▶ Ao longo dos anos de implantação de Gestão do Clima Organizacional, a Leme Consultoria identificou as dificuldades que os RHs têm na aplicação da Pesquisa de Clima. Dificuldades nascidas por, talvez, não conhecerem todas as etapas e meandros pelos quais se deve percorrer para o sucesso do Projeto, as quais pretendo elencar abaixo. Entre as principais etapas envolvidas estão:
Etapa 1 – Identifique os objetivos da Pesquisa de Clima
Para aplicação na sua empresa é crucial que você, RH, saiba os objetivos do trabalho, ou seja, o que a empresa quer saber e o que será feito com os resultados obtidos.
Etapa 2 – Planeje o Projeto
Elabore o Planejamento das etapas do início ao fim, por meio do cronograma das ações que serão executadas ao longo dos meses que antecedem a pesquisa e posteriormente também, já que ao final da pesquisa se faz necessário a elaboração do Plano de Ação.
Etapa 3 – Elabore a Comunicação Interna
Invista nas ferramentas de comunicação na sua empresa, afinal o sucesso da Pesquisa de Clima depende 100% dos colaboradores. Informe quais são os objetivos e os benefícios que o Projeto trará para a sua empresa. E lembre-se: não estipule prazos longos e nem aqueles que não podem ser cumpridos. Com uma comunicação efetiva, você consegue os resultados necessários.
Etapa 4 – Defina e Estruture o Questionário
Identifique quais são as questões relevantes para sua empresa na estruturação do questionário com base nas informações dos objetivos traçados, ou seja, o que a empresa quer saber! Não elabore questões que não serão aproveitadas ou questões vazias. Tome cuidado: a pesquisa não deve ser longa demais, pois perder o foco. Atenção!
Etapa 5 – Aplique a Pesquisa
Informe aos colaboradores antecipadamente qual é a data da realização da Pesquisa, para que todos consigam se programar. Deixe-os seguros quanto ao sigilo das informações. É importante que os colaboradores estejam à vontade para responder a pesquisa, uma vez que quanto mais tranquilos estiverem mais informações assertivas comporão os resultados, tenha sido a pesquisa aplicada via formulário em papel ou on-line.
Etapa 6 – Defina a parametrização ou critérios para tabulação
Como você deseja obter os dados da Pesquisa? Com cortes por áreas da empresa? Ou por idade dos colaboradores? Nesta etapa você define como será tabulada a Pesquisa.
Etapa 7 – Tabule a pesquisa
Ao encerrar a Pesquisa de Clima, não demore para tabular os dados! O projeto pode ser “esquecido” pelos colaboradores. Tabule as informações e identifique os acertos e/ou erros cometidos pela Administração da sua empresa. Existem Consultorias especializadas em Pesquisa de Clima que podem auxiliar desde o início da implantação do projeto.
Etapa 8 – Apresente a Pesquisa para Alta Administração
Informe à Alta Administração aos resultados obtidos na Pesquisa de Clima, para que eles tenham ciência do esperado pelos colaboradores da empresa. Transforme estes dados coletados em informações reais!
Etapa 9 – Divulgue os Resultados
Jamais realize uma Pesquisa de Clima e a “engavete”. Isso é frustrante para o participante! Não esconda nem faça uma maquiagem nos resultados obtidos com a Pesquisa, mesmo que não sejam os mais esperados. Estas informações podem ser a chave do sucesso da sua empresa!
Etapa 10 – Elabore o Plano de Ação
Com os resultados da Pesquisa divulgados, nada irá adiantar todo o trabalho se os colaboradores não compreenderem que o trabalho visa ações que melhorem os aspectos desfavoráveis e a manutenção dos pontos positivos diagnosticados. Elabore, então, o Plano de Ação e valide junto à Alta Administração da sua empresa, afinal você precisa do apoio e aprovação destes para sua aplicação. ■
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A Gestão por Competências como base para a formação de Líderes mais atuantes
por Euclides Braga Junior | 15/6/2015
▶ Não é de hoje que estes dois temas são recorrentes nas conversas entre gestores e profissionais de RH, tanto em instituições públicas quanto em empresas privadas. Outra questão bastante conhecida está relacionada aos níveis de insatisfação dos colaboradores e servidores nos quesitos “liderança” e “comunicação”. A falta destas engrenagens têm sido um problema constante em instituições de natureza, portes e segmentos distintos.
Tenho vivenciado situações diversas em empresas por todo o país e, na maioria absoluta dos cenários, as queixas são muito semelhantes: gestores não absorvem (e tampouco repassam) as diretrizes e a cultura estratégica almejada; gestores atuando como executores; liderados atuando sem um rumo definido e sem um alinhamento estratégico para suas ações. Enfim, temos um verdadeiro abismo entre a alta administração e sua base operacional.
Diante deste imbróglio, não podemos apenas atribuir a responsabilidade do caos aos gestores. Cabe a eles, sim, propiciar um ambiente que impulsione a mudança. No entanto (e por incrível que pareça), muito desta problemática ocorre por conta do processo educacional nacional. Ao contrário dos modelos europeu e americano, por exemplo, não fomos preparados para liderar. Fomos preparados para simplesmente absorver respostas recebidas e não buscá-las. Nos falta desde os primeiros anos de formação o estímulo a esta ‘agressividade’ de sobrevivência (leia-se agressividade como inquietação, energia, curiosidade constante, busca incessante por respostas). Quero dizer, com isso, que fomos preparados para sermos liderados e qualquer ponto fora da curva depende tão somente de alguns talentos que surgem aleatoriamente, os chamados ‘gênios’. Ocorre que o mercado não pode depender do acaso.
Pode parecer sem lógica, mas trata-se uma afirmação 100% verdadeira. Enquanto em outros países os alunos e profissionais são preparados para serem os primeiros – e, para isso, uma dose bastante recheada de liderança se faz necessária -, aqui no Brasil nós somos, no máximo, preparados para trabalhar em equipe – pois o time é mais importante do que o indivíduo.
