Ideias de ações que podem ser realizadas ou adaptadas para a realidade da sua empresa, e incluídas ao plano de ação retomada das atividades.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 5/6/2020
▶ Um plano de ação para a retomada das atividades ante a maior crise sanitária da nossa história recente. Todos estão em busca disso; então, o RH “ressurge” e, de uma vez por todas, prova o porquê de ser uma área tão estratégica dentro das organizações.
Sem dúvida, poderíamos adaptar a escrita de uma palavra que vai marcar esse ponto da história das empresas: RHesiliência.
Um aparte: para não gerar dúvidas, a definição do termo resiliência utilizada aqui é “a habilidade que uma pessoa desenvolve para resistir, lidar e reagir de modo positivo em situações adversas” (Dicionário Aulete Digital).
É isso que nós, da Leme, temos visto e vivido em nosso dia a dia.
Assim como você, somos especialistas em Recursos Humanos e, como fornecedores de soluções para esta área, nosso contato com as pessoas que compõem esse time dentro das empresas é diário.
Também tivemos de nos reinventar em muitos aspectos. E, embora as dores do seu negócio não sejam exatamente as mesmas que as nossas, nós entendemos e somos empáticos a todas elas, porque somos humanos, trabalhamos com e para pessoas.
Pensando em como realmente demonstrar o nosso valor como parceiro do RH, elaboramos uma proposição com ideias que podem ser incluídas ao plano de ação para a retomada das atividades. Independentemente do retorno – ou, dependendo do ponto de vista, chegada ao tal do “novo normal” -, esses são insights que vão ajudar na preparação e na volta às atividades presenciais.
Renan Sinachi, Diretor de Gestão e Estratégia da Leme Consultoria, fez um benchmarking com as lideranças do RH dos nossos clientes e, com base nas conversas e dúvidas sobre o que fazer, elaborou as seguintes sugestões.
Alguns estados já assistindo à retomada das atividades presenciais. Mesmo assim, estas são dicas que podem ser aplicadas nesse momento da flexibilização até para as empresas que nunca pararam. Vamos lá:
• aplicação de pesquisa pulse para captar sentimento dos colaboradores durante a crise e identificar os maiores pontos de impacto;
• aplicação de pesquisa eNPS para medir a satisfação dos colaboradores com as práticas de gestão adotadas para o trabalho remoto (caso tenha sido feito);
• realização de campanhas de cuidado com a saúde e higiene;
• distribuição de álcool gel para os colaboradores que efetivamente precisem retornar ao local de trabalho; e
• adoção de práticas de higiene rigorosas nas mesas, equipamentos compartilhados e demais ambientes.
A popularidade da pesquisa pulse é recente, talvez a modalidade esteja ganhado espaço há cerca de 2 ou 3 anos. Resumidamente, esta técnica permite gerar insights e percepções sobre um tema pontual. Os resultados ajudam a visualizar o caminho, para corrigir ou manter o trajeto. É mais ou menos como tirar uma foto, olhar para ela e ver o que pode ser melhorado: posicionamento, iluminação, enquadramento e por aí vai.
A Pesquisa Pulse é um excelente recurso para entender sobre um assunto naquele momento, algo como medir uma temperatura de curtíssimo prazo.
BÔNUS: como muitos investimentos estão restritos, sugerimos o uso do Mentimeter, um recurso pago que tem versão freemium, com aplicabilidade para a Pesquisa Pulse.
Na versão gratuita, há limite para a quantidade de perguntas, mas o público respondente é ilimitado e eles podem responder de qualquer aparelho conectado à Internet. Apesar do ser em inglês, é intuitivo para o RH e, para o usuário, é extremamente simples. Vai ajudar muito a direcionar os esforços nesse momento.
Outro termo de popularidade recente, o eNPS significa “employee Net Promoter Score”. Esse tipo de pesquisa veio importada do modelo de pesquisa de satisfação realizada com clientes, recurso amplamente divulgado e trabalhado desde o início dos anos 2000.
Para o uso do RH, o eNPS trata de medir o grau de satisfação e lealdade dos colaboradores da empresa.
Por que é bacana aplicar o eNPS?
Pois, assim como a Pulse, é uma pesquisa anônima, que vai gerar um breve diagnóstico que proverá insights quanto às práticas de gestão de pessoas.
E vale lembrar, sempre, que o RH não é responsável unicamente pelas pessoas. Esses resultados devem ser amplamente divulgados entre os gestores de pessoas. Daí então, tomadas medidas para manter ou aperfeiçoar o que tem sido feito até o momento.
Essa é a hora de OUVIR AS PESSOAS. As empresas precisam mostrar que querem cuidar dos seus colaboradores e ouvi-las vai ajudar a fortalecer esse relacionamento.
Também é possível usar a plataforma Mentimeter para essa pesquisa.
Importante: nem a pesquisa pulse e nem a eNPS substituem a indispensável Pesquisa de Clima Organizacional. Essa sim, dá uma profundidade maior. Mas, é muito interessante usá-la como pesquisas complementares e prolongar sua aplicação mesmo além deste plano de ação para a retomada das atividades.
Com certeza essa ação já tem sido aplicada pela sua empresa. Reforçamos, apenas, a importância de realizar campanhas com base em informações legítimas e sem focar no pânico que o Corona, naturalmente, causa às pessoas. Afinal, a saúde mental é essencial para que todos, inclusive você, tenham um bom e saudável retorno.
Se a sua empresa puder investir, inclua no kit de boas vindas um conjunto de máscaras laváveis, luvas e álcool gel.
Estruture com a área de Marketing uma cartilha simples com os principais cuidados que devem ser tomados (lembrando de contemplar informações oficiais).
Espalhe, também, orientações impressas por toda a empresa, inclusive nos banheiros e vestiários, que são locais frequentados por todos os colaboradores, e usados para a higiene pessoal.
