá ser selecionada para o “Fala, Rogerio”.◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
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Destacamos 5 dicas para promover um processo de Avaliação de Competências de sucesso em sua organização.
▶ O segundo semestre é o período do ano em que, normalmente, as organizações se preparam e aplicam a avaliação de competências. É também o momento de refletir o processo anterior e entender quais os motivos do sucesso ou do baixo engajamento do último ciclo.
E mesmo que esse seja o primeiro ano de avaliação de competências na organização, atenção: selecionamos dicas que ajudam tanto a implementar quanto a dar continuidade ao processo de avaliação de forma saudável e, acima de tudo, com boa adesão do público.
1. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS DEVE SER INCLUSIVA
Engana-se quem acredita que a avaliação de pessoas deve se concentrar apenas nas áreas administrativas. O público da área operacional precisa ser envolvido e participar do processo avaliativo.
2. ENVOLVA TODA A ORGANIZAÇÃO DESDE O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Se a sua avaliação de competências contemplar a perspectiva comportamental e a perspectiva técnica, lembre-se de fazer atividades de identificação de competências com o olhar de quem desempenha cada um dos papéis na organização.
3. MONTE UM PLANO DE COMUNICAÇÃO SOBRE A AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Muitas pessoas sabem o que é ou já estiveram em um processo avaliativo, mas não devemos entender isso como um denominador comum. Por isso, é válido desenvolver um plano de comunicação para garantir que a informação chegue a todas as pessoas, seja pelo envio de e-mails, por meio de palestras ou comunicados no mural, visitação aos departamentos para esclarecimento de dúvidas etc.
4. DEFINA QUAIS SÃO OS PRAZOS DE CADA UMA DAS ETAPAS
A avaliação de competências pode gerar ansiedade em algumas pessoas, então, tenha em mente quais são os prazos para cada uma das etapas. Lembre-se de analisar quais são os períodos cruciais de produção e os eventos externos que impactam na sua organização, para que o período da avaliação ocorra sem atrasos.
5. ESTIMULE OS GESTORES A PARTICIPAREM DO PROJETO
O apoio dos gestores é fundamental para o alcance do engajamento das equipes. E, acima disso, a participação efetiva do líder desde o início é um dos motivos que ajudam a promover o envolvimento das pessoas.
A avaliação de competências é um recurso estratégico para gerir pessoas com transparência, justiça e meritocracia. A Leme Consultoria acredita nisso e se a sua organização precisa de apoio na implantação de um projeto tão vital, conto conosco! ◼
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Propor campanhas de conscientização na empresa podem ser impactantes para a vida das pessoas e para o clima organizacional.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 13/9/2018
▶ As campanhas de conscientização são importantes para levar para o ambiente laboral a reflexão sobre temas que ainda podem ser considerados tabus, especialmente relacionados à saúde. O outubro rosa, que estimula a prevenção ao câncer de mama é, por exemplo, uma campanha quase cultural em nosso país, uma ação de muito sucesso e que tem ajudado a prevenir a doença há mais de 20 anos.
No mesmo ritmo do mês de outubro, têm vindo com boa expressividade o setembro amarelo e o novembro azul. Ambas são campanhas que têm forte apelo emocional, pois focam em doenças que ainda são encaradas com algum preconceito por parte da sociedade.
O setembro amarelo é uma das campanhas mais recentes do Brasil, proposta pelo Centro de Valorização da Vida (CVV). O objetivo do setembro amarelo é propor um diálogo aberto e conscientizar as pessoas sobre as doenças mentais e o suicídio.
O novembro azul aborda ações de conscientização contra o câncer de próstata, o tipo mais comum desta doença entre os homens. A campanha estimula a realização do exame para a obtenção de um diagnóstico precoce, único meio de garantir a cura deste câncer. Para que isso seja possível, reduzir o preconceito que alguns homens têm com o exame é, também, um dos objetivos da campanha.
POR QUE FAZER CAMPANHAS DE CONSCIENTIZAÇÃO NA EMPRESA
Essas campanhas, e quaisquer outras propostas por grupos específicos e que visam à conscientização e o acesso à informação, servem para levar as pessoas a momentos de reflexão sobre os cuidados com a saúde mental e física, assim como, os impactos que a doença causa tanto na vida da pessoa afetada quanto na de seus parentes e amigos.
As empresas têm o dever de zelar pela saúde de seus empregados e, por isso, as campanhas de conscientização podem funcionar como gatilhos para iniciativas que gerem uma cultura de prevenção. Assim, as organizações não precisam hastear uma única bandeira ou promover ações todos os meses.
Podem ser desenvolvidos projetos que facilitem o acesso dos colaboradores às informações, tais como: palestras de sensibilização com especialistas, debates sobre as doenças, iniciativas que promovam a qualidade de vida no ambiente de trabalho, depoimentos de colegas de trabalho que superaram adversidades.
Apoiar campanhas de conscientização que têm a ver com a atividade de organização também é um meio de agregar valor à marca, promover o sentimento de orgulho nas pessoas que ali trabalham e, acima de tudo, fazer o bem à sociedade. ◼
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As etapas do eSocial para empresas com faturamento inferior a 78 milhões de reais também já estão ativas. Sua empresa já está alinhada aos novos prazos?
▶ Visando atender às solicitações provenientes da maior parte das empresas brasileiras, isto é, aquelas que têm faturamento anual inferior a 78 milhões de reais, algumas datas das etapas do eSocial para esse público foram alteradas. Portanto, fique atento aos novos prazos:
Novos prazos para as etapas do eSocial para empresas com faturamento anual inferior a R$ 78 milhões, incluindo micro e pequenas empresas e MEIs:
Cronograma de implantação do eSocial (previsto)
Empresas com faturamento anual inferior a R$ 78 milhões
Empresas com faturamento anual inferior a R$ 4,8 milhões (micro e pequenas empresa) e MEIs com empregados
Cadastros do empregador e eventos de tabela (identificação do empregador e dados da estrutura fiscal e trabalhista)
Até 30 de setembro de 2018
Novembro/2018
Cadastro dos dados dos colaboradores e seus vínculos com as empresas (eventos não periódicos: admissão, demissão e afastamento)
Outubro/2018
Novembro/2018
Cadastro dos eventos periódicos (como folha de pagamento, retenção de IR, contribuição previdenciária e pagamentos para PJs)
Novembro/2018
Novembro/2018
Substituição da GFIP pela GRFGTS e compensação cruzada + dados de saúde e segurança do trabalhador (SST)
Janeiro/2019
Janeiro/2019
ETAPAS DO ESOCIAL PARA EMPRESAS COM FATURAMENTO ANUAL SUPERIOR A R$ 78 MILHÕES
As empresas inseridas no grupo que fatura acima dos R$ 78 milhões realizaram o cadastro dos dados referentes ao empregador, aos colaboradores e à folha de pagamento (eventos de tabelas, não periódico e periódicos) ao longo do 1º semestre. As demais etapas do eSocial para este grupo de empresas são:
– Setembro/2018: envio da DCTFWeb, com substituição da GFIP pela GRFGTS e compensação cruzada;
– Janeiro/2019: cadastro de eventos de SST. ◼
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