O grupo é considerado mais importante do que o indivíduo e não há problema nisso. No entanto… o quanto este pensamento único, ao longo do tempo e dos anos, não inibe nossa capacidade de liderar? O quanto deste pensamento não boicota nossa capacidade de atuar como líderes, colocando-nos na operação e, desta forma, assumimos o papel de executores e não de responsáveis pelo direcionamento de nossas equipes?
E o que fazer quando esses estudantes tornam-se profissionais? Quero dizer, como a organização pode potencializar o líder que há dentro de cada um? Percebo que esta é uma problemática que, para ser solucionada, precisa ter o envolvimento de duas esferas: escolas e empresas. As escolas, como responsáveis pela gestão de um ambiente acadêmico de desenvolvimento, precisam estruturar sua formação com base em cenários cada vez mais próximos a realidade do mundo corporativo. Confesso que ainda percebo, inclusive em cursos de especialização/pós-graduação, uma formação baseada em discussões extremamente teóricas. As empresas, por sua vez, precisam trazer mais teoria para seu ambiente prático. A gestão de mudanças ainda é um paradigma difícil de ser implementado. Diante deste cenário os procedimentos e processos, formas de execução e até as decisões ainda acontecem com base em moldes antigos, pois foram moldes de sucesso no passado.
Sucesso passado não é garantia de sucesso futuro
Outra ação importante para solucionar a questão é a implantação de um modelo de gestão de pessoas como base em dois princípios essenciais: competências e desempenho. Trata-se da conhecida Gestão do Desempenho com foco em Competências. Quando devidamente estruturado, esse modelo oferece entre suas soluções um ganho de grande valor aos gestores, conhecido como descritivo de função. Neste documento, os líderes têm de maneira formal as expectativas sobre seu trabalho e o utilizarão como um direcionador e até mesmo um lembrete para suas ações. Cabe ressaltar que este documento não servirá apenas para gestores, mas para os liderados também.
É importante nessa construção que se defina qual a essência do modelo de gestão desejado para cada instituição. Falo sobre a definição de um DNA de Gestão. Obviamente, há muitos aspectos comuns a serem tratados na liderança, como por exemplo a tomada de decisões, a delegação e o acompanhamento das tarefas, a descentralização de rotinas e a aplicação da cultura de feedback, entre outros. Todavia, há questões que são particulares a cada realidade institucional, ou seja, o “jeitão de ser” de cada instituição determinará qual a essência de atuação do líder.
Desta forma, as lideranças incorporarão o norte que lhes foi atribuído. Sabemos que se trata de uma mudança de cultura, pois como seres humanos que somos e detentores de mecanismos de defesa poderosíssimos, nossa tendência natural é retornar à operação na primeira dificuldade, pois lá nos sentimos mais confortáveis.
Em paralelo à Gestão por Competências e seus respectivos direcionamentos, a formação de líderes – principalmente em ambiente de educação continuada – traz à tona os requisitos a serem explorados e aflorados em nossos gestores. Ações como coaching e assessment dão ainda mais solidez a este desenvolvimento, se bem aplicadas dentro de um conjunto de ações e metodologias coesas de gestão de competências e educação corporativa.
Se os líderes de sua empresa e suas respectivas equipes estão atuando apenas como “tarefeiros” ou até mesmo como bombeiros apagadores de incêndios… é hora de rever a estratégia. ■
Organizações enfrentam o desafio de alavancar resultados e manter uma posição estrategicamente competitiva.
por Caroline Tomazini Redivo | 7/7/2015 [atualizado em: 12/9/2018]
▶ Nos últimos 10 anos, os investimentos realizados na área de Recursos Humanos ampliaram-se drasticamente, tanto no cenário privado quanto no cenário público.
Partindo de um breve resgate histórico podemos dizer que, por volta dos anos 70, o departamento pessoal nada mais era que um fator meramente de produção com uma visão mecanicista, sistemática e metódica dos processos de trabalho. Não havia esforços no sentido de treinar, capacitar e garantir que os profissionais aprimorassem seus conhecimentos e habilidades para que os objetivos fossem comuns e os resultados expressivos. Os profissionais eram meros empregados onde prevalecia a palavra final do chefe e os processos de trabalho eram centralizados.
No início dos anos 90, este cenário passou a ter outras características e, a partir daí, muitas teorias organizacionais começaram a aparecer, como por exemplo a gestão estratégica de pessoas, a gestão por competências e a gestão da qualidade organizacional. Neste novo desenho, as organizações iniciaram um processo de mudança que possibilitou a visualização mais clara de seus recursos para o aprimoramento e desenvolvimento das pessoas. Para tanto, a área de Recursos Humanos passou a ser composta por equipes multidisciplinares que passaram a atuar de forma mais estratégica, onde a transformação e o progresso passaram a ser o foco principal.
No setor privado, os profissionais passaram a ser chamados de colaboradores, no setor público de servidores e os chefes passaram a ser chamados de gestores ou líderes. Essas mudanças vão muito além da mera nomenclatura e refletem uma transformação no paradigma da produtividade: os profissionais passaram a ter mais envolvimento em ações e decisões sobre suas atividades e esta descentralização tem sido bem aceita pelas pessoas dentro e fora das organizações desde então.
Nos anos 2000, a gestão estratégica de pessoas ganhou ainda mais força. Em função dos resultados, as organizações começaram a rever seus posicionamentos e realizar as mudanças necessárias para construir um cenário proativo. As potencialidades das pessoas passaram a ficar mais em evidência, protagonizando o posicionamento da situação organizacional. A gestão de pessoas passa a visar a valorização dos profissionais e do ser humano como seu maior patrimônio, diferentemente do antigo modelo de administração de pessoal que visava atender apenas questões burocráticas relacionadas às pessoas.
Em pesquisa realizada em 2014/2015 pela FIA, a média de retorno sobre os investimentos das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil foi mais de 45% superior ao retorno de investimentos das demais empresas.