Uma opção interessante é o totem com dispenser de álcool gel. É fácil de usar, não precisa de bateria e nem ponto de energia. E o melhor: as pessoas higienizam as mãos sem ter contato com o frasco de álcool gel, basta pisar no pedal e pronto. A empresa Oxigênio oferece essa solução.
Se não estiver previsto no orçamento do plano de ação para a retomada das atividades, as soluções tradicionais também são aplicáveis, bem-vindas e necessárias. Frascos de álcool gel distribuídos por todo o ambiente para uso geral e frascos de álcool gel individuais, que possam serem reabastecidos sempre que necessário, são demonstrações do zelo da empresa com o seu principal patrimônio.
Será necessário aumentar a frequência de higienização e desinfecção da empresa, tarefas que, normalmente, são realizadas por empresas terceirizadas. Alguns prestadores de serviço desempenham atividades aos finais de semana, feriados e período noturno, de forma que sua empresa não pare a operação para garantir o ambiente sempre higienizado.
E, mesmo que a empresa contrate este terceiro para a limpeza pesada e tenha uma equipe de limpeza diária, algumas práticas de higienização deverão ser adotadas por todos os colaboradores.
Por exemplo: higienizar com mais frequência a área de trabalho de cada funcionário é impraticável; assim, cada colaborador vai precisar fazer a sua parte. É simples manter a própria área de trabalho limpa, mas a empresa precisa estimular, orientar e disponibilizar os recursos necessários para esse fim.
Como se vê, o caminho para a aplicação do plano de ação para a retomada das atividades já está sendo pavimentado e podemos nos inspirar nos exemplos de sucesso que vêm de outros países.
Mas, a gente sabe que a volta, efetivamente, é o ponto que causa mais apreensão.
Renan Sinachi destacou alguns elementos que precisam do olhar cuidadoso que só RH tem. Lembrando, de novo, que os gestores de pessoas precisam estar alinhados com essas práticas:
Não adianta entregar álcool gel e máscara com a marca da empresa se os gestores não acolherem os colaboradores. Pior ainda será se as lideranças fizerem insinuações de que “a mamata acabou”, ou “as pessoas não estavam trabalhando e agora voltarão ao trabalho” e coisas nesse sentido.
A empresa, especialmente representada na figura dos líderes, tem esse papel de responsabilidade social com todos os colaboradores. Devem ser dados exemplos, estímulos ao uso e orientações, sempre que necessário. A liderança é o agente transformador nas organizações, precisa ser crível e demonstrar confiança e respeito às suas pessoas.
Assim, quando as pessoas percebem que a empresa está ali por e para elas, a sensação de segurança aumenta e, ao invés de se focarem no medo, na doença, vão dedicar sua energia à sua atividade e vão ser produtivas.
Inclusive, com exemplos de ações que estão sendo realizadas por outros países que, gradualmente, estão voltando às suas atividades presenciais, como: sinalização do distanciamento seguro em locais em que, comumente, facilitem aglomerações (portaria, relógio de ponto, vestiário), bloqueio de acesso às áreas comuns, especialmente as que ficam fechadas (como as “salas de descompressão”), demarcação dos lugares à mesa do refeitório, elaboração de protocolo de segurança para adotar em reuniões dentro e fora da empresa, repaginação do ambiente de trabalho, maximizando o distanciamento físico das pessoas dentro das salas, escala de trabalho para reduzir o número de pessoas trabalhando presencialmente todos os dias.
O paradigma da tecnologia caiu, é o momento de aproveitar ao máximo o que ela tem a oferecer para a sua empresa. Passados quase 90 dias em distanciamento social, muita gente já aprendeu a usar as ferramentas de trabalho remotas. Que tal, então, determinar um recurso que seja comum para todos, a fim de assegurar uma comunicação mais fluida e sem surpresas?
Além disso, seria interessante destacar um ou alguns mentores que pudessem treinar e dar dicas para as pessoas para aproveitarem melhor as funcionalidades da plataforma escolhida.
Estes mentores podem ensinar desde as funcionalidades mais simples, como: onde configurar áudio e vídeo, fazer compartilhamento de tela, usar o chat e outros recursos de interação, agendar uma reunião e enviar o link para os convidados até hacks mais avançados!
Se na sua empresa já existe um setor no qual essa prática era comum, este é um bom ponto de partida para buscar esses mentores!
Gestão ágil e OKRs não estão na vanguarda dos modelos de gestão à toa. Para a realidade que estamos vivendo, e que será comum daqui para frente, estes modelos de gestão são importantes. Com a instabilidade que temos pela frente, é muito mais provável acertar uma meta com prazo de 15 dias do que atingir uma meta planejada para meses, semestre, ano!
Não estamos dizendo que não se deve planejar o alvo de longo prazo; mas, esses modelos permitem chegar à meta sem perder recursos e acertando muito mais ao longo do caminho.
Em novembro de 2019, Renan Sinachi e Elsimar Gonçalves debateram em uma live, com a mediação de Rogerio Leme, o tema da Gestão Ágil. Vale muito a pena assistir essa gravação, mais atual do que nunca. Clique aqui.
Para encerrar, você pode ter se perguntado: “e o kit de bom retorno” neste plano de ação para a retomada das atividades?
Não se preocupe; pode usar, sim! Você sabe, melhor do que ninguém, como acolher e receber suas pessoas. Você é RH, você é RECURSOS HUMANOS. Faça valer aquilo que é a sua maior especialização: cuidar de pessoas.
Para além dessa acolhida, continue contando com a nossa parceria!
Sigamos confiantes, estamos todos juntos!
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Objetivo Metodologia Cenário Conteúdo Programático Público Alvo Carga Horária: 16 horas Investimento: R$ 1.090,00 Inclusos: apostila, CD, 4 coffees e certificado.