O que isso nos mostra? Que uma gestão de pessoas bem estruturada literalmente gera mais resultados. A renovação do modelo de gestão estratégica de pessoas ocorreu em consequência da complexidade do mundo em que vivemos e da crescente competitividade entre as organizações – algo positivo no ponto de vista da gestão de pessoas, pois isso faz com que as organizações se esforcem para serem melhores e nisso todos ganham.
Não se pode deixar de destacar a importância da gestão por competências nos dias atuais. Esta consolidou-se como uma ferramenta importante e indispensável para o alinhamento entre pessoas e organização, fato que endossa a constante e inevitável evolução das organizações em um mercado cada vez mais acelarado e volátil. Por isso, a área de Recursos Humanos necessita realizar as manutenções e manter a atenção no processo como um todo, em alinhamento com as melhores práticas em Gestão de Pessoas e as expectativas da Alta Administração, para que o trabalho realizado não seja perdido ou não ocorra retrocesso em tudo que foi construído.
É fato: organizações de grande sucesso têm em seus bastidores profissionais produtivos, satisfeitos e felizes, para além do discurso de responsabilidade social. É uma questão de metas, de sustentabilidade e de resultados, um processo continuo de evolução e de busca por soluções cada vez mais adaptadas ao contexto e a realidade do mundo moderno. Por isso, se há uma fórmula, podemos afirmar com segurança que ela passa necessariamente pelo quadro da força de trabalho – a grande chave para organizações cada dia mais competitivas em seu seguimento.■
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Cadê o RH que estava aqui? Sumiu?
Ram Charan, um dos maiores gurus de gestão da atualidade, recentemente disse que o clássico departamento de RH deve ser extinto pois emperra o negócio com processos ineficientes. E agora?
por Fernando Battestin | 09/10/2015
▶ As organizações se preocupam cada vez mais em formar líderes que façam a Gestão de Pessoas, que saibam atrair, desenvolver e reter talentos. Nesse cenário é natural que o RH clássico perca espaço, ou seja, o RH precisa se transformar para lidar com as necessidades presentes e futuras das organizações, e não sumir definitivamente. Particularmente, vejo cada vez mais a necessidade de o profissional de RH se tornar um consultor para tomadas de decisão que envolvam pessoas, deixando de lado as questões operacionais do RH.
Neste caminho o RH se estrutura para atuar como Business Partner – o Consultor interno de RH, que já é algo que vem sendo falado há algum tempo no mundo corporativo. Porém, poucas empresas adotam essa prática. Conheço empresas que transformaram o Analista de RH Sênior; na prática, esse profissional se torna um analista de luxo que pensa que é BP, mas não age como BP – ou porque não está preparado tecnicamente para essa atuação, ou porque a alta direção não sabe ao certo qual é esse papel, e por isso sabota qualquer possibilidade de boa intenção deste analista.
Vale ressaltar que nós, profissionais de RH, somos culpados por isso, uma vez que a alta direção não tem a obrigação de saber o que é um BP e como ele atua. A preocupação deles é trazer caixa para empresa e cuidar da margem, visando resultados. No caso de instituições públicas, a preocupação é com a celeridade e o cuidado com o cliente externo. Cabe a nós vender isso – e vender bem – convencendo-os da importância deste modelo para o futuro do negócio, mostrando os resultados que podem ser conquistados.
Mas você deve estar se perguntando:
“Prof. Fernando, quem vai fazer os processos do RH no dia a dia? Quem vai recrutar, selecionar, treinar etc?”
Eu respondo com toda a certeza que em um futuro bem próximo serão os gestores – afinal, estamos formando-os para isso também. Conheço organizações que nunca tiveram RH e são excelentes em seu ambiente e nos negócios: os gestores tomaram esse papel para si e recrutam, selecionam, treinam e fazem os demais processos de RH – com o apoio deste novo RH representado pelo BP, que usa serviços externos de consultorias para operacionalizar os processos para o gestor, entrando apenas na fase decisória do processo. Desta forma, esse novo RH tem tempo para se preocupar com aquilo que é estratégico no dia a dia, com o que é crucialmente importante.
Talvez essa leitura cause algum desconforto. Se você é um profissional de RH, sugiro que não apenas questione o futuro de sua profissão: aja. Especialize-se para se tornar um B.P., um parceiro de negócios.
Se for um gestor, não tome a responsabilidade sozinho: tenha o apoio desde BP. Aprenda sobre os processos de RH para saber fazer, busque isso como formação básica.
É bom começar a se “coçar” e pensar em acompanhar as tendências do mercado.
Finalizo com uma pergunta: O que você vai fazer para se adaptar e fazer mais com menos, melhor, mais rápido, diferente e sustentável nessa nova era para o RH?
Não perca tempo – transforme-se. ■
Muitos elementos tidos como motivadores no passado precisam ganhar doses de inovação, pois já não mobilizam pessoas na busca de resultados sustentáveis. Confira quatro passos para engajar seus colaboradores.
por Marcia Vespa | 10/2015
▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.
Normalmente, ao explorarem as necessidades e anseios, gestores atrelam a motivação ao comprometimento e comprometimento a um sentimento de propriedade. Explorando um pouco mais, o sentimento de propriedade à proatividade e, por fim, a proatividade ao “fazer rápido”.
Muito bem. Estamos frente a frente com um grande engodo. Aqui começa a tragicomédia do homem: o mito e a versão simplificada nas organizações de que ser proativo é fazer rápido e do jeito certo – sendo o “certo” o jeito do chefe.
Aí começamos a entender porque os colaboradores não se sentem responsáveis pelos resultados da organização. Respeitando as particularidades de cada corporação – e sem querer transformar exceções em regras, como temos observado tão frequentemente em artigos e publicações – a minha experiência aponta para alguns fatores universais, e é sobre eles que me proponho a discutir.
Equipes se tornam motivadas quando há uma clara conexão emocional entre objetivos pessoais e objetivos organizacionais
Como você quer engajar pessoas se não sabe se elas são engajáveis? Por quanto tempo? A qual preço?
A vida sempre será resultado de nossas decisões e não das condições. Joguemos por terra o estigma de que pessoas não gostam de mudanças. O que as pessoas não esperam é serem forçadas a mudar. Se uma vida inteira é pouco para fazermos tudo que temos condições de fazer, imagine fazer aquilo que contraria o próprio perfil.
Primeira condição para manter equipes motivadas: Ter as pessoas certas nos lugares certos. O contrário é sempre um perde-perde em longo prazo.
Outro elemento importante de discussão é a ilusão que os gestores têm de que seus liderados sabem o que se espera delas. Talvez sim, talvez não. Depende de quem disse, como disse e como exemplifica isso nas condutas no dia a dia. Discurso incoerente com a prática gera desconfiança.
A eficiência, a sabedoria e o talento da equipe são amaldiçoadamente desperdiçados, a não ser que a equipe tenha alguma informação sobre seu rumo e como contribuirá para as estratégias globais da organização.
As empresas precisam traduzir as estratégias do negócio na função. Não acho que um descritivo de cargo seja suficiente para provocar esse alinhamento entre pessoas e negócios, mas é uma ferramenta que não deveria ser menosprezada simplesmente por estarmos vivendo um outro paradigma que não o do controle.
Todos temos potencial para alguma coisa. Se você, empresário ou gestor, for capaz de identificar pessoas que têm o perfil para a função e que vão fazer o que gostam… Elas virarão “super-homens”. Não há como ser diferente. A partir de agora você não mais se surpreenderá quando ler trajetórias de pessoas comuns que se tornaram um sucesso.
Pode ter certeza: alguém contribuiu para ela chegar lá, compatibilizando perfil com valores. Integre comportamentos e valores e você terá uma visão complementar para a tomada de decisão. E, claro, pare de fazer “experiências” com gente. Além se submeter um bom técnico a um nível de incompetência desnecessariamente ao promovê-lo inadvertidamente a cargos de liderança, você se frustrará ao enxergar os seus maus resultados afetando diretamente o negócio. Pense mais a longo prazo.
A decisão antecede a ação. Não tente mudar a essência de uma pessoa. Isso é altamente desmotivador.
Portanto, a segunda condição para manter equipes motivadas: Traduzir as estratégias de negócio na função e criar em equipe uma visão de área, um propósito que se conecte com as áreas interdependentes e, que seja claro e envolvente. Sem visão a equipe não tem razão para existir. Você se surpreenderá ao ver as pessoas oferecendo os seus melhores esforços.
Penso que uma pessoa não é somente os resultados que apresenta. De qualquer maneira, um profissional será medido pelo seu desempenho. Entendo desempenho como a força de quatro fatores: comportamentos que levarão a empresa a atingir sua visão, capacidade técnica para vislumbrar a excelência de seus feitos e inovar, a complexidade da função (se estratégica ou tática – ambas importantes) e os Resultados, a entrega do colaborador.
Sou favorável à implantação de sistemas de gestão de desempenho que diferenciem pessoas nos quatro elementos acima. E sou favorável também à adoção de critérios de diferenciação claros, compreensíveis por todos, compactuados, inspiradores e desafiadores.
Vitoriosos querem vencer. Vitoriosos precisam ser vistos e reconhecidos. Se uma gestão de desempenho vier atrelada à remuneração estratégica, sem dúvida será uma excelente forma de descobrir, corrigir, valorizar e reter talentos. Mas, atenção: não confunda diferenciação com competição, tirania e comportamento de multidão.
Você pode e deve implantar uma remuneração estratégica, oferecendo ganhos aos melhores, e acreditar que todos podem chegar lá. Esse negócio de parte dos lucros a 25% do quadro é no mínimo um desrespeito ao todo. Você pode até concluir que apenas 25% são merecedores de um reconhecimento, mas definir antecipadamente que 75% serão perdedores é declarar que a formação de equipes não é vantajosa, desejável ou atingível!
O desempenho deve exigir que haja ganhos para todas as partes conforme suas entregas. Os ganhos precisam ser pensados nos termos da organização.
Isso nos leva à terceira maneira de motivar pessoas: Criar elementos de diferenciação e de recompensar as diferenças. Resultados superiores dependem de uma disciplina chamada execução. Dê foco e reconheça a execução.
Precisamos entender que pessoas e equipes não nascem prontas e preparadas para enfrentar com inteligência todo e qualquer desafio. Não é como se a empresa fosse um ser estático e previsível. Cada vez que uma pessoa assume novos desafios seu nível de maturidade cai diante do novo, até que o crescimento e evolução sejam construídos.
É um processo, não um treinamento pontual. Não se pode esperar que pessoas e equipes batam recordes de excelência se as competências necessárias ainda não foram desenvolvidas. Quanto maior a exigência da equipe em termos de resultados, maior deve ser o foco no seu desenvolvimento.
Um quarto caminho lucrativo para motivar equipes: Ter líderes plenamente preparados para desenvolver pessoas – líderes formando líderes.
Seus líderes estão preparados para gerenciar pessoas e não tarefas?
Líderes gerenciam pessoas para resultados e oferecem feedback constante. Isso é o mínimo. PONTO! As pessoas demonstram maior interesse em seu trabalho quando as gerências e diretorias mostram interesse nelas.
Mostre a eles que você se importa. Faça com que os seus colaboradores saibam que as suas contribuições são apreciadas pessoalmente por você. Olhe nos olhos deles e diga isso. Garanto que é melhor do que um jantar esporádico ou um final de semana em um hotel de luxo por conta da casa. É no cotidiano que a confiança se constrói.
Tenho visto em várias fontes a escassez de líderes no mundo, e todas apontam para a inabilidade das lideranças em liberar o talento e a paixão das pessoas, em treinar a tomada inclusiva de decisões e em ser uma fonte de ajuda para que as pessoas sejam bem-sucedidas nos seus trabalhos. São ‘pequenas’ coisas que têm um impacto tremendo nos resultados e na perpetuação de uma marca, já que nenhuma empresa conseguirá ser maior ou melhor do que as pessoas que ela integra.