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por Patrícia Bispo para o rh.com.br
Ao contrário do que muitas pessoas podem imaginar, a preocupação com a Gestão de Pessoas não é restrita às empresas privadas. Prova disso, acontece no Tribunal Regional do Trabalho 8ª Região (instituição que contempla dos Estados do Pará e Amapá), que em agosto de 2012 deu uma verdadeira guinada no desenvolvimento do seu capital intelectual, quando implantou o Programa de Desenvolvimento de Líderes.
Vale ressaltar que este trabalho começou a ser amadurecido em 2011, quando o TRT 8ª Região manteve contato com a Leme Consultoria. A partir daí, a proposta foi ganhando formato a cada encontro mantido entre o Comitê Estratégico da instituição e os consultores externos. Na oportunidade, foram definidos os objetivos da iniciativa mediante os problemas identificados, quais os resultados que seriam esperados. “Avaliamos, ainda, os anseios desta ação que se tornaria o primeiro trabalho de longo prazo e que envolveria além dos líderes, as suas equipes em diagnóstico de efetividade de um gestor de pessoas, coaching e conteúdo em sala e também nas lições fora das salas de aula”, relembra Marcia Vespa, diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.
Um fato relevante que contribuiu significativamente para o êxito do Programa de Desenvolvimento de Líderes foi o apoio que a proposta recebeu de setores estratégicos como: a Escola de Servidores do TRT 8ª região, coordenada por Simone Pípolos; a diretoria de Gestão de Pessoas, representada por Rosineide Marques; a Assessoria de Gestão e Estratégia, representada na oportunidade por Rodopiano Neto, hoje atual diretor geral do TRT 8ª Região; além da equipe de comunicação interna liderada Ediney José.
Desenvolvimento na prática – De acordo com Marcia Vespa, o Programa de Desenvolvimento de Líderes que teve sua primeira etapa concluída em maio de 2013, contou com cinco etapas e perdurará por aproximadamente dez meses. A primeira fase compreendeu a Aculturação, onde a Leme Consultoria junto com os representantes da instituição – Comitê Estratégico – definiram: os parâmetro e os objetivos do projeto, visando identificar as necessidades; os resultados esperados; aculturação da linguagem; identificação da cultura e dos pontos que precisavam ser trabalhados; além dos indicadores para a elaboração do diagnóstico. Também nessa primeira fase, o projeto foi apresentado aos participantes.
A segunda etapa englobou: aplicação do diagnóstico com envolvimento da equipe, cujo objetivo foi garantir ao TRT 8°o retorno sobre o seu investimento; mensuração de resultados de melhoria comparando-se os cenários anterior e posterior ao trabalho; envolvimento das equipes no desenvolvimento de suas lideranças; criação de um ambiente propício de receber feedback; elaboração do plano de ação durante o processo de coaching; |
demonstração para o participante do impacto positivo de suas ações na percepção das pessoas que lideradas.
A terceira etapa ocorreu na a sala de aula, com a implementação do Programa Presencial (módulos temáticos). Foram 32 horas distribuídas em quatro módulos de oito horas cada, onde se trabalhou as competências essenciais observadas no diagnóstico da fase anterior. “O maior objetivo desta etapa foi compartilhar conhecimentos e experiências sobre as práticas de liderança do mercado atual, passando pela reflexão, consentimento interno para a mudança e a entrega da ferramenta para ajudar os líderes a encampar novas práticas no dia a dia e junto às equipes”, complementa Marcia Vespa.
A quarta etapa sinalizou a realização de coaching/counseling, individuais, com desenvolvimento do plano de ação e acompanhamento do facilitador Leme Consultoria. O projeto, é relevante enfatizar, contemplou duas reuniões presenciais e uma via internet, que ocorreram nas fases iniciais, intermediaria e final. Os encontros objetivam levar o participante a um processo totalmente voltado à ação, onde estavam incluídos: o entendimento do feedback da equipe versus autopercepção; o desenvolvimento do plano de ação para eliminação de gaps e a mensuração de resultados das ações.
“Na quinta e última etapa a Leme Consultoria ficou responsável pela elaboração de um dossiê conclusivo com a demonstração dos resultados e a evolução dos participantes do projeto, com a finalidade de mostrar o retorno do investimento feito pelo TRT 8ª Região. Essa é uma maneira de tratar estatisticamente a mensuração, deixando claro que o Programa de Desenvolvimento de Liderança, apesar de ter um cunho comportamental é possível de torná-lo tangível”, esclarece a diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.
Segundo Fernando Battestin, consultor sênior de Educação Corporativa da Leme Consultoria, no início do projeto optou-se por atribuir ao gestor participante a responsabilidade de compartilhar e envolver as equipes diretas no seu plano de melhoria, modelo necessário para o estabelecimento de uma aliança de confiança e compromisso dos gestores para algo que realmente criasse valor, ganhando o compromisso para além das suas mentes. No decorrer deste trabalho foram realizadas campanhas internas que fortaleceram o compromisso dos talentos e os resultados alcançados.
“As lideranças que participam do projeto percebem a seriedade do projeto, o impacto e a importância de focar em se tornar um líder ainda melhor já no início dos trabalhos. O primeiro encontro em sala de aula permitiu, por exemplo, que os participantes compartilhassem experiências sobre as relações interpessoais no ambiente de trabalho. |
Também houve o estabelecimento de credibilidade e de confiança junto à equipe, gerando uma reflexão sobre o que eles tinha feito com suas equipes”, menciona, ao acrescentar que o grande salto ocorreu e se manteve de forma ascendente, a partir na primeira reunião de coaching/counseling, onde foi oferecido feedback da equipe em relação à liderança de cada um dos participantes do programa. Dessa forma, os líderes foram capazes de verificar suas principais fortalezas e, claro, suas fragilidades. Isso, por sua vez, gerou ricas oportunidades de melhoria.