Com orientação adequada todos conseguem fazer melhor. Toda pessoa tem o potencial para fazer melhor. Mas, lembre-se de observar se o ‘melhor para você’ é de fato suficiente. Nada mais desmotivador que metas inatingíveis. Dê feedback frequente, compatibilizando comportamento e resultados aos objetivos de futuro do seu liderado. Dê liberdade em face de um destino. Não assuma a responsabilidade sobre a vida do colaborador.
Se você ainda se vê obrigado a “empurrar” sua equipe diariamente… pense nas estratégias acima. É complicado trabalhar entusiasticamente por um resultado se as pessoas não sabem qual deve ser. É difícil alcançá-lo se você não conhece as aspirações de vida da sua equipe. E é impossível alcançar bons resultados se você não unir uma coisa à outra. ■
▶ O que uma empresa espera do profissional quando ele é contratado? Sem dúvida alguma, deseja que o colaborador atenda às necessidades do negócio e, quando possível, supere as expectativas que são pertinentes às suas atribuições. E quando essa talento atua diretamente na área de Recursos Humanos, algo muda? As expectativas geralmente são bem maiores… De acordo com a diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria, Marcia Vespa, o profissional de Recursos Humanos precisa se aproximar da alta direção. “O RH precisa entender o negócio com profundidade, estabelecer relações de confiança e credibilidade com os seus pares, pensar junto para ter ganhos de engajamento e minimizar os riscos da ação, como também fazer um melhor uso das ferramentas de gestão“, sintetiza.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Marcia fala justamente sobre as expectativas que o mercado, de uma forma geral, deposita naqueles que atuam diretamente na área de Gestão de Pessoas e aborda o lançamento do seu novo livro “Um RH Visto de Cima – O que a Alta Administração Espera que Você Saiba para Fazer a Diferença?”, da Editora Qualitymark.
Marcia Vespa é uma das palestrantes da 4ª Jornada Virtual de Liderança – evento promovido pelo RH.com.br. Na oportunidade, a especialista em Educação Corporativa apresenta a palestra “Um RH Visto de Cima – O que a Alta Administração Espera que Você Saiba para Fazer a Diferença?“. Você pode assistir à palestra de Marcia Vespa e mais outras sete apresentações virtuais de especialistas que abordam temas relevantes sobre Liderança, no horário e no momento em que desejar, pois todo o conteúdo fica disponível durante 24 horas por dia. Faça sua inscrição para a 4ª Jornada Virtual de Liderança, acessando o endereço: www.rh.com.br/jornada.
RH.com.br – Recentemente a senhora lançou mais um título, direcionado à Gestão de Pessoas: Um RH Visto de Cima – O que a Alta Administração Espera que Você Saiba para Fazer a Diferença. Qual o principal objetivo deste trabalho?
Marcia Vespa – Este trabalho teve como principal propósito permitir que líderes em todos os níveis tenham seus próprios insights sobre as expectativas apontadas pela alta administração de empresas públicas e privadas em relação ao papel da área de Recursos Humanos em um momento tão instável e incerto da nossa economia. Junto a isso, contemplo o leitor com as principais queixas de mais de seis mil colaboradores em relação aos seus superiores diretos, insatisfações estas advindas de cinco anos de pesquisa.
RH – Esse livro pode servir de inspiração, para que o RH melhore sua performance, no dia a dia?
Marcia Vespa – Tenho plena convicção de que o conteúdo, os insights e a abertura para novas proposições não somente inspirarão os executivos de Recursos Humanos, como também oferecerão possibilidade de definirem ações práticas que sejam relevantes para o negócio que representam.
RH – A senhora também aconselhara representantes das altas direções corporativas a mergulharem na leitura do seu trabalho?
Marcia Vespa – Recomendo a leitura desta obra não só para a alta direção das organizações, como também para todos os ocupantes de cargos de chefia. Concluir que uma empresa se faz com pessoas e que a produtividade, a inovação e o engajamento dependem em muito do relacionamento estabelecido com o superior imediato, pode levar muitos a estarem mais atentos ao impacto que os seus comportamentos têm no ambiente e nos resultados organizacionais.
RH – Quais os tópicos de sua obra podem ser considerado como os mais “provocantes” para o leitor?
Marcia Vespa – Na obra eu estabeleci cinco insights que provocam o leitor a planejar ações que venham a eliminar os gaps de execução nas empresas. A definição do mais importante deverá ser feito pelo leitor respeitando o momento e as especificidades do negócio que representa; ao realizar uma boa leitura de cenário conectando com as suas competências para gerar avanços e por fim, a possibilidade de obter uma visão sobre si mesmo, seus êxitos e suas fragilidades.
RH – Nos últimos dez anos, quais as exigências mais expressivas em relação à gestão do profissional de RH?
Marcia Vespa – A maior exigência tem sido conectar as práticas e as políticas de Gestão de Pessoas às estratégias do negócio, com o objetivo de acelerar mudanças ou solidificar uma cultura organizacional geradora de riqueza.
RH – E como os profissionais de RH, por outro lado, têm se comportado em relação a esse ritmo de exigências organizacionais?
Marcia Vespa – O desejo de fazerem a diferença e de verem os seus projetos materializados são notórios. Para tal, o RH precisa se aproximar da alta direção, entender o negócio com profundidade, estabelecer relações de confiança e credibilidade com os seus pares, pensar junto para ter ganhos de engajamento e minimizar os riscos da ação, como também fazer um melhor uso das ferramentas de gestão. Assim, estará inferindo sobre medidas de direção e não históricas. E ao mesmo temo, estará trazendo o futuro para o seu presente, sendo sensivelmente mais proativo.
RH – Dentro do contexto brasileiro, como a senhora percebe a relação entre a área de RH e a alta direção das empresas?
Marcia Vespa – Percebo uma angústia no empresariado ao ter que lidar com questões cujas competências não foram desenvolvidas ou exigidas até então. O mundo do negócio se humanizou a tal ponto que, a certeza de que a sua organização não será melhor ou maior do que o seu quadro de gente pensante tem mexido fortemente com os principais decisores. Clamam, portanto, pela aproximação dos executivos de RH, para que a estratégia não sucumba no momento da execução. Clamam por aliados para assegurar que os desafios sejam vistos e tratados como impulsionadores de vitórias coletivas.
RH – Em sua opinião, o que precisa ser aprimorado na relação RH e alta direção das organizações?
Marcia Vespa – Aproximação mútua, humildade para os lados compreenderem e fazerem jus aos comportamentos, às decisões e às ações colaborativas que conectam gente, negócio e processos com resultados.
RH – Que considerações a senhora faria para o profissional de RH que busca fazer o diferencial?
Marcia Vespa – Que transforme os seus conhecimentos em ações práticas, que saiba diferenciar o importante do crucialmente importe para não perder o foco, que entenda e proponha soluções para o negócio que representa contribuindo para que os seus pares sejam vitoriosos e claros. Que mensure os resultados e que invista no desenvolvimento das suas lideranças, a começar por si mesmo. ■
Evento reuniu os maiores nomes em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Humano do País
por CMKT Leme – 1/8/2015 [atualizado: 21/8/2015]
▶ De 17 a 20 de agosto a Leme Consultoria esteve presente no Conarh ABRH 2015, o maior evento de Gestão de Pessoas da América Latina e o segundo maior do planeta. O evento, que alcançou em sua 41ª edição, trouxe palestrantes como o médico Dráusio Varela e o treinador Bernardinho, além de alguns dos maiores nomes da área de RH e Gestão do país.
Além de seu consolidado portifólio de soluções em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Humano, a Leme Consultoria apresentou em seu stand 2015 seus novos produtos, a GDFT – Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho, baseada na metodologia publicada pelo prof. Rogerio Leme, e o novo GCA 2.0 (Gestão por Competências AncoraRh), software online de Gestão por Competências totalmente reformulado e homologado às metodologias praticadas pelo Grupo AncoraRh.
No dia 18 de agosto foi a vez do lançamento dos dois novos livros, “Um RH visto de Cima – O que a Alta Administração Espera que Você Saiba para Fazer a Diferença”, de Marcia Vespa, e o livro “Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho para Empresas Públicas e Privadas”, de Rogerio Leme (Saiba mais na sessão de livros do site). A tarde de autógrafos lotou o stand da Editora Qualitymark e, segundo o Sr. Saidul Rahman Mahomed – editor, escritor e presidente da Qualitymark – o livro de Marcia Vespa, “O RH Visto de Cima”, foi o mais vendido durante os quatro dias da exposição.
Marcia Vespa, autora do livro “Um RH Visto de Cima – O que a Alta Administração Espera que Você Saiba Para Fazer a Diferença”, palestra no Auditório B do CONARH ABRH 2015
“É uma honra e uma alegria enorme encontrar-me diretamente com o público e perceber o interesse pelos temas que trago em meu novo livro, que traz depoimentos e feedbacks de CEOs e gestores de grande relevância no mercado e pretende alimentar com informações exclusivas os RHs em sua busca por maiores Resultados” – disse Marcia.
No mesmo dia, às 11h, Marcia Vespa apresentou no Auditório B sua palestra de mesmo nome, com alguns dos principais destaques do novo livro. Com a lotação esgotada, o auditório contou também com as ilustres presenças de Ivan Rigoletto, Diretor de Meio Ambiente, Saúde e Segurança na PPG America Latina Sul, e de Carlos Meni, CEO da Wolters Kluwer Prosoft no Brasil, que gentilmente contribuíram com livro e comentaram sobre suas percepções do cenário nacional de Recursos Humanos.
Na quarta-feira (19), foi a vez do professor Rogerio Leme, Diretor Executivo da Leme Consultoria e Diretor de Desenvolvimento Organizacional da ABRH Brasil, apresentar no Espaço Carreira a palestra “A Importância das Competências Colaborativas”. Com lotação esgotada, o espaço reuniu centenas de pessoas espalhadas para além dos corredores.
O professor Rogerio Leme, Diretor de Desenvolvimento Organizacional da ABRH Brasil, palestra no Espaço Carreira do ConaRh 2015
“É sempre um prazer dialogar com os profissionais e estudantes de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas. Esse tipo de oportunidade cria as bases para resultados mais efetivos nas empresas, principalmente em um cenário de crise – que, apostamos, será passageira – onde a criatividade e o foco nas competências é ainda mais fundamental. Os RHs têm, novamente, a chance de fazer a diferença nas Organizações. A ABRH tem essa potência em abrir canais de comunicação com seus associados e com o público de forma geral, e a troca estabelecida reforça ainda mais a importância do setor neste momento delicado do mercado nacional” – afirmou Rogerio.
O Stand
Nos 60m2 do stand da Leme Consultoria tivemos o privilégio de receber amigos e parceiros de todo o território nacional, além dos nossos Parceiros de Negócios e diretores da ABRHs Brasil e regionais.
O movimento foi grande, principalmente no segundo dia, onde os congressistas prestigiaram nosso espaço com suas presenças. Nas instalações contamos com café no lounge, carregador e cofre para celulares e tablets, além de um videowall com 3 metros de comprimento onde apresentamos nossos principais produtos, bem como o sorteio de um treinamento e de livros.