Benefícios – Na opinião de Battestin, graças ao Programa de Desenvolvimento Líderes, os gestores do TRT 8ª Região tornaram-se mais competentes no que tange as práticas de liderança. Isso porque as relações interpessoais entre líder e equipe melhoram, entre gestores e pares e até entre gestores e superiores.
Já segundo, Edney Martins, assessor de Comunicação Social do TRT 8ª Região que também esteve ativamente envolvido no processo, o principal benefício gerado pelo programa foi o fato do servidor público se ver como uma liderança, compreender essa responsabilidade e, acima de tudo, querer atuar como um gestor público, dando seguimento ao planejado dentro dos encontros com o grupo e individualmente. O desdobramento disso com a equipe aparece com o tempo e será dentro desse campo que cada um poderá mostrar seu próprio estilo.
Educação e órgão públicos – Para Marcia Vespa, investir em desenvolvimento de pessoas é uma ação que sempre trará bons frutos. A educação é uma ferramenta que pode sim mudar a história de uma humanidade, de uma sociedade, a partir da formação de ilhas de excelência e os órgãos públicos têm declarado este intento. Comunga-se a isso a resolução 92 do CNJ e CSTJ, que determina a implantação da Gestão por Competências e o Desenvolvimento das Competências das Lideranças.
“Mas não devemos pensar em apenas cumprir essa resolução, precisamos pensar em desenvolvimento continuado com ações habituais, porque isso fortalece a instituição para crescer de maneira sustentável, a se profissionalizar ainda mais e tornar as pessoas cada vez mais competentes, pensando em servir ao público externo, com maior eficiência. E essa visão ajudará a buscar, ainda a eficácia interna e isso ajudará mudará a imagem do órgão público frente e sociedade”, assinala a diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.
Enquanto isso, Edney Martins menciona que um profissional que presta concurso público nem sempre está pensando em ser um gestor e muito pouco se fala sobre o servidor público como um líder, apesar de todos estarem passíveis de ser indicados a um cargo de gestão. Olhar sob a ótica de uma gestão de qualidade para o serviço público é um anseio de toda a sociedade, porque dessa forma conseguiremos gerir melhor os recursos que são de todos nós. “O investimento no servidor, a fim de auxiliá-lo para compreender essas atribuições e mesmo para enfrentar as dificuldades encontradas deve ser um compromisso de quem pensa a atividade pública de forma coletiva, como tem que ser, e parar para pensar e agir com investimento nesse sentido é atuarmos para a melhoria do Brasil que tanto a sociedade aponta que deseja e precisa”, conclui Martins.
Fonte: rh.com.br, 17/06/2013
Descrição de Função é um documento oficial da organização e deve contemplar todas as informações inerentes às atividades. Por isso, é necessário identificar corretamente quem são os responsáveis por cada dado inserido no documento.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 28/11/2018
▶ Independentemente do nome adotado – Descrição de Função, Descrição de Posto de Trabalho, Descritivo de Papel – o documento que reproduz detalhadamente as atribuições, as competências, a escolaridade e a experiência necessárias para a consecução da atividade funcional é elemento fundamental de gestão em todas as organizações.
Instituições públicas e privadas de todos os portes têm em mãos um documento que pode ser utilizado em diversos subsistemas de RH. Mas, além disso, a descrição de função possibilita uma relação transparente entre organização e empregado, pois ali está definido o que se espera de cada profissional no exercício da atividade laboral.
Nada disso é novidade. Mas, quando se trata de incluir na descrição de função as informações como os EPIs necessários, as Normas Regulamentadoras – NRs e o próprio CBO, como fazer isso com assertividade? Ao contratar uma consultoria de RH para esse trabalho, esta empresa é responsável por prestar essas informações?
Para muitas organizações, especialmente empresas privadas, o ano de 2018 foi marcado pela implantação do e-Social. Entretanto, esse modelo que visa garantir os diretos previdenciários e trabalhistas dos empregados ainda tem etapas de implantação previstas até janeiro de 2021, voltadas aos entes públicos e às organizações internacionais.
O e-Social colocou em evidência a necessidade de referenciar o CBO das funções ou cargos. Por isso, nada melhor do que incluir esse dado no próprio documento da Descrição de Função. Todas as informações ficam reunidas em um só lugar caso seja preciso uma rápida pesquisa para esclarecer eventuais dúvidas.
Mas, não é tão simples assim! O CBO precisa ser validado por um advogado e um contador, desde que especializados na área trabalhista, que são os responsáveis legais pelo fornecimento deste dado. Esses profissionais assinam com responsabilidade individual a relação dos códigos do CBO x funções organizacionais, inclusive para a lista que é incluída no e-Social. Se a empresa não possui esses especialistas em seu quadro, ela pode terceirizar esse serviço com uma contabilidade qualificada no tema.
Quando uma consultoria de RH é contratada para implantar um projeto que inclui a elaboração ou mesmo a revisão da Descrição de Função, a mesma política se mantém: a responsabilidade legal pela informação continua sendo dos profissionais qualificados para esse fim. O que a consultoria de RH pode fazer é SUGERIR o código CBO para cada função, entretanto, é uma atividade extra, um sinal para auxiliar o cliente no processo. E apenas isso.
Outra questão emergente é a identificação de NRs e EPIs nos descritivos de função: somente empresas ou profissionais de SST – Saúde e Segurança do Trabalho – têm autorização legal para fazer esse diagnóstico. A identificação deve ser feita por um rol de profissionais especializados, de acordo com os serviços que forem necessários.
Conforme o grau de risco da atividade principal e o número total de colaboradores no local de trabalho, as companhias precisam ou não ter profissionais de SST em seu quadro funcional. A informação oficial pode ser encontrada na NR4, disponível no site do Ministério do Trabalho.