Top Of Mind
Especial também foi o momento onde a equipe Leme Consultoria e seus convidados brindaram não apenas aos lançamentos dos novos livros e produtos, mas também por sua indicação ao prêmio Top of Mind de RH 2015, na Categoria Treinamento e Desenvolvimento. A Leme está entre as cinco empresas mais lembradas da 18º edição do Top of Mind de RH e conta com o seu voto para a próxima etapa, que termina ao final de setembro. Para votar, basta cadastrar-se no site oficial da premiação e selecionar a Leme na categoria T&D. ■
Minibox “RH Estratégico”
Box com os dois novos livros da Leme Consultoria: “Um RH Visto de Cima – O que a Alta Administração Espera que Você Saiba para Fazer a Diferença”, de Marcia Vespa, e “Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho”, do professor Rogerio Leme. Ganhadora: Silvia Braz (SP)
Box Kit “Torne seu RH estratégico”
Caixa com todos os 11 livros dos nossos consultores – Aplicação Prática da Gestão de Pessoas por Competências, Avaliação de Desempenho com Foco em Competência, Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental, Feedback para Resultados, Gestão do Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o BSC, T&D e a Mensuração de Resultados e o ROI de Treinamento Integrado ao BSC, GpC no Setor Público, Remuneração: Cargos e Salários ou Competências?, [Re]Descobrindo a Matrix Ninebox, Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho e Um RH Visto de Cima. Ganhadora: Ana Paula Teixeira Santiago (AL)
SuperBox “HR Executive Gift”
Box kit com todos os 11 livros dos nossos consultores MAIS um VOUCHER para treinamento com o prof. Rogerio Leme, “Formação de Analistas para Mapeamento, Seleção, Gestão e Avaliação de Competências e Desempenho para empresas Públicas e Privadas”, no valor de R$3.600,00. Ganhadora: Mariana Michetti Souza (DF)
MULTIMÍDIA
“A necessidade de inovar em tempos de crise”
Entrevista com Rogerio Leme ao canal MelhorTV (Papo.com), da revista Melhor Gestão de Pessoas
ANTERIOR
▶ De 17 a 20 de agosto estaremos no Conarh ABRH 2015, o maior evento de Gestão de Pessoas da América Latina e o segundo maior do setor de RH do planeta.
E você, claro, está mais do que convidado!
Contando com palestras exclusivas para congressistas inscritos, a exposição estará aberta também para visitação do público.
É sempre uma experiência interessante participar do Conarh, evento que não apenas conta com a presença dos maiores nomes em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Humano. A exposição apresenta palestras abertas, os temas mais quentes, as novidades, tendências e os lançamentos do setor.
E por falar em lançamentos, além do nosso novo produto de Gestão e Estratégia (a GDFT – Gestão e Dimensionamento de Força de Trabalho), teremos também os lançamentos dos novos livros de Rogerio Leme e Marcia Vespa – respectivamente, “Gestão e Dimensionamento da Força de Trabalho” e “O RH Visto de Cima – O que a Alta Administração Espera que Você Saiba para Fazer a Diferença“.
Marcia Vespa palestrará na terça-feira (18), das 11h às 11h45, no Auditório B. Em seguida estará com Rogerio Leme no stand (nº 22) da nossa parceira, a Editora QualityMark, para a sessão de autógrafos. O stand da Leme é o de número 20, em frente ao Cine ABRH / Espaço do Conhecimento.
No dia 19 o professor Rogerio Leme palestrará no Espaço Carreira, às 14h45, sobre o tema “A Importância das Competências Colaborativas na Carreira”.
A entrada é franca e as palestras são abertas a todos os visitantes da exposição, que tem acesso gratuito.
Empresa foi indicada em 2015 na categoria Treinamento e Desenvolvimento
por CMKT Leme – 20/7/2015
▶ A Leme Consultoria está entre as cinco empresas mais lembradas no segmento de Treinamento e Desenvolvimento, segundo apuração realizada pela Fênix Editora, realizadora da prestigiada premiação do Top of Mind de Rh, em 2015.
O prêmio tem como fundamento básico identificar e reconhecer as empresas e profissionais mais lembrados pela comunidade profissional de Recursos Humanos, apontadas pelos gestores do segmento em todo o Brasil.
“Este reconhecimento é mais um indicativo do bom caminho que estamos seguindo e também uma responsabilidade: a de entregar, cada vez mais, produtos e serviços de qualidade. Sinto-me honrado pelo feedback do mercado e agradeço, em nome de toda a equipe da Leme, a todos os nossos clientes e parceiros”
– disse Rogerio Leme, Diretor Executivo do Grupo AncoraRh.
Na primeira fase, a partir da descrição dos segmentos dos fornecedores e das áreas de atuação dos profissionais e empresas, estimulou-se a indicação por lembrança espontânea, com a eleição no período de janeiro a março. Na segunda Fase, com os 5 melhores classificados em cada uma das categorias do prêmio, estimulou-se o voto pela preferência, no período de maio a setembro.
A segunda etapa da eleição foi até setembro de 2015 e apenas profissionais cadastrados puderam votar. ■
Servidores recebem capacitação para iniciar avaliação por competência nas secretarias
por Karine Miranda/Prefeitura de Cuiabá | 13/7/2015
Consultor Euclides Junior capacita servidores da Prefeitura de Cuiabá (MT)
▶ Aproximadamente 30 servidores de todas as secretarias da Prefeitura de Cuiabá participam, nesta segunda-feira (13), da oficina de capacitação para elaboração dos Mapas de Atribuições das Secretarias e suas Unidades Subordinadas (MAPS).
A oficina é realizada pela Leme Consultoria, empresa especializada em Recursos Humanos e Estratégia Organizacional, e tem o objetivo de identificar as atribuições de cada servidor e secretaria a fim de realizar o mapeamento de competências para iniciar avaliação de desempenho nas secretarias.
“É fundamental que o modelo de gestão a ser adotado deve estar pautado, primeiramente, nos objetivos da prefeitura e como fazer para que os servidores possam atingir esses objetivos por meio de suas competências e potencializando aquelas que se destacam”, explica a Diretora Especial de Qualificação Funcional, Kelly Lima.