Se a empresa não possui uma equipe de saúde e segurança ocupacional, ela pode contratar uma consultoria especializada para executar os serviços necessários, que faz desde a medição da luz e barulho em cada posto de trabalho até o apontamento de riscos maiores aos quais os colaboradores estão expostos.
Então, assim como a indicação do CBO, as NRs e os EPIs na descrição de função não são obrigatoriedade da área de RH, tampouco de uma consultoria externa de RH. Existem profissionais qualificados no levantamento de dados e que respondem legalmente por essas informações: Médico do Trabalho, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Técnico de Segurança do Trabalho e Ergonomista.
A Descrição de Função deve, sim, congregar todas as informações relativas às atividades desempenhadas, inclusive porque é uma exigência do e-Social. Entretanto, é necessário deixar claro quem é responsável por cada dado incluído no documento.
Em resumo: a equipe de RH e a consultoria de RH não têm autorização legal para diagnosticar CBO, NRs e EPIs de cada função. A responsabilidade do RH interno ou da consultoria é elaborar descrições de papéis que representem claramente as tarefas, atribuições e responsabilidades exercidas pelo profissional que ocupar aquela cadeira.
A relação de funções é enviada às outras consultorias especializadas para que cada uma defina CBO, NRs e EPIs de cada posto de trabalho.
O descritivo de função bem elaborado pode ser aplicado a diversos subsistemas de RH, como no Recrutamento e Seleção, em Programas de Integração, para Treinamento e Desenvolvimento, como insumo para a Avaliação de Desempenho por Competências e no Plano de Cargos e Salários.
A Leme Consultoria desenvolve projetos para revisão ou elaboração da Descrição de Função. Entre em contato com a nossa equipe e conheça uma metodologia inovadora! ◼
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Implantar a Pesquisa de Clima ajuda a resolver inúmeros problemas na organização. Veja os benefícios que ela oferece e como trabalhar com os resultados em prol da estratégia organizacional.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 11/10/2019
▶ Imagine a situação (é um caso real): uma equipe de vendedores desmotivada porque, há alguns meses, está sem receber comissão. A reclamação que chega ao RH é por meio dos gestores dessa equipe, que alegam que a equipe não bate metas e não recebe variável porque o mercado está em crise. Mas, será que é isso mesmo? Ou essa foi a leitura que os gestores fizeram da situação e repassaram ao RH, sem apuração dos fatos e de forma “potencializada”?
Esse “achismo” é um perigo e as empresas precisam se livrar desse “método de avaliação”. Tanto é que, depois de aplicada a Pesquisa de Clima com esse time da área comercial, envolvendo gestores, promotores, vendedores e os analistas administrativos de vendas, veio a surpresa. Na apuração geral dos fatores, as maiores discordâncias foram apontadas em indicadores relacionados à “Liderança”, à “Comunicação” e às “Condições de Trabalho”. A “Compensação” foi apenas o 4º fator com menor índice de satisfação.
Portanto, como o RH poderia propor qualquer ação sem, de fato, compreender se a origem da desmotivação era o salário ou as metas? É por isso que a Pesquisa de Clima Organizacional é fundamental em qualquer organização. Inclusive, as de pequeno porte. Mais do que isso, além da Pesquisa, a Gestão do Clima Organizacional é essencial para propor melhorias e promover a evolução positiva do clima.
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta de análise que fornece insumos quanto ao que deve ser melhorado para tornar o clima organizacional mais harmonioso em curto e médio prazo. Por meio da elaboração de um questionário, é possível coletar a percepção dos empregados em relação às práticas de Gestão de Pessoas (não somente das ações do RH, das da liderança também) e das questões estruturais da organização.
Também é por meio da Pesquisa de Clima Organizacional que se obtém informações sobre como os colaboradores percebem os valores agregados de se trabalhar na empresa e qual a percepção de suporte que eles têm da organização.
Os resultados gerados pela Pesquisa de Clima organizacional subsidiam a construção dos Planos de Ação, isto é, a efetiva Gestão do Clima Organizacional. Essas ações estabelecidas com base nas oportunidades de melhorias ou na ou manutenção do que está funcionado são essenciais para promover benfeitorias ao clima organizacional. Afinal, de nada adianta saber o que precisa ser mitigado se não há ação para reduzir ou eliminar os problemas.
Employee branding: reflete a experiência do colaborador na organização. Hoje em dia, o employee branding ganhou forças com as redes sociais e os sites especializados em receber depoimentos de funcionários e ex-funcionários sobre a jornada na companhia. Então, antes de ter uma surpresa publicada mundialmente, seja agradável ou desagradável, a organização pode realizar a Pesquisa de Clima Organizacional para entender quais pontos merecem um olhar mais atento para serem melhorados.
Atração de talentos: quanto mais as pessoas usam a Internet para falar das empresas nas quais trabalham ou trabalharam, mais pessoas se interessam ou não por trabalhar lá. Se as experiências forem positivas, a atração de bons talentos opera naturalmente. Da mesma forma, vai repelir grandes profissionais se a empresa não oferecer um bom clima organizacional – lembrando que o clima é impactado por diversos fatores: condições de trabalho, imagem institucional, liderança, trabalho em equipe, comprometimento, compensação e outros.
Inclusão dos colaboradores na definição da estratégia: quando se ouve o que os colaboradores têm a dizer, a empresa tem a chance de observar situações por outras óticas. A alta gestão não percebe o mesmo clima que o pessoal da fábrica e vice-e-versa. Incluir todos os funcionários na Pesquisa de Clima Organizacional é dar a eles a oportunidade de dizerem e darem informações valiosas, como aconteceu com o caso apresentado no início desse artigo. Se atentos àquilo que for extraído dos resultados, ações podem ser incluídas no planejamento estratégica organizacional.
Redução de conflitos: o entendimento dos fatores que estão gerando conflitos é fundamental para tratá-los. Ou seja, se forem identificados muitos problemas em relação à liderança, a organização pode investir em um Programa de Desenvolvimento de Líderes que instrumentalize os gestores na melhoria do seu relacionamento com a equipe.
Melhora na qualidade de vida dos trabalhadores: é muito difícil encerrar um dia de trabalho e “virar a chavinha” quando chegamos em casa. Ainda mais se o clima no ambiente de trabalho não está dos melhores. Às vezes, a gente desconta na nossa família as insatisfações ou tristezas que vivemos na empresa. Por isso, um clima organizacional favorável é essencial para melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores dentro e, especialmente, fora da companhia. Melhor qualidade de vida tem reflexo direto na produtividade.
O ideal é desenvolver um questionário personalizado para a organização. É possível elaborar internamente e existem consultorias especializadas, como a Leme, que podem fazer esse trabalho. O questionário personalizado é importante porque vai trazer os aspectos relacionados à organização, não de forma genérica, mas pontual. Os resultados são mais fidedignos, pois representarão aquilo que realmente funciona ou não na empresa.
Depois de elaborado o questionário, é o momento de definir a escala: concordância, neutralidade e discordância. A seleção das respostas varia de acordo com a pergunta elaborada. Essa escala pode abarcar as seguintes respostas:
Concordância: ótimo, bom, concordo totalmente, concordo, sempre, com frequência;
Neutralidade: não tenho opinião, não concordo nem discordo;
Discordância: discordo, discordo totalmente, regular, péssimo, raramente, nunca.
Depois de definidos questionário e escala, é fundamental realizar uma sensibilização sobre o projeto com os participantes. Mesmo que essa não seja a primeira vez, é possível que haja colaboradores novos ou que não tenham entendido o princípio do projeto anteriormente. Sensibilizar é trazer os funcionários para dentro do projeto, é conseguir apoio por meio da explicação de como funcionam as respostas, de que é um projeto sigiloso, que não busca punição individual ou coletiva, mas melhorias e por ai vai.
O acompanhamento da coleta das respostas é essencial para engajar. Por isso, vale definir datas de início e término e, no período entre essas datas, fazer ações de incentivo para que os colaboradores respondam à Pesquisa de Clima Organizacional.
Findado o prazo, é chegado o momento da tabulação das respostas. Mas, tabular não é suficiente; é preciso analisar cada indicador para entender mais profundamente o que tem motivado as maiores discordâncias na organização. Assim, é possível iniciar as estratégias para otimizar o Clima Organizacional. Essa ação pode ser realizada com os próprios colaboradores, por meio de grupos focais que vão extrapolar os resultados obtidos em busca das melhores soluções. Mais uma vez, os colaboradores são colocados em primeiro plano e esse tipo de ação promove mais engajamento, aumenta a produtividade e sim, contribui também para a melhoria do clima.
Por todas essas razões, a Pesquisa de Clima Organizacional é importante e deve ser contemplada no orçamento para projetos no próximo ano. Ou, se possível, neste ano ainda! ◼
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Pesquisa de Clima Organizacional é um projeto essencial para as organizações que desejam alcançar resultados com pessoas mais felizes e mais produtivas. Conheça as 6 fases do projeto e comece a sua implantação o quanto antes!
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 28/8/2019 [update: 31/8/2021]
▶ Você com certeza já trabalhou (ou trabalha) em uma empresa em que há muito absenteísmo, muitos atestados médicos e muitas, muitas reclamações dos colaboradores relacionadas à saúde: dores nas costas – especialmente na região lombar, dores de cabeça, dores de estômago, taquicardia… O impacto de um ambiente tóxico é visível na saúde das pessoas, que somatizam problemas emocionais e os transformam em problemas físicos.
Por um período, as empresas podem acreditar que são coincidências, que o tempo e a temperatura estão contribuindo para deixar as pessoas com a imunidade mais baixa ou, até mesmo, que os próprios colaboradores estão arranjando desculpas para não trabalhar. Mas essa cegueira é apenas mais um sintoma de que a empresa está doente. E para identificar outros sintomas, o melhor caminho é a aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional.
Se os problemas forem levantados a tempo, é possível reverter o cenário rapidamente, mapeando quais são as oportunidades de melhoria tanto no ambiente quanto nas condições de trabalho, bem como, estruturando o plano de ação para mitigar os agentes ofensores. Em alinhamento com a estratégia organizacional, esse projeto pode ajudar a promover a saúde da empresa.
Por outro lado, sem o tratamento adequado, os sintomas se tornam problemas crônicos e, então, se estabelece o tal do ambiente tóxico: aquele “climão”, a indisposição coletiva, as meias-palavras, as fofocas e só vai piorando. A empresa vai morrer? Provavelmente, não, mas as pessoas vão sair, vão falar mal da companhia, os talentos não serão atraídos e o sucesso desejado não chegará. Por isso, a Pesquisa de Clima é um investimento, não um custo!
É possível que as organizações não vejam tanto valor na realização da Pesquisa de Clima, entretanto, esse é um projeto que tem baixo custo e altíssimo impacto no dia a dia dos funcionários, pois é um canal aberto para ouvir o que as pessoas têm a dizer. Na maioria esmagadora das vezes, a equipe que administra a companhia ACHA que o clima não está bom, mas não investiga para saber o motivo. É aqui que a Pesquisa de Clima entra e faz a diferença.
Quando o formulário é elaborado de forma personalizada, é muito mais fácil identificar, efetivamente, onde estão localizados os problemas. É possível utilizar os formulários prontos, mas esse raramente será o melhor caminho. Aqui na Leme, nós insistimos muito na questão da personalização, da aculturação de qualquer conteúdo à realidade organizacional. Mesmo que a opção seja desenvolver o projeto internamente, dedique um tempo para elaborar ou tornar aquele formulário pronto no formato mais adequado possível para a sua organização.