Os servidores selecionados para participar da oficina são considerados multiplicadores e terão a responsabilidade de repassar o conteúdo aos profissionais da sua secretaria. Para isso, receberão um kit educacional de capacitação, elaborado pela Leme Consultoria, com apostila de conteúdo programático, vídeo instrucional e guia de referência.
A oficina segue até o dia 15 de julho e é realizada no laboratório de informática da Secretaria de Educação. A previsão é que a segunda turma, também composta por 30 servidores, participe do curso nos dias 20 a 22 de julho. ■
Soluções em Gestão de Pessoas e Educação Corporativa têm sido a grande procura das áreas de Recursos Humanos para o aprimoramento de seus servidores
por Rafael Rebouças | 20/5/2015
▶ Nos últimos 10 anos tem sido cada vez mais frequente que instituições públicas empreguem grandes esforços na capacitação de seus gestores e servidores. Na procura por maior eficiência na prestação dos serviços e alcance das metas organizacionais, o setor busca ferramentas cada vez mais sofisticadas de gestão de pessoas e educação continuada. Constata-se que o investimento nessas soluções traz maior transparência e eficiência das ações institucionais, justiça interna e meritocracia nas políticas de consequência, além da redução do absenteísmo e a retenção dos talentos.
Nessa linha, é cada vez mais comum ver no Planejamento Estratégico das instituições públicas as diretrizes que norteiam ações em gestão de pessoas. Além disso, muitas leis, resoluções e recomendações nos âmbitos federal, estadual e municipal são publicadas a cada exercício, definindo os objetivos estratégicos, os mecanismos e metodologias necessários para o cumprimento das metas institucionais. Como exemplo citamos o Decreto Federal 5.707/2006, a Resolução 126/2011 do CNJ, a Resolução 92/2012 e a Recomendação 14/2012 – ambas do CSJT – dentre outras normas em vigor.
Alguns desses órgãos têm promovido prêmios às instituições que fazem trabalhos de destaque no desenvolvimento de pessoas, tais como a “Mostra Nacional de Trabalhos de Qualidade do Poder Judiciário”, promovida pelo Poder Judiciário Brasileiro e que conta com a participação de todos os Tribunais, membros e servidores ligados aos diversos Tribunais da Federação. Temos também o “Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização do Governo Federal” (GESPUBLICA) – ligado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Governo Federal. Isso mostra a importância com que são tratadas pelas organizações públicas as metas institucionais na busca pela redução da complexidade burocrática na esfera pública, tanto para a valorização do servidor como patrimônio intelectual da organização quanto no respeito a população como consumidor final.
No cenário atual em que vive o Brasil, especificamente do segundo semestre de 2014 em diante foi intensificada a busca por projetos de gestão, em especial projetos de avaliação dos servidores com foco em competências, reestruturação do plano de cargos, carreiras e vencimentos e da estrutura organizacional por meio do redimensionamento do quadro de pessoal. Tais ferramentas são de suma importância em momentos de contenção de despesas e com a lei de responsabilidade fiscal, visto que a revisão da estrutura de vencimentos inibe distorções na tabela salarial e desvios de função, bem como identifica o quantitativo de servidores e gestores da instituição versus o número de áreas e respectivas atribuições, cuja finalidade é evitar que haja sobrecarga e desproporção de trabalhos entre determinadas áreas.
Tais ações no campo público mostram que a administração de nossos Poderes tem se preocupado cada vez mais com o cumprimento de preceitos constitucionais de isonomia, da prestação dos serviços de forma eficaz, da responsabilidade com os deveres da organização e o aprimoramento de seu corpo funcional. Tanto a pressão externa pela aproximação aos parâmetros de eficiência da iniciativa privada quanto a necessidade de maior transparência no trato com os recursos públicos pedem por isso. Como cidadãos, acompanhamos e torcemos para que a cada dia os serviços públicos sejam prestados de forma mais célere, assertiva e desburocratizada, respeitando a pessoa e o emprego consciente dos recursos dos cofres públicos. Esta é uma realidade presente e que veio para ficar, para além do panorama atual. ■
▶ Ao longo dos anos de implantação de Gestão do Clima Organizacional, a Leme Consultoria identificou as dificuldades que os RHs têm na aplicação da Pesquisa de Clima. Dificuldades nascidas por, talvez, não conhecerem todas as etapas e meandros pelos quais se deve percorrer para o sucesso do Projeto, as quais pretendo elencar abaixo. Entre as principais etapas envolvidas estão:
▶ Não é de hoje que estes dois temas são recorrentes nas conversas entre gestores e profissionais de RH, tanto em instituições públicas quanto em empresas privadas. Outra questão bastante conhecida está relacionada aos níveis de insatisfação dos colaboradores e servidores nos quesitos “liderança” e “comunicação”. A falta destas engrenagens têm sido um problema constante em instituições de natureza, portes e segmentos distintos.
▶ Nos últimos 10 anos, os investimentos realizados na área de Recursos Humanos ampliaram-se drasticamente, tanto no cenário privado quanto no cenário público.
▶ As organizações se preocupam cada vez mais em formar líderes que façam a Gestão de Pessoas, que saibam atrair, desenvolver e reter talentos. Nesse cenário é natural que o RH clássico perca espaço, ou seja, o RH precisa se transformar para lidar com as necessidades presentes e futuras das organizações, e não sumir definitivamente. Particularmente, vejo cada vez mais a necessidade de o profissional de RH se tornar um consultor para tomadas de decisão que envolvam pessoas, deixando de lado as questões operacionais do RH.
▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.
▶ Nos últimos 10 anos tem sido cada vez mais frequente que instituições públicas empreguem grandes esforços na capacitação de seus gestores e servidores. Na procura por maior eficiência na prestação dos serviços e alcance das metas organizacionais, o setor busca ferramentas cada vez mais sofisticadas de gestão de pessoas e educação continuada. Constata-se que o investimento nessas soluções traz maior transparência e eficiência das ações institucionais, justiça interna e meritocracia nas políticas de consequência, além da redução do absenteísmo e a retenção dos talentos.