Diante disso, fica claro que antes de simplesmente disponibilizar o questionário, é fundamental planejar o projeto. Portanto, as fases de execução da Pesquisa de Clima são:
Planejamento: elaborar ou revisar o questionário, identificar quais os melhores meios de disponibilizar a pesquisa (on-line ou em papel) baseado no público respondente, pesquisar sistemas para o caso da pesquisa digital;
Identificação da técnica: aqui você deve definir fatores, variáveis, cortes, itens de corte, escalas etc. Lembre-se de disponibilizar um espaço livre para opiniões, críticas e sugestões dos colaboradores acerca de temas que não tenham sido contemplados no questionário;
Sensibilização para o projeto: outro ponto que nós, da Leme, acreditamos ser crucial para o sucesso de qualquer projeto. Falar sobre o que é, quais os objetivos, como os resultados impactarão na vida das pessoas é fundamental para aumentar a adesão do projeto;
Processamento e tabulação dos dados da pesquisa: durante o período da pesquisa, é preciso verificar como está a adesão. Se baixa, realizar ações para mais pessoas se engajarem. Ao encerrar, deve ser feita a tabulação dos dados e interpretação quanti e qualitativa das informações fornecidas pelos colaboradores;
Apresentação dos Resultados: devem ser realizadas reuniões com a Alta Direção e com os colaboradores, a fim de apresentar os resultados e os próximos passos que devem ser implementados;
Gestão do Clima: momento de refletir e trabalhar com os fatores mais problemáticos. É possível realizar grupos focais para aprofundamento nos temas, bem como, para a montagem do Plano de Ação para a implementação das mudanças e manutenção dos pontos fortes.
Desde o início de 2019, a Leme teve um aumento expressivo na implantação de projetos de Pesquisa de Clima Organizacional. Acreditamos que isso está acontecendo pois, muito embora o país esteja vivendo um cenário político-econômico conturbado, as empresas desejam analisar e entender o que é possível ser melhorado para tornar o clima mais harmonioso em curto prazo. Assim, além de promover um ambiente mais confortável, as pessoas continuarão sendo produtivas, mesmo diante de um momento como esse.
Portanto, a Pesquisa de Clima não é um “projetinho para cumprir tabela”; ele tem objetivos claros e importantes para organizações que desejam crescer e obter resultados de forma saudável e perene por meio de suas pessoas.
Além de entender quais ações podem ser implementadas em curto e médio prazos, a Pesquisa de Clima também objetiva:
coletar a percepção dos colaboradores quanto às práticas de Gestão de Pessoas;
avaliar a percepção dos colaboradores sobre o valor agregado de se trabalhar na organização;
coletar subsídios para a construção do Plano de Ação de melhorias para a positivação do clima organizacional;
tomar decisões acertadas e evitar gastos desnecessários com ações sem impacto para os colaboradores;
reduzir ou eliminar os sintomas causadores do “climão” e oferecer um ambiente salutar aos profissionais.
Pessoas felizes são mais produtivas, por isso, o projeto de Pesquisa de Clima é um investimento que dá retorno! O bem-estar dos colaboradores é o fator de sucesso de qualquer organização, que jamais será maior do que suas pessoas.
Se você quiser elaborar ou revisar o conteúdo do questionário, nós podemos ajudar. Conte com a nossa consultoria desenvolvida sob medida para sua necessidade. Entre em contato contato pelo formulário e saiba mais!
Agora, se você já tem os resultados e precisa colocar em prática o seu Plano de Ação de Melhorias, conheça as nossas soluções em Educação Corporativa. A Leme desenvolve treinamentos customizados para ajudar a melhorar o clima e aumentar as competências e habilidades de líderes e equipes. Saiba mais sobre nossa proposta de Treinamento e Desenvolvimento neste link. ◼
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O Programa de Desenvolvimento de Líderes auxilia líderes em atuação ou novos líderes a se tornarem mais efetivos no desempenho da função.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 19/11/2018
▶ Ao pesquisar o termo “líder” no dicionário já é possível coletar indícios do significado dessa posição em uma organização: “pessoa com autoridade e carisma para comandar outras; pessoa que, por seu prestígio e influência, comanda, orienta, incentiva outras em suas atividades” (Aulete Digital, disponível em: http://www.aulete.com.br/líder).
O líder tem papel crucial dentro da organização, pois é quem rege a equipe e a faz alcançar seus melhores resultados. Um líder com boas habilidades de gestão certamente enfrentará obstáculos menores para levar seu time a atingir os objetivos necessários.
E mesmo um profissional com todas as características que o definem como um bom líder – autoridade, carisma, prestígio e influência – pode precisar de atualização e alinhamento às práticas contemporâneas de gestão de pessoas. Por isso, empresas da iniciativa privada e pública têm optado por um Programa de Desenvolvimento de Líderes com foco na aprendizagem voltada à ação.
Antes de prosseguir, vale destacar o que é a “Aprendizagem voltada à Ação”: o próprio nome já diz muito sobre essa metodologia que, ao longo da execução do Programa de Desenvolvimento de Líderes, promove o estímulo à reflexão e encoraja os profissionais eleitos para o processo a buscarem novas soluções para problemas ou situações do dia a dia.
Isso significa dizer que o Programa de Desenvolvimento de Lideranças propõe ações imediatas e não apenas no campo da simulação em sala de aula ou nos encontros com o coach. Os líderes participantes do programa têm “atividades extrassala” para que coloquem em prática a teoria aprendida a cada encontro realizado ou a cada feedback recebido.
Esta execução prática se torna menos complexa com o passar do tempo, tendo em vista que o participante deve sair do Programa de Desenvolvimento de Líderes com este princípio da busca por soluções inovadoras internalizado, motivado a pensar em alternativas ao invés de agir com as antigas atitudes em todas as ocasiões.
O Programa de Desenvolvimento de Líderes não pode ser simplesmente teórico. Os perfis profissionais que atuam na posição de liderança são bastante diversos e, oferecer a esse público apenas conceitos a respeito dos diversos temas que são trabalhados seria limitá-los a apenas um modelo de aprendizagem.
Por isso, os programas que focam o desenvolvimento dos profissionais em posição de gestão, sejam novos líderes ou mesmo aqueles que já atuam há bastante tempo na chefia, são compostos por diversas etapas, com diferentes formas de interação com o conteúdo.
Esse formato é importante justamente para oferecer o máximo de aprendizagem para cada líder.
ETAPAS DE KICK OFF E PREPARAÇÃO DO PROGRAMA
Aculturação: quando é feito o entendimento de questões fundamentais para o programa, tais como: o cenário da companhia, a compreensão das ações já executadas anteriormente, a identificação do perfil do público, os objetivos com o programa etc. A partir deste ponto é possível definir qual é o “problema” que será resolvido, além de viabilizar a personalização do Programa de Desenvolvimento de Líderes.
Diagnóstico: mais um elemento que ajuda a mapear o perfil do público, mas agora, de forma específica e individual. Esse diagnóstico é 180º, por isso envolve os subordinados diretos, que participam com o intuito de ajudar o líder em sua evolução. ATENÇÃO! Este diagnóstico é formatado especificamente para cada organização. E mais:
– não pode ser genérico, pois as “dores” de cada companhia são diferentes umas das outras;
– deve ser aplicado no início, meio e fim do programa, tanto para mensurar a evolução dos participantes quanto para ajustar a rota.
ETAPAS DE EXECUÇÃO DO PROGRAMA
Encontros com os líderes eleitos para o programa: encontros dinâmicos em sala de aula, com estímulo à participação ativa dos profissionais. Há exposição de conteúdo, mas também ampla vivência, diálogo e troca de experiências. Cada líder sai dos encontros com as suas atividades extrassala, ou seja, o Plano de Ação para a aplicação prática do que foi visto.
Sessões de Coaching & Counseling: o objetivo destas reuniões é oportunizar aos participantes do Programa de Desenvolvimento de Líderes que contraponham a sua autopercepção com o feedback do seu time. Também é neste momento que os profissionais desenvolvem o seu PDI, para que alcancem maiores e melhores resultados, além da mera aquisição de habilidades.
ETAPA DE ENCERRAMENTO DO PROGRAMA
Dossiê de Encerramento: ao final do programa, que pode ser intensivo ou de longa duração, os resultados são entregues à companhia em formato de dossiê, em uma conversa pessoal com a Alta Direção ou com o Comitê Estratégico da companhia. Esse material contempla a evolução dos líderes ao longo do programa e quais são as próximas ações para o progresso contínuo destas pessoas.
Uma prática comum das organizações é contratar o Programa de Desenvolvimento de Líderes na sequência dos resultados da Avaliação de Desempenho por Competências. Os maiores e mais comuns gaps das lideranças poderão ser trabalhados ao longo do programa, para reduzir ou eliminar essas lacunas.
Algumas organizações também usam a consolidação da Pesquisa de Clima para entender quais são os indicadores que precisam ser trabalhados. Inclusive, há alguns meses, realizamos um estudo com todos os resultados das Pesquisas de Clima concluídas em nossos clientes e identificamos que nem salário, nem desenvolvimento: o fator com maior índice de discordância é a liderança.
Mas, no final das contas, o que tudo isso quer dizer? Que o desenvolvimento das lideranças é atemporal, pode começar a partir da necessidade que a companhia sentir de aprimorar as competências, habilidade e atitudes dos seus gestores. Um programa como esse pode ser aplicado tanto aos líderes em atuação quanto aos líderes em formação.
A Leme Consultoria tem soluções sob medida para todas as demandas de desenvolvimento de líderes, desde palestras até programas de longa duração. Nossos especialistas podem ajudar! Entre em contato pelo formulário no final da página! ◼
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O Programa de Gestão por Competência do Tribunal de Justiça de Rondônia cumpre, até o dia 30 de setembro, mais um passo para a implantação da nova ferramenta de modernização e dinamização a administração pública. Trata-se da validação do Inventário de Atribuições de Produtos (IAPs), que consiste na descrição das funções de cada servidor no setor onde é lotado.
O trabalho de apuração dessas atribuições foi iniciado no mês de junho, em etapa anterior, na qual a comissão de implantação do programa fez entrevistas com os servidores que ocupam cargos de gestão para mapear as competências técnicas e comportamentais, a fim de servir como subsídio nas tomadas de decisões, ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Tudo para alinhar as competências funcionais às estratégias organizacionais.
Os servidores descreveram todas as atividades aos consultores contratados pelo TJRO, que por meio de metodologia consagrada, define de maneira construtiva e participativa as expectativas de entrega de cada função/papel para tornar o trabalho melhor. As informações sistematizadas agora serão validadas pelos mesmos servidores e, posteriormente, norteará as ações estratégias de capacitação e desenvolvimento dos servidores, com impacto também na sua avaliação de desempenho e remuneração.
Modernização
O modelo de gestão por competência, pelo seu caráter modernizador, passou ser adotado em várias instituições públicas, amparadas pelo Decreto 5707/2006 da Presidência da República e, no caso dos órgãos do Poder Judiciário, pela Resolução 111/ 2010, do Conselho Nacional de Justiça.
O objetivo é estabelecer um modelo de gestão de recursos humanos a partir do conceito de competências, visando melhorar os processos de seleção, retenção e desenvolvimento dos servidores do TJRO, bem como complementar as melhorias trazidas pelo Programa de Gestão e Simplificação de Processos.
Assessoria de Comunicação Institucional
Fonte: Portal TJRO, publicada em Porto Velho, 28/09/2011.
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